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燒光1000萬美金，我犯了哪些錯又傷害了哪些人

經緯創投 2016-12-13 14:47

本文由經緯創投（微信ID:matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

這無疑是個悲傷的故事，還好寫這篇文章的 Matt Munson 的創業之路沒有被他所面臨的問題所打倒。

這篇文章，是他花了 1000 萬美金之後得來的教訓，他很坦誠地在文中做了分享。一些問題是個性化的——你究竟要選擇什麽樣的銷售模式；如何決定你的招聘速度……

但又有很多問題是共性的，比如如何處理公司中不同團隊的角色；比如要做好模式測算以及基礎建設後再去做規模化；又比如你需要學會面對誘惑“說不”；還比如你應當盡早對公司開支有理性全面的計算，以便能在大事不妙之前及時踩下剎車……

很多時候，人之所以犯錯誤，不是因為他們不懂，而是因為他們以為自己會“不一樣”。

坦白說，這個世界上沒有任何經驗和教訓是可以萬試萬靈的，希望他的文章能通過分享他走過的彎路，讓你不必再重蹈覆轍。願你的創業之路一切順遂。以下，Enjoy： 

在創業公司里，我們總是不停地在談論“速度”的重要性。但事實上，“一味追求速度”是危險的，它也未必是所有問題的標準解決方案。我們在過去的 12 個月里，以非常慘痛的代價得到了這個教訓。

也因此，我們對自己的計劃表做了巨大的修改。我寫這篇文章的初衷，是為了公開分享我們的教訓，希望能借此讓其他創業團隊，避免面臨與我們一樣的困境。

對於 Twenty20 這家公司來說，接下來我們可能會降低速度，並在恰當的時候建立一個更美好的世界。

今年 2 月的時候，我的公司 Twenty20 雇用了 35 名員工，我們計劃在年底的時候將團隊擴張到 85 人。在 7 月，我們的團隊人數上漲到 55 人，看起來我們正在朝著正確的方向前進。

但四個月後，我們的團隊規模是 12 人。

與通常認知相悖的是，雖然我們精簡了人員，但公司收入正在以兩倍的速度快速增長

不要緊張，這不是一篇要自誇“我們多棒，做得有多好”的文章。

是的，我當然認為 Twenty20 這個團隊很棒。但今天我想談論的是我們對於浪費的時間和金錢有多麽羞恥，以及我犯了哪些錯誤，又傷害了那些人？

我用非常艱難的方式學會了這些教訓。

在寫這篇文章的時候，我被害怕、緊張、尷尬、羞愧等情緒裹挾，這也是我第一次在公開場合分享這些事情。

我很害怕，你在讀完這篇文章後會怎麽看待我。

我很害怕，我未來的投資人在讀完這篇文章後會怎麽看待我。

我很害怕，我團隊的核心成員們在讀完這篇文章後會怎麽看待我。

我還很害怕，當我的競爭對手看到這些數據時是怎麽看待我的，以及他們能想到什麽牛掰的辦法幹掉我們。

但其實，我最害怕的是被人發現我有多蠢。我常常覺得自己是一個“冒牌 CEO ”，尤其是在遭遇困境的時候。

所以，我為什麽要寫這篇文章呢？

在創業的頭三年（我也已經拿到了投資），即使我已經是一個 CEO 了，但我還是經常感覺到害怕和孤獨。我覺得我的工作就是找出一切問題的答案。

你要有“願景”（好吧，其實我作為創業者也不一定知道這究竟是什麽），你要知道如何清晰地向外界傳達願景，你要讓外界知道，你的公司清楚地明白自己在想什麽，在做什麽。

關於這一點，我一直也在學習，我要學習如何像那些偉大的領導者一樣去工作。他們並不能解決所有的問題，他們在做的是，讓聰明的人匯集到一起去討論和解決困難的問題，而不是試圖自己去找出一切困難問題的答案。

我也學到了很多，以及對我來說什麽是最重要的——我要對構建公司的生態系統負責，因為這是我想要為之奮鬥的公司。

我希望生活在這樣一個世界里：人們分享想法、經驗、經歷，尤其是人們不避諱分享失敗的教訓。我也應該讓人們認識到一個事實，我是一個普通人，在公司運行的過程中我們掙紮、失敗、重新開始、學習以及不斷嘗試……這可能都是好的。

也許我的故事，能為你也在經歷的掙紮提供一些經驗，能讓你處理自己內心的吹毛求疵和不安。所以……我們開始吧。 

01

關於一些背景

Twenty20 是一個非常簡單的產品。我們是一個交易平臺，為數碼攝影師和有需求的機構及品牌之間搭建交易渠道。我們在 2014 年 5 月完成了 800 萬美金的 A 輪融資，這輪融資額度遠超我們的預期。

最初，我們沒有客戶，沒有收入，也並沒有驗證我們的商業模型。在此之前的兩年，我們打造了一個叫 Instacanvas 的產品，這個產品是將人們分享在Instagram上的圖片，打印出來

