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愉悅資本劉二海：決定企業價值的是“基因”不是互聯網技術

愉悅資本JoyCapital 2017-06-06 12:48

來源 | 愉悅資本JoyCapital（ID：JOYCAPITAL）

文  | 華興阿爾法

今天的這篇文章來自“華興有個Alpha”線下活動——“思想者聯盟”。愉悅資本創始及執行合夥人劉二海做了主題為“創造新物種—創新企業基因編輯實踐“的分享。

企業發展的基因到底是什麽？

創建新興企業的過程中，什麽是最關鍵的要素？哪些東西起到了決定性作用？

如果是在生物界，當然是基因、是DNA起到了最關鍵、最重要的作用。大自然豐富多彩，企業同樣如此，VC、PE們所投資的企業只是企業眾多存在形態中的一小部分。這之外，比如很多家族企業經營得很好、並不需要外部投資，再比如你專註做一家壽司店同樣也可以賺得還不錯，流水、利潤都很健康，但這些企業不一定適合PE、VC。

我們回到問題的本源——企業發展的基因到底是什麽？

很多人在美國留過學，在學校周邊的中餐館吃飯時往往會遇到這樣的情況：如果是中國學生，老板會給你“留學生菜單”；如果你說無所謂，那就是一份給老美的“中國菜單”。美國的中餐往往味道偏甜，中國人不一定習慣。如果你是來美國讀書的中國學生，那麽你的口味很有可能還保持著“家鄉的味道”，所以老板還會準備一份“留學生菜單”。

大家可以註意到，在中國喝咖啡喝的是糖和牛奶，因為習慣喝茶的中國人並不喜歡咖啡的苦味。但現在越來越多中國人開始接受不加糖和奶的美式咖啡了。

通過這兩個例子，我們可以看到即使是非常簡單的咖啡和中餐在中美兩國，由於環境不同，也都發生了變化。中學課本有篇文章叫《晏子使楚》，里面寫到“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。水土異也。”都是橘子，生長在南方和北方，葉子看起來還是相似的，但味道實際上差別很大，因為環境、地域、水土的原因。

那麽，究竟什麽因素在企業發展中起到關鍵的作用？

我們先來看幾個例子：

1.技術：蔚來汽車

蔚來汽車靠的是什麽？肯定是技術。成立兩年多以來，蔚來汽車不斷創造一系列世界紀錄。比如在全世界各個知名賽道上，分別創造了最快電動超跑、最快無人駕駛電動車等等紀錄。對於這樣的一家造車的企業來說，技術起到了至關重要的作用，如果沒有技術，這類企業肯定活不下來。

2.平臺：小豬短租

小豬短租和Airbnb都是平臺型公司，是房東和房客雙方交換信息、實現交易的地方。比如說，前國家女排運動員薛明把自己在後海附近的花房租出來，你可以去喝喝茶，可以去買花，這個生意就很難講技術。Uber有技術嗎？貌似也談不上——因為它在中國和滴滴打仗的時候，也沒有靠技術取勝，主要因為它是平臺型公司，平臺上聚集的客戶越多、使用越頻繁、交易量越大，價值就越大。

3.基礎設施：京東

京東經常拿高管們騎車送貨做PR的傳播點，為什麽是騎車送貨？這是京東成功的關鍵。因為中國的大件物流不發達，你想用快遞郵電視、冰箱、彩電，沒有快遞願意接收。京東之所以能夠做到今天這個規模，很大程度上是因為突破了“大件物流”這個基礎設施。一旦突破之後，市場就變得非常巨大——物流起到了非常重要的作用。

可見在不同的創業公司的發展過程中，有些是技術扮演著非常重要的角色，有些是平臺發揮了關鍵作用，有的是基礎設施的完善最核心，不一而足。

面向根據地的投資策略

2004年是我剛入行的第二年，那一年我去山東參加一個會議，聽到幾位資格比較老的投資人說“不做VC了，太沒意思了”。為什麽會有這個想法？因為“行業里來了幾個年輕人，很快就做了不少優秀項目，老同誌在這行做這麽久，也體現不出來什麽積累。”

