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科學的管理：重激勵制度

劉爽與veryls 2017-01-16 21:31

本文由劉爽與veryls（微信ID：veryls1983）授權i黑馬發布,作者劉爽

繼上周管理的常識後，今天想聊一聊，不同階段的企業對業務和管理的不同要求，以及激勵制度在企業管理中的重要作用。

首先，成熟階段的公司和創業階段的公司，對於組織結構能力的要求；對於業務目標的要求；對於管理者的要求和對於員工的要求，都是有本質的不同的：

從組織結構能力的要求上，成熟階段的公司好比正規軍，需要的是單兵（員工）素質高，武器（資源）現代化和矩陣式作戰（多部門協同），能打高烈度的正面戰爭（對收益的絕對值要求高）；而創業階段的公司則是遊擊隊，需要的是敏捷（速度）；靈活（調整快）和快速反應（執行力），能夠長期在惡劣環境下生存（對資源的依賴性低）。

對於“戰果”的要求，成熟公司講究是“摧枯拉朽”，可以不計成本的燒錢堆資源，但要能換取一個能夠壟斷市場的“入口”，比如余額寶和花唄奠定了螞蟻金服互聯網金融帶頭大哥的地位，紅包搖一搖和線下補貼則奠定了微信支付在生活服務支付的一哥地位。但是如果也燒了錢堆了資源，卻沒燒出推出一個流量入口來，那麽對於成熟公司來說無疑就是失敗的；

而對於創業公司來說，要的則是“低戰損比”。我愛玩即時戰略類遊戲，每次打電腦或聯網對戰贏了，我都會看戰後統計數據里的一個指標：戰損比，也就是平均我死一個單位，對手死幾個。對於企業來說，戰損比也就是費效比，我舉個例子：

在上家公司時，當時我們的新客獲取成本是60元左右，而巨頭背景的友商則是200元一個新客，我們不到對方的1/3。當然，這跟投放量級也有關系，如果我投到對方那個量級，新客成本估計也要翻倍，不過那樣成本也只是對方的60%，而且這還是建立在我們有毛利而對方沒毛利，對方的客單價比我們還低一些的前提下。

看起來我們營銷效率比對方高，但其實這是個很殘酷的無奈現實：對方在沒毛利客單價低的情況下，200元一個新客至少可以燒18個月；而我們哪怕有毛利客單價相對高，要是獲客200元那恐怕連6個月都支撐不住。所以，作為創業公司，面對惡劣的競爭環境和巨頭友商，必須在方方面面追求低戰損比（高費效比），因為巨頭拼的是個輸得起的項目，而你拼的是條輸不起的命。

在對於管理者的要求上，成熟階段的公司需要的是指揮官，考驗的是指揮鏈的能力；爭取和整合內部資源的能力；協調多個平行部門協同配合的能力；向上管理老板的能力。而創業階段公司需要的則是指戰員，不光要能帶著大家打仗，管理大家的士氣，很多時候還需要自己身先士卒沖鋒陷陣。

很多創業公司在發展到一定階段，開始大量引入成熟公司的空降兵進來做高管，都會發生大大小小的“移植排斥反應”，問題基本出在兩方面上：人都存在多多少少的能力路徑依賴，突然從指揮官的角色轉變成指戰員，一下適應不了；甚至請來的人在大公司連指揮官都算不上，可能就是管個小TEAM的經理或者高經，來了直接給總監甚至VP的TITLE，那不出問題才怪。

而這方面我的老東家京東當年做的是非常好的，引進的前兩三批高管，大多在自己所屬的專業領域都算的上是翹楚大牛或中流砥柱，比如我的基友京東市場SVP徐雷，就是京東引入的第二批高管，他是我認為在整合營銷領域的NO.1，為京東市場營銷立下了汗馬之功。當然現在的創業環境，不像京東當年還有大把高性價比的人才紅利，但是在引入高管時還是要有基本的慎重和把關，盡量做到寧缺勿濫。

