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原創     2017-04-15    姚斌
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我特別註意到，伊查克·愛迪思之所以不以財務指標衡量企業生命周期，是因為財務報告顯示的只是歷史的某一時刻。除非公司陷入無法處理的麻煩，否則那些報告根本不能預示未來。用財務數據預測未來，幾乎沒有任何價值。因此愛迪思認為判斷企業生命周期沒有簡單的辨別公式。愛迪思法都是以領導層角色和組織效率入手，但這些東西往往很難客觀地衡量。不過即便如此，我們如果通過仔細的觀察和研究，還是可以洞察出來的。

按照伊查克·愛迪思的觀點，盛年期不進則退。沒有任何選擇，要麽繼續鼎盛，要麽走向衰落。但是走向衰落的更有可能。許多公司往往在最美的時候就悄無聲息地進入最壞的階段，而一旦進入最壞的階段，就等於進入懸崖之巔。所以投資者對比必須高度重視。

判斷企業生命周期可以從其靈活性和可控性入手。企業在盛年期之前往往很靈活，但卻容易缺乏控制。當它處於盛年期時，既有可控性又有靈活性。而到了老化階段，就可能具有可控性，但卻失去了靈活性。盛年期不是終點，只是一種狀態，是曲線上的一段。

有的企業在學步期就已經上市了。這個時期的企業實際上無法貢獻利潤，它是以銷售為導向的，它還不是現金奶牛。因此投資者不要寄期望它們能夠賺多少錢。不僅如此，學步期企業還必須提高市場份額，有時還需要以利潤為代價。如果有5%的壞賬對自負銷售成本的銷售商來說也是正常的。5%的壞賬是一個上限，如果超過5%，就是不正常。特別要註意沒有成本控制的企業，即便銷售在增長，公司卻要賠錢。當成本超過售價時，賣得越多，賠得也越多。不正常的問題總是悄然而至，等到差不多來不及的時候，就好產生一場危機。

對一家成熟的公司做出判斷更為重要。因為在市場上有許多明星公司都是屬於成熟的公司。對於這樣的公司，如果它們在三年期內沒有推出一定數量的新產品或沒有開創有希望的事業，那麽該公司不是在衰退，就是瀕臨衰退。因為如果是一家盛年期公司，它並不會依賴單一的生產線或市場。盛年期公司通過各種方式成長：或開辦新的子公司，或每年研發更多的新產品。這些新產品創造了能增加銷售量的新的特定市場區域。

1966年，迪斯尼在其創始人沃特·迪斯尼去世後，公司一度在掙紮中求生存。1984年，其後續者重新構建了組織結構和戰略管理層，聘請了最具創造力的天才來領導公司，指導公司聚焦於顧客需求和財務成果，並選擇銳意進取的戰略以激勵傳統的和全新的業務的成長，大力拓展其創始人最初為公司構思的商業理念，開辦了諸如“好萊塢唱片”、“歐洲迪斯尼”和“迪斯尼商場”這樣的企業，不斷進行業務創新。到1995年，公司終於步入了輝煌的盛年期。

官僚作風盛行，照本宣科，工作熱情冷卻，以及八面玲瓏，這些都是盛年期公司危險的征兆。但是有太多的盛年期公司會忽視它們退步的跡象。他們高興並沾沾自喜於資產負債表和損益表上呈現出的成果。不願意接受拓寬業務的構想，認為在市場上領先可以繼續輝煌。在盛年期後期，公司依然強壯，這會導致投資者誤以為它們仍然身處鼎盛，而實際上公司已經進入老化階段了。

老化階段，也就是貴族期，公司現金充裕，產品邊際利潤很高但沒有變化，管理者抵不住通過提高價格來增加收入或邊際利潤的危險誘惑。由於早期創新精神幾乎消耗殆盡，使得他們不能使公司成長並通過探尋新的市場而擴張，不敢創造性地投資，回避風險，不去孵化新產品新服務，只關註今天公司的產品和服務，通過降低成本維持獲利能力。四面出擊直接收購那些甚至與自己公司業務不相幹的公司，而實際上他們自己的公司就有可能是一個絕佳的被人接管目標。最後日子必定由壞變糟，於是現金開始短缺，瘋狂削減成本，將產品價格擡到無法再擡的上限，這樣公司就進入了貴族後期。

