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4月23日晚八時，《征途2》突破最高同時在線人數30萬。
事情開始變得不太一樣。
首先，這是巨人網絡 （NYSE：GA，以下簡稱「巨人」）董事長兼CEO史玉柱給這款遊戲開的及格線。在他看來，一款遊戲如果超過30萬人同時在線，意味遊戲內玩家互動深 刻，也意味全國大部分網吧會有兩至三名玩家，除非之後運營商自己犯錯誤，這是一款遊戲能否穩定生存的標誌。
其次，史曾放言：如果《征途2》突破60萬，他將辭去巨人CEO一職，因為60萬人同時在線意味一款遊戲的用戶規模和營收已可支撐一家遊戲公司上市；而這一數值，同時為近三年國產遊戲最成功的標竿線。
據記者瞭解，《征途2》同時在線人數突破30萬比預期快了半個多月；該遊戲於4月8日內測，當時的同時在線人數是20萬。
23日的「30萬」頗值得玩味。
第 一，這款遊戲的成功與否，將直接影響巨人未來幾年的業績和資本市場表現。在巨人2月發佈2010年4季度財報的電話會議中，已有超過60%的問題圍繞該產 品；第二，它的商業模式與《征途》乃至整個中國網遊界截然不同——從向玩家出售道具收取費用，到向玩家收取他們在遊戲內部交易的5%交易費用，這代表了巨 人公司的某種探索。
創新企業的所謂「試錯」，是企業在綜合當時的所有信息後認為最為正確的一種主觀性選擇。網絡遊戲雖不像互聯網工具性產 品，試錯一旦被驗證成功，公司將獲得壟斷性市場，但至少能搶到某領域最大規模的用戶群，追隨者只能被動分羹；而商業模式的變更是一個行業最本質的創新，如 果《征途2》被驗證成功，《征途》與盛大《傳奇》當年引領中國國產遊戲從時間收費到道具收費的跨越很可能重演，這也意味，已低迷三年的中國網遊界或將迎來 一個新機會。
不過，這一數字對巨人公司內部而言，事情可能更為有趣：「30、60」，是史玉柱給他真正意義上的第一位弟子、巨人副總裁紀學鋒開出的考核表——它牽出了過去三年，巨人不為人知的舊故事；亦某種程度隱現了，巨人即將發生的新故事。
2007年底，瑞銀集團（UBS）的兩份投資研究報告判斷——巨人公司前景不明朗。
在這兩份長達50多頁的投資報告中，瑞銀論述：當時《征途》營收的50%掌握在巨人5%的客戶手裡，「一旦他們的消費方式或《征途》對他們的吸引力發生負面變化，《征途》營收將發生巨大的負面變化。」
此 前兩個月，因《征途》意外爆發的偶然性事件「私服擴散」，記者曾走訪和電話調查全國多家網吧，結果顯示：《征途》玩家出現較大流失趨勢。不少玩家告訴記 者：「這是一款好遊戲，不過確實燒錢，我們剛開始沒想到會這麼花錢，但後來發現實在吃不消」、「周圍玩《征途》的人越來越少，這款遊戲的玩家流失速度可謂 迅速。」
這個時間，距離《征途》問鼎國產單款遊戲最高榮譽——同時在線人數210萬、成為「中國第一網遊」尚有半年；而距搜狐旗下暢遊憑藉單款遊戲《天龍八部》獨立上市，尚有一年半時間。
巨人「試錯」
道 具收費模式起始於韓國，2006年，盛大的《傳奇》與巨人的《征途》先後一週內學習該理念，其中史玉柱通過後者又將其利弊發揮到了極致，中國網遊界由此掀 起第一場革命，《天龍八部》正是這一商業模式的最後一位受益者。在它之前，各大網遊公司已因巨人的成功紛紛效仿商業模式的演變，中國遊戲市場總值也實現了 從幾十億到幾百億規模的飛躍。
不過，自《天龍八部》之後，中國網遊界再沒出現過一家上市公司，而整個遊戲行業的增長速度，亦放緩至20%甚至10%。
在外界看來，在2009年10月推出《綠色征途》似乎是史玉柱開始反思道具收費模式的一個徵兆，不過真實的故事是：裂變發生得更早。