而在對員工的要求上，成熟公司就好比美軍，作為士兵你可以用沖鋒槍掃射，但至少得能打的中，子彈打完了得消滅一個敵人，做的事情要有基本成果，水平姿勢要符合大公司的標準；而創業公司的員工則是土八路，不要求會很花哨的PPT，不要求郵件寫的妙筆生花，也不要求會做思維導圖，更不要求把事情做到100分，但總得有點奉獻精神，關鍵時刻能舉著炸藥包去炸碉堡，要是整天跟公司談條件講困難，那可能真的不適合創業公司。混也是一種價值觀，沒必要譴責，但在創業公司混那就是害人害己了。

我周末在微博上看到，一個前錘子公司的員工發長微博吐槽公司，其大意是自己帶著理想主義加入錘子，公司卻要求加班；中秋不發紅包和裁員遮遮掩掩之類的BLABLA。這樣的員工就不適合創業公司，既感覺被創業公司所傷害，其存在對創業公司也是傷害。創業是段波瀾壯闊60個月的旅程，但前59個月叫波瀾，最後1個月才叫壯闊。既然選擇加入創業公司，就要做好艱苦長征的準備，要想在創業公司里“獨善其身”，那就是異想天開了。

然後，我們再來說說激勵制度在企業管理中的重要作用，我很認可一句話：成大事者善激勵。任何大公司都有值得創業公司學習的部分，但一定不是它現在的所作所為，因為對創業公司並不適用；亦不是它發家史的那部分，因為對創業公司無異於時過境遷刻舟求劍；真正值得創業公司學習的是其在由小做大的過程中，對人的凝聚和激勵，是如何激發起員工的主觀能動性的。

創業的漢語釋義是開創基業，而在我看來中國歷史上最偉大的兩次開創基業，一次是執政黨建國，一次是秦國統一天下，這兩次創業成功的要素之一，都離不開激勵制度的作用。先說最近的一次，眾所周知偉大領袖其實算不上首批意（主）見（義）領袖，雖然第一次正式開會的時候也參加了，但在場的作用主要是記錄MEMO。

而偉大領袖比意見領袖英明的地方就在於其動員受眾和動員形式的不同，不是像他們只會在城市圍繞只會瞎BB的知識分子和還能生活下去的工人階級，搞形而上學的主義運動，而是迎合並引導了農民這個廣大貧窮的沈默群體對土地的高度渴望，實行農村包圍城市戰略，通過“土地革命”的形式，有效地動員了這個當時受到壓制的社會多數群體的主觀能動性。這個就不引申講了，你們懂的，還是重點說說幾千年前的秦國創業吧。

我很喜歡歷史，尤其是著迷於秦漢史，在看秦國建立王朝過程的時候，發現了一些很有意思的東西。了解歷史的人都知道，秦國在戰國後期對其它六大戰國一直是處於攻勢的，甚至和今天的美國一樣有能力同時發動兩場戰爭，而且秦國是中原王朝里唯一能在對匈奴的戰爭中形成壓倒性優勢的。這是如何做到的呢，來源於秦國軍事和社會制度在當時的先進性：

1. 武器標準化：秦國首先實現了兵器部件之間的通用化和對遠程武器的重視，這在冷兵器時代還是非常有優勢的，老謀子《英雄》里那段近十分鐘的攻趙箭陣可不是沒有緣由典故的；

2. 首級兌換制度：秦兵在戰場上每拿下敵兵一具首級，就有相應的一級物質獎勵，而且獎勵很高，只要在服役期內拿下幾具首級，這輩子就是有爵位田地房屋奴隸的中產階級了，所以哪怕面對的是彪悍野蠻的遊牧民族，在秦軍眼里照樣是一個一個獎勵目標；