當時我剛入行，聽完一喜，新來的都可以做好，看來我問題也不大。再深入一想，感覺VC這事也不太靠譜，因為做再久也沒有積累。實際情況是，VC的積累效應的確並不是特別強，這就是為什麽很多年輕人也能做得非常不錯的原因。

所以，從業十五年來，我一直在思考，如何在VC這一行做出來“積累效應”？思考的結果就是“滾雪球”——我們一直在提的“根據地投資”。怎樣把雪球滾大？

巴菲特有一句名言：“人生就像滾雪球，最重要的事是發現濕雪和長長的山坡。”沒有濕雪滾不動，還需要山坡足夠長，如果只有一點濕地，雪球也滾不大。“雪球效應”與“指數效應”和“複利效應”極為相似：雪球只滾一圈，複利並不大；如果你每圈都能讓雪球增加一點，推起來又不那麽費力，一段時間之後，你就會發現雪球滾得非常大。

這就是我當時思考的“怎樣才能做積累？”後來就形成了愉悅資本“面向根據地”的投資策略。

成為“根據地”需要幾個條件：

第一，市場空間足夠大；

第二，已經投出了數一數二的項目，否則大家不會認可你；

第三，要有人脈。

很多人問我們怎麽投到摩拜的？其實對我們來講不難：第一，這是我們的根據地，我們從2005年開始就一直在研究出行領域，十分熟悉；第二，有人脈有理解力，做這事難度就不那麽大。如果你之前對這個事情沒什麽了解，拿到這個項目就判斷特準，以此來說”金手指“，這不大現實、長期看也比較可怕。

戰略制定和戰術不一樣。戰略制定是什麽？集中三倍五倍優勢兵力打擊敵人。水平基本相當的情況下，用三倍的力量打擊對手，還贏不了嗎？戰略的制定就應該是這樣的。所以那些越是不需要用腦思維、不需要判斷的項目，就越是好項目。

沒有積累、沒有根據地是一種什麽樣的情況呢？我們認為就是每次都在拼刺刀：你雖然研究了很長時間，但每次接觸都像生手一樣、從零開始，這種情況下，想要每一次都判斷準確就比較難，就像是拼刺刀的遭遇戰。

孫子兵法講“不戰而屈人之兵”，不需要判斷，不打仗就能贏，不是更好嗎？前提是你做好了戰略。有句話叫”狹路相逢勇者勝“。打個比方，某個朋友介紹一個項目給你，同時他也把這個項目介紹給了其他九個投資人。其他人都沒有投，只有你投了。你投了意味著你有這樣一個預設：在至少十個人都了解這個項目的情況下，信息不對稱帶來的投資機會是不存在的，而你投了，你的預設就是你比大家都聰明，只有你看到了其他人沒有看到的價值，你的眼光比大家都好。其實，這會使你自己的壓力非常大。

也有人會問，那你們難道整天都龜縮在根據地里嗎？顯然也不是這樣。我們對擴充根據地永遠保持最敏銳、最警醒的狀態，同時又具備開放的心態，兩者結合——一方面，不斷豐富已有根據地，一方面增加新領域的根據地。

創造價值二分法：一橫一豎

商業到底是在做什麽？

歸根結底就是”價值創造、價值分享”。如果沒有價值創造，只做價值分享，估計只能是收稅或者做公益。企業就必須既創造價值，又分享價值。價值創造的關鍵點是什麽？可以是技術、平臺，可以是基礎架構的完善，它們都創造了價值。那麽，如何判斷究竟是哪些因素在價值創造的過程中真正起作用呢？

我們采用了二分法：一橫一豎。

一橫：你在所處的價值體系中能夠生存，有你的不可替代性。

一豎：你面臨的各種各樣的競爭。

“一橫”，有時候這一橫非常難受，大家都一樣，如果能跟別人有區別、不一樣，那當然厲害，“一豎”就會省點勁；如果“一橫”跟別人完全一樣，就要在“一豎”中比別人厲害。

我們來看看這盤棋，拿它做個比喻。如果你執黑子，黑子在這局棋中要能站得住，你的模式、價值體系必須不能讓別人殺掉你，你就能生存。下圍棋的都知道得有雙眼，沒有雙眼就活不了。