根 據巨人2007年11月登陸紐交所後發布的第一份財報：相較2006年，巨人2007年三季度淨營收、淨利潤和毛利潤同比增長都達到三位數增幅，但相比二 季度，《征途》平均同時在線人數和最高同時在線人數分別下滑6.6%和17.2%；此後兩季，巨人淨營收、淨利潤和毛利潤增長在40%、34%和89%左 右，且呈不同程度的遞減趨勢。
春江水暖鴨先知——上述財報透露的些許變化，於當時整體網遊市場似乎波瀾不驚，但巨人內部，已預感到了某種山雨欲來風滿樓之勢。
「所有的商業數據都在下滑，玩家的罵聲也在那裡，我們開始思考道具收費模式是不是真有問題。」4月27日，當時擔任《征途》項目負責人的紀學鋒在接受記者採訪時坦言。
巨人清楚：他們必須討好玩家。不過，人類在應對危機的思維模式通常不可能一步到位革新——史與紀，這兩個頗為大膽的人物開始了多種方案的討論和實踐。
第一個自然反應是：是否可以在老遊戲上做調整？
在 《征途》與《傳奇》以前，玩家通過購買點卡並根據遊戲時間向運營商付費，但《征途》以最極致的方式顛覆了進入門檻：玩家可以在遊戲內自由遨遊，不過若想獲 得成功的快感，就必須購買各種裝備精良的道具。現實中的「富豪」可以通過一擲千金在遊戲內所向披靡，而巨人在賺得盆滿缽滿的同時，也背上了「不公平」的罵 名。
2008年中，史玉柱與紀學鋒開始對《征途》進行系列調整。「但結果發現適得其反，我們不但沒有討好到玩家，還得罪了一群已習慣原有模式的玩家。」紀學鋒說。第一次試錯的結果：巨人2008年三季業績較二季萎縮一半，股價也隨之攔腰截斷。
《綠色征途》是巨人的第二套方案。這款遊戲具有一定試驗性質，並不強調做收入，而在於探討是否可能通過一個新創造在道具收費模式上調整《征途》，它的利益被部分傾向於非付費玩家。探索初現成效，該款遊戲突破同時在線人數46萬。
到第三套方案醞釀時，巨人突然開始感覺到了某種程度的豁然開朗： 部分調整可能並不解決問題，真正需要改變的是「立場」；而《征途》的危機或許不止是巨人的危機，更可能是道具收費模式面臨週期性的侷限性，即將進入與時間收費模式相同的「五年之癢」。
這個時候，意識到道具收費問題的並不止巨人一家，部分遊戲公司已重返時間收費模式。然而史玉柱判斷：歷史不可能重演。基於這一判斷，巨人事實上已站在了革新的風口浪尖上。
兩個男人的反思
49歲的史玉柱，當然關注《征途2》的發展。
適時退出CEO一職，是其上市後的心願。通過多次協商，董事會與史玉柱最終達成一致：由後者開出一張考核表，如果《征途2》能被市場驗證成功，史玉柱方可卸任這一要職。
這是那張「20、30、60」考核表的由來；不過，對於當時年僅29歲的紀學鋒而言，他的第一個顛覆性問題卻是——史玉柱是一個「正常人」嗎？
出生於1962年的史玉柱29歲即創立巨人高科技集團，從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，這是中國最具傳奇色彩的創業者之一，33歲已榮登《福布斯》中國大陸富豪榜第九位。「從某種程度上說，史總的生活方式和思維方式和我們已經不一樣了。」紀學鋒說。
這可能也正是《征途》的由來——史玉柱的「階級立場」，決定了他站在花錢玩家角度思考問題的道具收費模式理念，他更容易成為精英的代言。
與 此相反，2005年畢業於復旦大學數學系的紀學鋒是平民，在進入巨人前企業經歷一片空白。進入巨人後，紀一直扮演的是史玉柱的執行角色，《征途》是他負責 的第一款遊戲，他見證了《征途》將時間收費模式成功踢出歷史舞台的輝煌。可以說，此前的紀學鋒在「史紀研發之唱」中學習良多，但對遊戲的理解，基本沒有自 己的思考方式。
另一事實是：自巨人上市，史玉柱已表現出「向後退」的心態，很多事情不再親力親為，轉而更多扮演作為玩家的建議者角色。也由此，紀學鋒開始有了更多的自主和拍板權。
「在這個過程中，我就在不斷犯錯誤，」紀說，通常人在遇到挫折時就會反思：「然後我就發現，其實我對用戶並不是很瞭解，我對用戶的瞭解更多是來自史總那個層面對我的影響，但實際上可能只是代表了他的那個階層。」