3. 改革兵役制度：戰國前期，各戰國之間每場戰爭的戰鬥主力是貴族，而平民則更多是屬於輔助兵的角色（不是照顧平民而是歧視平民），這樣就造成了兩個結果：戰爭中不乏儀式感卻普遍低烈度，打一打就偃旗息鼓，一場大決戰都很少有超過一天的；與首級激勵制度矛盾，敵人的首級再值錢，也不如自己的首級值錢，不值得去拼命。而秦國在中期就實現了軍隊的平民化，所以能夠且願意去打高烈度重激勵的殘酷戰爭。

4. 爵位只授耕戰：自商鞅變法後，秦國確立了對平民授予爵位的制度，平民獲得爵位可以通過兩種途徑：多納糧和立戰功。也就是國家通過向養活國家的農民和擴展國土的士兵授予爵位，使其成為在衣食住行上享受社會特權的社會公民。這在戰國的歷史條件下，形成了當時最先進的生產力以及強大的戰鬥力，極大的增強了國家的聚合力，使秦國這個邊陲落後國家，在短短幾十年內迅速成為橫掃六合的戰國第一強國。

從上面這兩個歷史著名創業案例中我們可以看出，重激勵制度對基層參與者主觀能動性的爆發所產生的積極作用，現代企業中也是如此，舉個例子：996這件事，就算是鐵軍也扛不過24個月，但小米為什麽能堅持3年996且能保持過程高效呢？很重要的一點是建立在小米在高估值融資的過程中允許早期員工的期權變現一部分的基礎上，是高成長性和階段性變現給了員工不斷發財的動力和希望。

同樣京東也是如此，在還沒流行炫年會曬獎品的幾年前，每年京東年會上都會給優秀員工發大量的現金甚至房車。更不用說京東一直以來每年兩次的升職加薪，以及上市之前每年授予優秀員工的大量限制性股票（註意，不是期權）。

雖然重激勵改變不了商業模式的缺陷，但確實能夠改變階段性戰役的成敗，而自下而上的主動能動性，來自自上而下的頂層制度設計。比如企業想做好公眾號，那麽是不是可以跟新媒體運營小組做個約定，在配備合理資源的情況下，如果能在一段時間內做到XX萬有真實互動和可轉化的訂閱用戶量，是不是能獎勵小組XX萬的現金呢？相信其達成的可能性遠高於只拿著死工資吧。

當然你也可以舍不得不出這個錢，那麽結果就是永遠做不到，最終還是公司無法實現目標。另外重激勵也要適用於合適的對象群體和群體行為，打個比方，這個員工家里是個拆二代，再多的激勵也沒有他家里錢多，對其主觀能動性的激發就會相對有限了。 

再比如，一家企業中的收入中心是否在合理成本下增加了收入？成本中心是否真正的降低了成本？價值中心是否創造了真正的價值？“戰功”是要有清晰的價值判斷標準的，以避免一堆為拿獎勵而自說自話的項目渾水摸魚，如市場部門做了個看起來熱鬧實際沒效果的活動，技術部門做了提高不了工作效率根本沒人用的系統功能。這樣的行為不光不能獎勵，還要嚴厲批評。要讓所有人清楚地知道，爵位只授耕戰，公司只認功勞不認苦勞，弄虛作假甚至結果愚蠢的苦勞，更是要被堅決打壓的。

在我眼中，管理女神的形象是一手持金一手持鞭，金子的作用是發揮人的主觀能動性，而鞭子則是用來懲戒人性中的劣根性，沒有金子也就揮不起鞭子，兩者相輔相成。如果只有金子，那麽養出來的就是一群蛀蟲寄生蟲；而如果只有鞭子，要不把大家都抽跑了，要不把人抽急了跳起來反抗。在這個平衡的天平上，要想讓鞭子重一分，就得先讓金子重一分；要想讓鞭子抽對人，就得先把金子給對人。

第二章節就先聊到這里，下次跟大家分享分享我對管理的底氣，和價值觀在企業中的作用的一些認識。

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