急劇衰敗的公司，特別是貴族後期和官僚期，幾乎沒有搶救時間。彼時市場份額下降，收入降低，現金流變負數，利潤也消失了，然後虧損，唯有低價變賣資產填補開支，並且緩慢地收縮規模，零星地不斷地解雇員工，此時公司處於懸崖之巔，危機深重，奄奄一息，逼近死亡期。按照愛迪思個人的意見，無論多麽超凡脫俗或無畏的人都不能使之重生複活，返老還童。投資者不應該相信，這種公司未來將重返鼎盛，畢竟能夠返回盛年的公司鳳毛麟角，為數不多。

湯姆·彼得斯在他的著作《追求卓越》中描述了公司的最佳行為，好像它們正處在盛年期，值得所有的公司效仿，但是在盛年期的理想行為並不一定就能夠將公司帶向盛年期。沒有絕對正確的解決方案。要視情況而定，對和錯要取決於需要做什麽和怎麽做，這一點對於投資者同樣重要。為此愛迪思總結出二十個管理神話，批駁這些神話可能有助於我們更好地理解企業生命周期。

1、獨裁的公司不會興旺

並不總是這樣的。嬰兒期公司就需要獨裁，貴族後期公司同樣需要獨裁。

2、每個會議都應該有限定的議程

不完全是。學步期公司就沒有。

3、成功的都是那些最靈活的公司

錯。靈活性是成長階段公司的特征，而平衡的可控性是公司老化的特征。

4、公司越早吸引到風險投資家就會越早越快地得到發展

不一定。某些投資者只對短期的交易感興趣，他們在尋求快速回報。

5、市場營銷和銷售應該聯合工作

不錯，但問題是怎麽做。比如嬰兒期要做的是求生存。

6、如果公司一貫地超額完成它的銷售和成本計劃，這是一個表明公司管理得當的標誌

錯了。當實際的銷售水平一貫地高於預算，而且實際的費用總是低於預算的時候，這說明預算做得太容易。

7、金庫中充裕的現金是公司管理良好的標誌

事實剛好相反。現金充裕的公司是一個老化的正在失去活力的公司。這樣的公司既沒有眼力也沒有幹勁去尋找新的有希望的成長和利潤的機會，這肯定是一個正在老化的公司。

8、健康的公司展現出一致的管理風格

這是一個誤導。比如盛年期公司就會包容多樣化的管理風格。反而是貴族期或官僚期公司才會趨向收容有相同管理風格的管理者。

9、當公司追蹤財務和經營信息不力的時候，它可能需要一臺新的、更強大的計算機

問題不在於公司的計算機技術或信息系統上，而在於效率低下。

10、戰略決定組織結構

錯了，應該相反，結構先於組織。有什麽樣的結構，才會有什麽樣的戰略。這個結構包括競爭結構。

11、沒有最好的組織結構

你不應該在學步期分權，那樣的話你將失去控制。你也不應該在貴族期分權，那樣的話沒人能使用好它。你應該在到達盛年期時分權。

12、有最好的報酬系統

錯。當公司步入老化階段，股票期權與其說是報酬不如說是愚弄。因為下降的股票價格只會提醒每個人：公司正在衰敗。

13、強大的計劃部門是健康的標誌

不要拿自己開玩笑。事實剛好相反，計劃部門的任務不是制定計劃，是整個組織的人都在做計劃。

14、永遠運用團隊工作

這就跟說“永遠快樂”一樣。沒有人反對決策，看起來就好像確實有了團隊工作。

15、有人是天生的領導，有人是天生的下屬

這就是管理偏見了。實際上，每個人都是天生的領導者。

16、緊縮提高效率

又錯了。如果緊縮破壞了相互信任和尊重，它能立即危及公司長期的健康。

17、財務總監應該分管所有的行政和財務功能

這種結構只對學步期公司起作用，盛年期之後會招致災難。

18、長期的領導是理想的

某個人領導公司30年，任期結束時，公司該慶祝其浩瀚的恩德還是該慶祝解除了長期的壓迫和遲來的解放呢？要使情況而定。

19、企業歸企業，個人生活則不同

適用於企業的也同樣適用於家庭生活、個人生活、學習和娛樂。

20、管理著作知其所言

每一本書都使我向更高層次的真理邁近了一步。每個創造都只不過是一份進展報告。