此後紀學鋒的反思，層層深入——如果史玉柱只是代表了玩家的某個階層，那麼，另一個階層的非花錢玩家我到底要不要？如果要，我該怎麼要？而與此同時，對他來說，一個實踐其理念非常關鍵的外部條件已經成熟：
2009年初，為擺脫大公司的富貴病，創新激發團隊的創業熱情，巨人的「51%+49%」內部機製出台。巨人鼓勵公司員工實踐他們的創新理念，在這些新成立的子公司中，巨人佔股51%，創業團隊佔股49%，後者有很大的財務自主權和人事權，並可獨立上市。
紀學鋒開始和他的團隊一起實踐他們自己的商業意志。
其重中之重，就是決定《征途2》的整體定位。「我們認為要反《征途》而行之，站在非花錢玩家角度思考問題，因為我也不希望用戶是從我的左口袋到我的右口袋，這對我們沒有意義。」紀學鋒說。
不過，躊躇滿志的紀學鋒剛開始並未獲得史玉柱的完全認同。雖然在大方向上，史玉柱認為這個新想法值得一試，但他仍然感覺不舒服。
「是不是可能再往花錢玩家方面傾斜一點呢？」史不止一次向紀發問，紀學鋒不同意。
解析《征途2》
習慣了快意江湖的史玉柱，在《征途2》中感到不習慣。
相比打打殺殺的《征途》文化，《征途2》呈現了更多的溫情畫面：莊園、寵物、朋友、交流、家庭等。所向披靡、至高無上的英雄主義不再是唯一價值觀，玩家可以在這裡尋求到升級速度之外的存在感，如默默勞作，通過打造裝備來換取遊戲銀，從而享受遊戲的樂趣。
而一個「英雄式」人物可能會感覺不適應：因為像以往那樣通過金錢在裝備商店買到更好的武器，不足以稱霸這個江湖。在這裡，這些裝備商店已經消失，好裝備只能通過現有裝備獲得，而所有升級必須依賴裝備，它主要來自其它玩家完成的打BOSS任務。
換言之，巨人在《征途2》扮演的角色，開始像一座交易平台：一些追求免費玩遊戲的玩家通過耕作裝備換取生存權利，另一些則通過購買這些裝備實現《征途》的樂趣。而在此過程中發生的兌換交易，是《征途2》的商業模式——每筆交易，巨人收取5%的交易費。
從 理論上講，這款遊戲與以往遊戲的一個很大差別在於——承認了玩家在遊戲內的勞動價值。這一點，與當年盛極一時的Second Life（虛擬人生）非常相像。不過，以3D虛擬環境模擬現實生活的Second Life隨後走向衰敗，不少研究人士認為：用戶在其中缺乏目的性是它曇花一現的一個重要原因，比如在Second Life後期，被發現主要用戶集中在「聚眾賭博」以及「色情」的地方。
「我們借鑑了Second Life和SNS的一些元素，但主體還是從遊戲出發，遊戲和社區不一樣，遊戲具有更強的目的性。」紀學鋒說：「同時從商業模式本身，我們沒有過多考慮 Second Life，更多是從現實社會商業模式的運轉來看，《征途2》其實就是一個現實社會經濟體系的模擬，這裡有各種不同價值觀的人，有人喜歡打工，有人需要做老 闆。」
對巨人而言，《征途2》創造出的第三代商業模式更大的一個變化可能是——它實際上是延長了一個遊戲內部的「產業鏈」，從而使遊戲內部系統更為穩定，不致輕易被破壞。不過，這也決定它的收益將建立在遊戲內部交易量的活躍上，而遊戲的設計要求可能不像以往那麼簡單。
據 紀學鋒透露，他投入了一年半時間去做《征途2》的測試與調整，這包括對遊戲內遊戲幣、道具的設定；用戶之間需求差異的設定，因為只有用戶之間有差異，每個 玩家才不可能像小農經濟自給自足，需要交換；對花錢玩家和不花錢玩家需求差異的把握，必須確保整個遊戲內的道具消耗量足夠大，並使道具消耗具有層次感和多 元化等。
而這一過程，還包括對遊戲預防措施，因為一旦遊戲內部出現通貨膨脹、通貨緊縮或交易不活躍等問題，巨人須能及時啟動備用方案。
「因為之前對征途系列的調整，在付出幾億人民幣的學習費之後，目前巨人業績已連續保持四個季度的增長，所以我們現在更多不去考慮《征途2》的收益問題。」紀學鋒說。