再舉一個“一豎”的例子：黃石公園每年都清點狼群，在地圖上用不同顏色標出不同區域的不同狼群。狼群各有各的領地，如果一只狼跑到其它狼群的領地，就會被驅趕出去。所以在“一豎”中，你必須要有自己的領地。

如果一個公司，同時具備了創造價值和價值分享，相對而言就會在競爭中處於比較有利的位置。假如你做PC、別人也做，你就要在執行力上下功夫，要求你的團隊非常厲害；假如你恰好獲取了壟斷地位，贏者通吃，在市場上又是先行者，這種情況下，即便你總出錯，一時半刻也不會有人威脅到你。

最近幾年，大家的突出感受就是，創業公司成長進化的速度越來越快，原來一家公司從創立到上市至少需要6、7年，但現在這個時間越來越短。我們認為中國創業公司正在經歷一個“魔鬼通道”的過程。共享單車、團購、二手車、O2O這些所謂的“風口”上的公司，都是從“魔鬼通道”里廝殺出來的。為什麽在中國有魔鬼通道？因為市場巨大，競爭壁壘不高，利益又巨大，那你只能拼，別無他選。

“一橫”中，如果你的創新度不是特別足，你就必須在“一豎”中補，這時候拼的就不只是產品，還要看你的PR能力、融資能力、帶團隊的能力、甚至吸引人才的能力。

四種力量重塑中國新經濟

在中國的環境里，哪些因素起到了關鍵作用？

1.技術：移動互聯網、IOT、AR\VR、AI、大數據、雲計算等。

《從0到1》這本書，其實只講了一個主題：技術。對於技術這個要素來說，從1到N的積累擴張的價值遠遠沒有從0到1的技術突破的價值大，這一點極其重要。

2.產業：產業後發、完善基礎設施、放松管制、進口替代、產業升級等。

產業後發——在中國有很多後發產業，汽車、食品都是；基礎設施完善——阿里當年做支付寶就是完善基礎設施，京東做物流也是如此，這點和技術沒什麽關系；放松管制，這會釋放出大量產業級別的投資機會。國外的VC可以不考慮這些，過去在中國你也可以不考慮這些，但今天在中國不考慮產業環境、基礎設施、產業的後發、政策管制，最後會受到非常大的影響。

3.社會的發展：城市化、消費升級、老齡化等。

社會的發展有幾個趨勢特別重要。大家經常說的新時代、二次元、宅男，都是群體的變化。比如，2000元一件的波司登羽絨服你不願意穿了，因為你聽說“加拿大鵝”更保暖，即使8000元一件你也願意買——雖然溫度其實也沒那麽冷。消費升級實際上跟功能沒多大關系，主要是心理感受，只要你的產品/服務是提供給人的，你就必須關註這一點。

4.模式：共享經濟、眾籌、連鎖經營等。

為什麽我們對技術高度重視？因為它確實改變了一些公司的命運。就投資這個行業本身來說，某些工作幾年之後也可能會被替代，尤其是篩選早期項目：通過不同維度做幾個模型來篩選，最後出來的、可投資的數目就非常少了——看起來很神秘的東西，用技術的方法很輕易就解決了。

我們把傳統行業與高科技的關系在中美兩國的差異比作披薩餅和千層餅。美國的傳統產業比較發達，與高科技是有區隔的，就像是披薩餅的面胚和上面那層餡料，彼此之間分得比較清楚。

中國的傳統行業不發達，相當於傳統產業與高科技同時在發展，這個過程里，兩者產生融合，就像千層餅一樣，你分不清它是純高科技還是純傳統行業。這種差異導致你在中國不能純粹使用技術、或者某一單一維度來做判斷。

市場上的五種機會

把中國的”餅“切開之後，會發現五種機會：

第一類，典型的矽谷公司模式，技術制勝，風險很大，成長很快，死得也快；

第二類，科技公司，有非常強的科技背景，但是它依托於某個具體行業；

第三類，產品公司吸納高科技；

第四類，服務公司吸納高科技；

第五類，新模式。

第三、第四類是我覺得特別重要的類型。我們早年間投資過麥包包，剛成立那幾年發展速度非常快，後來就不行了。我們後來總結，最根本的原因還是包包做得不夠好，又沒有品牌。在天貓出現之前，網上沒有特別好的包包，麥包包就很顯眼、表現很突出，可是當所有的品牌包都上線了，如果你這個時候還是沒有其他人做得好，當然就會被淘汰。

