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財報就像一本故事書 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901017hti.html

轉帖

 

一、編制客觀真實的財務報表是企業實踐誠信原則的第一塊試金石。

    巴菲特曾經在伯克希爾-哈撒韋的財務報表中明確告訴股東:「雖然我們的組織形態是公司,但我們的經營態度是合夥企業。我們不能擔保經營的成果,但不論你們 在何時成為股東,你們的財富變動會與我們一致。當我做了愚蠢的決策,我希望股東們能因為我的財富損失比你們慘重,而得到一絲安慰。」巴菲特對欺騙股東以自 肥的管理層深惡痛絕,他直言,那些愛欺騙投資人的經理人,一定無法真正管理好一家公司,因為「公開欺人者,必定也會自欺」。從企業的經營歷史來看,不講誠 信原則的企業,雖然可能暫時成功,但是無法長期地保持競爭力。

 

二、正確解讀財務報表,勇於面對現實而採取合理有效的行動。

    根據1990年以來愈加受重視的「行為經濟學」研究,在進行投資決策時,一般人有明顯的偏誤:當投資處於獲利狀態時,投資人變得十分「風險規避」,很容易 在股票有小小的漲幅後,就急著把它出售以實現獲利;相反的,當投資人處於虧損狀態時,投資人變得十分「風險偏好」,儘管所買的股票已經有很大的跌幅,但仍 不願意將它出售、承認虧損。當投資者需要周轉資金需要出售持股時,他們通常出售有獲利的股票,而不是處於虧損狀態的股票。這種「汰強存弱」的投資策略,是 一般投資人無法獲利甚至遭受重大損失的主要原因。

    美國芝加哥大學商學院的行為經濟學家泰勒博士,把這種行為歸之於「心理會計」作祟。泰勒指出,要投資人了結那個處於虧損狀態的「心理帳戶」是十分痛苦的,因此他們往往不出售股票,來逃避正式的實現虧損。他們寧願繼續接受帳面損失的後果,最後常以血本無歸收場。

    在類似的「心理會計」情境中,企業經理人面對投資決策的失敗,往往也遲遲不願意承認錯誤,甚至可能繼續投入更多的資源,讓公司陷入困境。財務報表反映企業經營與競爭的訊息,如何正確解讀它,運用它以邁向超過,考驗著每個企業領袖的智慧與勇氣。

 

三、要更加系統、全面、多角度地分析和思考企業的財務報表。

    閱讀財務報表,眼光絕不能只侷限在自己公司的績效上,必須同時檢視自己公司與大環境的關係以及與競爭對手的相互競爭關係。一個企業要創造財務績效,不能固守過去的成功模式,必須要有高度的應變能力去順應時代的變革。

    財務報表分析的最低層次思考,是找到公司營收、獲利、資產、負債等各種財務數據,並計算相關的財務比率;至於最高層次的思考,則是瞭解各種財務數據產生的 原因,預測他們未來的發展趨勢,並清楚企業在整個經濟體系中的定位。希臘哲學家柏拉圖對此有精闢的看法:「最低層次的思考,是對事物的知覺;最高層次的思 考,是能將所有事物都看成是系統之一部分的完整直覺。」

 

四、閱讀財務報表必須有整體性,要瞭解公司的運營模式,不宜以單一的財務數字或財務比率妄下結論。

    傳統分析觀點認為一家公司的流動比率(流動資產/流動負債)小於1將面臨償付風險,但對於沃爾瑪和戴爾這樣的企業,這種觀點就不適用。就流動比率而言,它 不只是公司能否支付流動負債的指標,對沃爾瑪及戴爾來說,它更是其商業模式的縮影。沃爾瑪和戴爾在上市後各花了30年和15年,才磨練出以「負」的營運資 金(流動比率小於1),經營龐大企業體的能耐,可見競爭力的培養必須靠經年累月長期的鍛鍊,也只有頂尖的企業才有能力與信心,以超級強力的現金流量彌補流 動資產存量過低的風險。

 

五、通過現金流量表看企業的競爭力。

    對於財務報表,大多數經理人和投資者關注的焦點,都放在利潤表的淨利變化上,而非現金流量,因此這種異常的情形,最容易導致誤判。有些企業的利潤表反映淨 利快速增長,仔細分析卻是應收帳款和存貨的暴增。獲利增加,伴隨著經營活動現金流的衰退,正是企業體質「似強實弱」的徵兆,經理人及投資人必須十分警覺。 對投資人來說,經常出現經營活動現金淨流出的企業,絕大多數都沒有投資價值。

    對企業來說,資金就相當於軍隊的士兵,現金流量表就相當於佈兵圖。不論是目前正在接戰的「經營活動現金部隊」,或是未來陸續投入戰場的「投資和籌資活動現 金部隊」,如果經理人不能謹慎部署,在經營、投資或籌資決策上的一個輕忽,也許就會造成致命的錯誤。而一次致命的錯誤,就可能摧毀企業數十年的努力。因 此,經理人對現金流量的掌控,要以「生死之地,存亡之道」的嚴肅心情來對待。

    對於派出沒有紀律的戰鬥部隊(經營活動現金淨流出)和輕率地浪費後備部隊(投資和籌資活動的現金流量)的企業經理人,投資人必須提高警覺。

    就企業的經營而言,短期要看經營活動的順暢;中長期要看投資活動的眼光;在整個企業運轉時,則必須確定籌資活動資金供應的穩定。

 

