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本文由IDG資本（微信ID：IDG資本）授權i黑馬發布。

簡單說，COO在創業公司其實只需要做一件事，那就是：

去做公司尚未招到專人負責，但又非常重要的事；幫助公司找到這個缺席者（無論是從外部招聘還是任命內部同事），讓路給TA，接著幹下一件事。

這就是我作為COO的心得與總結，為了讓你們更清楚這句話的含義，我還是先說說我是怎麽成為COO的吧。

我並非一開始就是COO。

我所在的這家公司——Mattermark，脫胎於Referly，但我不是Referly的創始人之一。在我關掉一手創辦的LaunchGram後，Danielle和Kevin找到了我。當時他們的公司Referly正處於掙紮求生階段，而我是作為個人貢獻者（而非管理者）加入的。

Danielle告訴我，她和Kevin已經決定把Referly關了，他們暫時也不知道下一步會做什麽，但還是歡迎我加入團隊，繼續任務。所以這就是我加入Mattermark所做的事，並且與我現在的職責也沒什麽不同。

我們就這樣開始做Mattermark。Danielle寫了大量blog，跟潛在的投資人洽談；我人工收集一大堆數據，Kevin則幫助把這個過程做成一個軟件。總體上，我們那時主要做博客，沒有規模化，同時，也是軟件工程師。

在Mattermark正式上線前夕，我突然想到一個問題。我問Danielle和Kevin，“我算是Mattermark的聯合創始人嗎？感覺像那麽回事。” 他們向我保證說，是。再往後，Danielle出任了Mattermark的CEO，Kevin是CTO，而對我來說，除了“聯合創始人”這一身份外，真的不再需要另外的頭銜。

成為COO的三大任務

如前所述，我的工作職責無非是完成一個個任務。而我幹的第一件事，就是組建數據團隊。

Mattermark最早期的時候，數據都是我們手動收集來的。比起在職者與後來者，我們自認為有一大優點，那就是我們願意去做一些尚未形成規模，但可以為用戶提供價值的事。

收集整理Benchmark的投資數據，做成Excel表格

因此，Mattermark組建的第一個團隊就是數據分析團隊，將VC的投資數據整理成一張張表單。帶領這支團隊也成為我在公司的第一個職能角色，當時我的頭銜是“研究與數據負責人”。後來，我們又用算法取代了需要人工重複操作的流程，這塊業務基本從0走到了1，也是時候招聘一個更專業的數據負責人。

我做的第二件事，是解決公司的銷售問題。

2014年1月，我們嘗試進行A輪融資，得到的投資人反饋是，我們需要證明更多客戶群體。我們的銷售當時完全限於國內，但也有很多非VC的簽約客戶，包括投資銀行家、銷售員和房地產經紀人。於是我設定了兩個目標：1）增加收入；2）決定我們是否真的要面向其他客戶群體提供服務。

對於銷售的目標和任務，我很擅長，但我並不願意做，因為我不想整天展示、領指標，所以我再次“開除”了自己。這對我和公司來說都是一個艱難的決定，因為開除我自己，實際上也是開除了當時最有能力的“銷售代表”。

事實上，作為創業公司的COO，你經常不得不代人出場，做自己不喜歡的事情。但是最終，你還是要找到合適的負責人，否則很可能會出師未捷身先死。

我還記得某次公司全體會議上，一位工程師問我，“Andy，我知道你很努力，但你到底在做什麽？” 我們都笑了，然後我向他解釋了我在做的工作。

有時候我感覺自己就像一個冒名頂替者，因為我最新的角色也是個人貢獻者，而一般意義上，聯合創始人應該是管理者，直接對團隊和業務負責。我也知道自己必須直接管理人才，才能稱得上是領導者。所以我一直問自己，我應該如何去領導。最終，我領悟到，機會總會來臨，只要我始終以價值驅動業務，我就是在正確的位置上。

沒錯，變換角色真的很難，這可能會讓團隊的其他成員產生困惑。所以，務必在適當的時候向大家解釋清楚你的新職責。

我做的第三件事，解釋起來稍微有些困難。因為這一次，我要同時進行五項任務。

我們需要找到新的辦公室，規劃招聘，建立客戶支持團隊，同時，公司要從一團亂的創業階段向專業管理過渡（意味著配備法律、會計、人力等等）。這個時候，我不得不轉變為“招聘、客戶支持、財務及人力資源副總裁”的角色，或者簡單說，把它們集合到一個叫做COO的頭銜里。

還記得 Square 的 COO Keith Rabois說過，“（作為COO）你基本就是一直在補東補西。” 這句話用來描述COO的職責簡直太貼切了。除此以外，COO也在不斷解決之前從未碰到過的新問題。因此，在不確定的環境中不斷解決新問題是初創公司COO應該具備的核心技能。

展望未來，我的工作內容還會與以前一樣，沒有什麽變化：代人出場，把事情從0變到1，然後找到適合的負責人，開除自己，繼續前進。這就是一個COO的職責吧。