我們在這場實踐中有很多教訓，敗了，總得琢磨清楚為什麽會輸？這就需要把實際原因、關鍵要素搞清楚。做投資，如果你對行業沒什麽研究，就算懂點兒互聯網也沒什麽用。把行業弄明白、把產品搞清楚、把產品/服務/技術的關系搞透了，這些是最基本的要求，這樣，你就具備了辨識這五種機會的能力。

再來看三個案例

1.基礎設施：神州租車

VC一般不喜歡重資產，因為資本效率很低，所以VC喜歡輕資產，人人都明白這個道理，就會面臨競爭劇烈的問題。我們講在“一橫一豎”中創造價值，“一橫”中大家都差不多，但是在“一豎”中就需要拼了。所以，你能在過去幾年在O2O的競爭中，看到每月燒掉一兩億人名幣的情況很常見。

重資產公司同樣也有不錯的，比如神州租車，一年十多億的利潤做得很爽。2006年的時候，我們最開始是做車友俱樂部，收入來源靠會員費、保費、服務商的傭金。後來發現服務商這個環節出了狀況，第一次介紹客戶給他們之後，第二次再也不來了。為什麽呢？因為我們打八折，他們直接打七折，我們的客戶全跑了。我們的保費也曾經做到了好幾千萬一個月。但沒過多久，保監會出了個新規定，導致我們迅速從五六千萬的月收入銳減到一兩百萬，這塊也做不下去了。

輕資產弄不動，怎麽辦？只好往重資產做，車後服務的生意就變成了租車。租車這個生意現在看很普通，但2006、2007年的中國，大部分人是表示懷疑的。神州租車能在那個時點在中國做起來，有兩個非常重要的原因：

第一，支付手段與身份證認證。信用卡普及解決了支付問題，更換二代身份證解決了身份認證的問題；

第二，基礎設施的完善。2008年前後，GPS技術成熟且大規模投入使用，開車方便了大家就更願意租車，車丟了租車公司也更方便能把車找回來；自動擋汽車大規模取代手動擋，使開車人群規模大大增加。基礎設施的完善為神州租車提供了大發展的客觀條件。

這些因素形成了good timing，但重資產這個令人生畏的模式又擋住了很多人，加上神州團隊的超強執行力快速推進，這就是租車這個生意里的“一橫一豎”。租車這個生意後來成長性很好，我們賺了兩億多美金。

神州租車這個案例告訴我們：基礎設施的完善會產生很多投資機會，要麽你等它完善，要麽你自己把它完善。阿里做了支付寶完善了網上購物的信用和支付，京東做了大件物流完善了網上購物的交付環節，因為這些基礎設施最早只歸完善者使用的，京東物流早期不給別家送貨，阿里支付寶也只能在淘寶上使用，所以阿里和京東成了贏家。等壁壘真正構建起來了，這些基礎設施才被開放給社會使用。

回到神州租車的案例，在基礎設置之外還有一個重要因素也是投資時必須考慮的因素——行業管制。原來租車是需要牌照的，後來不需要了；互聯網金融、國企改制、物流、專車，在這些涉及到公共服務的領域，政策都扮演了非常重要的角色，必須要重視。

2.輕資產與重資產結合，低頻切入：途虎養車

做投資的沒有誰喜歡低頻的生意，都想著至少得搞個牙刷那樣的生意，一天來兩回，這得多爽！但是這個世界上低頻的生意其實非常多，電視機你不可能一年買兩回，手機一年一換差不多了吧？一年買兩輛車的情況估計也比較少見。

低頻的生意是廣泛存在的，低頻也能做成事。

途虎最早是從輪胎生意開始做。輪胎其實是更換頻率很低的產品，一般是兩三年換、六萬公里換，但好處是輪胎畢竟是兩三千塊的價格，高客單價是個切入口。

如果途虎第一天就從保養開始，一單500塊，其實毛利也沒多少。當時O2O風口的時候，很多創業公司從保養開始做，競爭非常激烈、補充非常高、切入非常辛苦。這個時候，從大家都不願意做的輪胎開始，因為有網絡，很容易把用戶切分出來，然後再導入偏中頻的其他產品和服務。