六、踏在磐石而不是流沙上——資產質量與競爭力。

    所謂企業經營的「磐石」,不是財務報表上的土地、廠房及設備,而是品牌、企業文化和良好的企業管理制度,離開了這些,有形資產便容易變成「流沙」。不論是有形資產還是無形資產,它們的價值都建立在「能為企業創造未來實質的現金流量」之上。

    在公司資產中,不論是現金、應收賬款、存貨、固定資產、長期投資等各個項目,都存在著風險——堅硬的磐石可能突然變成流沙。對於企業來說,無論是資產、負 債或是所有者權益,都對企業的競爭力的評估有著重大影響,尤其是無形資產的評價,儘管看不到實體,卻也潛藏著企業的真實價值。

    對企業而言,未來的現金流量,不是一連串可任意假設的數字,而是發揮競爭力,在市場中獲得實際經營績效的成果。公司的磐石應該根基於:以無形資產結合優質有形資產,藉以創造競爭力,再將競爭力轉為具有持續獲利的經營績效。

 

七、卓越管理而不是盈餘管理——盈餘品質與競爭力

    不論對經理人或投資人,盈餘數字的高低固然是關心重點,但盈餘品質才能真正反映企業的競爭力,創造企業 的長期價值。什麼是盈餘品質?盈餘品質一般由五項條件構成:1、盈餘的持續性越高,則品質越好;2、盈餘的可預測性越高,則品質越好;3、盈餘的變異性越 低,則品質越好; 4、盈餘轉換成現金的可能越高,則品質越好;5、盈餘被人為操縱的程度越低,則品質越好。

    扭曲財務報表無法解決公司面臨的競爭力及管理問題,只是將問題延後,並使問題惡化。對投資人而言,別太自信能看穿企業的財務數據操縱(難度太高),應該專注地觀察企業長期競爭力的變化,避開沒有競爭力的公司。

    能賺錢不一定代表有競爭力,但能持續、穩健地賺錢,就一定有競爭力。因此,盈餘品質就是競爭力最有力的代言人之一。

 

八、股東權益報酬率——經營質量與競爭力

    巴菲特主張:「成功的經營管理績效,便是獲得較高的股東權益報酬率,而不只是在於每股收益的持續增加。」長期獲得穩定的、超過15%的股東權益報酬率(ROE)的企業才是投資人關注的重點。

    根據有名的「杜邦方程式」,股東權益報酬率可分解成三項因子,即淨利率、總資產周轉率和槓桿比率,在這三個比率中,淨利率代表當期經營活動的成果,總資產周轉率代表過去投資活動累積所產生的效益,而槓桿比率則是籌資活動的展現。

    對於股東權益報酬率及組成的三項因子,要作綜合分析,不能孤立地只看一個比率。股東權益報酬率同時涵蓋經營、投資及籌資三大活動,因此最能表達企業整體的 經營質量,並透露公司的競爭力強度。然而,股東權益報酬率有它一定的限制,在分析企業經營質量和競爭力的時候,還要關注投資資本收益率(ROIC)和加權 平均資本成本(WACC)指標,尋找「創造價值」能力的公司。

 

九、重要的是,要隨時保護自己。

    投資大師沃倫·巴菲特曾說:「投資有兩大要訣:第一,絕對不要賠錢;第二,請不要忘記第一條。」追求財富是股市投資人共同的願望,但別忘了股市就像《百萬 寶貝》中的藍熊,它凶險狡詐,不按理出牌,經常在你不注意時給你一記偷襲,讓你前功盡棄,吐出之前獲得的所有投資利潤,甚至造成巨額虧損。

    前總理朱鎔基曾說:「市場經濟的基礎是信用文化,一個沒有信用文化的國家怎麼能夠建立市場經濟?」目前部分中國上市公司的財務報表的確存在相當嚴重的質量問題,投資人千萬別忘了:「重要的是,要隨時保護自己」。

    隨時保護自己,避開財務造假的公司,在看到高度不確定性時,就應該先出脫手中持股以保留現金。從中國長期經濟增長的趨勢來看,一定還會有許多投資機會,但如果投資人因為誤踩「地雷股」,使資金大幅減少,那麼要再翻身就非常困難了。

 

十、聚焦聯結,創造價值。

    對有競爭力的公司而言,獲利是結果,從事具有高附加值的管理活動才是原因。不管是個人或企業,專注都是創造競爭力最基本的原則。要學習藝術大師米開朗基羅的熱情、專注與創新精神!

    事實上,波特教授的企業競爭策略精華,就在「聚焦聯結」這四個字。「聚焦」要求企業找到獨特的定位;「聯結」則要求企業的活動要與策略相連,活動與活動間 也要聯結成相互支持的網絡,才能造就持續性的競爭優勢。這種持續性的競爭優勢,最終可以轉化為高度的盈餘質量以及令投資人滿意的股東權益報酬率。

    波特教授的企業活動網絡概念,其實可以和目前極為盛行的「平衡記分卡」架構接軌。由「平衡記分卡」的架構,我們可以清楚地看出:財務績效的先行指標,來自 於顧客的滿意;而顧客的滿意來自於企業完善的內部作業程序;至於內部作業程序的完善,則來自於卓越的人力資源,特別是員工學習、成長能力的培養。企業如果 想追求長期競爭優勢與財務績效,必須在顧客、內部程序及學習成長等方面進行投資,不能急功近利地想得到短期獲利。

    平衡記分卡和波特的企業活動網絡一樣,強調企業競爭力主要建立在「聚焦」和「聯結」這四個字。企業價值的創造,是由學習成長、內部流程、顧客價值、財務成果這四大方面的「活動」相互緊密聯結而成的。

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