輪胎買了之後還要安裝，這就到了所謂“O2O”的offline。怎麽做？上門？自己開線下裝配店？這得需要多少人工？要求互聯網出身的一家創業公司迅速具備線下運營能力，這在短期內是不現實的、也是不經濟的。這個時候，途虎選擇了與線下汽修店合作的模式，線上交易、線下交付安裝，很快就做到了遍布全國的一萬家加盟合作店的規模。

這就是途虎構建的獨特的價值鏈：線上銷售服務和線下物流庫存自己做，具體的安裝線下店做。這樣就把輕資產的模式變成了偏重的，但與重資產相比，它還比較輕。

顯然，途虎既保證了自己對整個交易環節的控制力，又維持了較高的效率。如果沒有控制力，它很快就會被甩出去，因為這個事天貓可以做，京東也可以做，有流量的都可以做，途虎並沒有優勢；完全做線下，效率太低也沒有什麽希望。構建了這個獨特的價值鏈，途虎發展得特別快，很快成為汽車後市場絕對的老大，2016年做到了20億的收入。這個數字在互聯網養車領域已經沒有什麽像樣的競爭對手了。

通過途虎這個案例，我想說的是，從低頻切入，在模式上把輕和重結合在一起，也可以做得非常優秀。

3.市場容量：人人網

人人網這個項目經過了很多周折，它們最初買了很多公司、嘗試了很多種轉型方式，最後買了校內網，但是校內並沒有成為微信或者Facebook。

這個案例有幾個啟發：

第一，早年間，市場上錢多錢少非常重要。市場上錢少的時候，人人手里大概有融來的四五千萬美金，而當時的情況是，200萬美金就可以買貓撲，一點點錢就可以買校內，VC們反倒是手里沒大錢，人人就可以用這種買小公司的辦法捕捉非常多的機會，這是它早年成功的重要因素。現在，行業內錢太多，好項目還沒放出來，早就被推到了很高的估值，想再走這條買買買的路是不行了。

第二，過去做項目，講究單點突破、迅速擴張、形成壁壘。人人網的確做了，在學校里也曾經紅極一時，但是我把它比喻成“太湖里的生意”，因為它只是短期內在封閉的校園里做得比較多，放到公眾的大江大海里，是否依然是一個好東西呢？未必。在太湖里起家，你得找到一條通路直達長江口、直達大海。

這條路是什麽？對當年的人人來說，可能就是移動。校內早年和Facebook一樣是用email，可是中國主流人群的通訊工具是手機，email不足以讓你在中國主流人群中扮演角色。換言之，你的確做了單點突破，在一定範圍內做了一些擴張，也有了自己的壁壘。可是，能做到多大？能持續多久？這些都是問題。

人人網之外，開心網當年也火得一塌糊塗，也做到了單點突破、迅速擴張，最終同樣沒有做成。這兩個案例帶來非常多的啟發：你成功了，但是有可能做的只是一個窄市場，放到一個廣闊的市場中，你卻未必能做好。因此，單點突破未必一定能成，但是不突破肯定不行。

總結一下今天講的：常規上，都追求高頻、輕資產，但這不是鐵律，今天我們說低頻、重資產也是可以的。這實際上回到了商業的本質，就是看你能不能創造價值。怎樣創造價值？你可以通過改造基礎設施、形成自己的方法。回到商業的本質進行創新就有機會，而不是簡單地說矽谷出現什麽，就學什麽，有的需要改造，有的需要本土的創新。

總結下來，獨特的價值體系構建了商業模式，我們要想辦法構建獨特的價值體系，價值創造、價值分享，一橫一豎、四個維度、五種機會，最核心的還是要把握住核心價值。構建價值鏈沒有定法，關鍵是你構建的價值鏈在體系中能夠跟別人抗衡——世界千羅萬象，只能把握好這個基本。

謝謝大家！

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