用戶很喜歡我們，但要做這個生意並不容易——利潤很低，並且這個市場一片紅海。我們此前籌集的 120 萬美元很快燒光了。

在我們的資金只夠一個月的時候，我們完成了 A 輪融資。這個時候，想想賬戶里躺著的 800 萬美金，我們深深地認為艱難的日子終於過去了，但事實證明我們錯了。

在接下來的一年，我們犯了許多早期公司都會犯的錯誤——我們過早地雇傭了太多高級人才；我們在目標用戶畫像上花了太多時間；我們低估了解決技術問題的重要性……

但最糟糕的是，這也是我今天最想強調的部分是——我們沒有仔細地驗證商業模型。我們將全部精力放在了銷售模式上，盡管我們那時候認為自己有充分的理由和證據。但我們幾乎讓公司支離破碎，當然我們也傷了許多人的心。

如果可以，我希望我們能更早更謹慎地測試模型。

我後悔沒有保持小而美。我應該在花掉 300 萬美金的時候，已經找到一個真實的、市場導向的、可規模化的產品方向和銷售渠道；剩下的 500 萬美金應該待在公司賬戶上，為接下來的擴張留存實力。

當然，在那個時候我們每一步的行動都是有據可循的。但其實那個時候，也有很多證據應該讓我們提前發現風險。

02

早期訊號

尋找產品方向是需要時間的，如何從 Instacanvas 的模式轉向 B2B 平臺。2015 年 2 月，我們開發出了產品，也有了一些註冊用戶。這時候我們發現了自己需要的早期訊號。

公司負責增長的頭兒和我，花費了好幾周給許多機構和創業公司打電話。我們發現，創業總監、設計師和負責市場的人，都並不太喜歡市面上的現有產品，也是基於此他們答應試試我們公司的產品。

這一點讓我們欣喜若狂。

由此，我們很快決定去雇傭公司的第一批銷售人員。這個決策在當時來看，是非常有效的。

接下來的 60 天里，兩個銷售人員每人每個月能帶來超過 3 萬美金的訂單。如果每個月都能保持這樣的速度，我們就能做出非常棒的盈利。更讓人興奮的是，我們檢測了預期收入和預付合同的情況，一切看起來都是可行的。

我們的銷售團隊產生的不僅是賬面收入，還能真金白銀地收入現金。這對早期公司來說是非常罕見的，我們覺得自己已經準備好了，必須要快速增長、增長、增長。

也是這個時候，錯誤開始堆積起來。

我們有非常棒的投資人，他們都非常支持我們。這一點，並沒有讓我強迫自己從“不惜一切代價求增長”的路上走回來。我覺得雖然公司燒錢很快，但我們畢竟也是籌到了許多錢。

恰逢此時，中國股市出現波動。這讓我們覺得未來有非常多的不確定性，於是我覺得我們必須要快速增長、快速募資，才能找到下一個安全港。

這種自我施加的壓力，即便是出於好的希望（我們當時的想法是要讓公司平穩運行）也是危險的——我們跑得太快了。

我們瘋狂地尋找銷售負責人，這用去了我們三個月的時間。並且這位候選人接受雇傭的條件是，我們需要在北卡羅來州開設辦公室，我們答應了這個條件。

此時，我們的員工增長至 14 人。

事實很快讓我們清楚地認識到，在兩個地方建立銷售團隊是非常不明智的。於是，我們關閉了北卡的辦公室。12 周內，我們因此花出去 50 萬美金。

我們放棄了雇傭另一個銷售總監。那時，我們正在用盡所有力氣融資，沒有時間考慮別的。我們的增長還不錯，洛杉磯的銷售團隊正在持續地創造收入。

2015 年 11 月，我們計劃在 8 周後啟動 B 輪融資。我們必須要動起來，必須要保持增長，同時我們繼續在花時間做招聘。

次年的 1 月底，我們開始見投資人。與此同時，我們繼續讓銷售團隊不惜一切代價去做增長做銷售。

03

我們沒錢了

我們決定在 2016 年的 Q1 完成融資，如你所知的，那是一個很糟糕的時期。當然，我並不是要把所有問題都歸咎於外部因素。

我們的公司太早期了，雖然我們有很高的收入增長，但我們歸根結底還是一家早期創業公司。同時，A輪的估值也給我們帶來了一些麻煩，投資人們並不認為我們當下的收入及由此展開的預測，能夠支撐下一輪估值的提升。

我覺得也挺公平的。

我們和董事會達成共識，嘗試做盈利。畢竟，我們的銷售團隊還是做得非常不錯的。

4 月的時候，公司開始出現問題了，我們賣不出任何東西。我們甚至不知道是哪里做錯了，過去6個月的優異數據表現隨風而去。這個時候內鬥開始了，銷售團隊指責市場團隊，市場團隊又反過來指責銷售團隊；產品經理和工程師們則一頭霧水。畢竟在此前的許多個月里，我一直瘋狂地在強迫團隊里的每一個人去支持銷售體系。

以下是我們團隊的現金流

Holy shit !

（你可以看到四月的時候）我們又花掉了 60 萬美金。我們拼命地在試圖解決問題，但前提是我們首先要知道這個問題是什麽。我們發現了一些可能的點：

1.我們過分地依賴單一的收入渠道，如此我們很難發現潛在問題；

2.過去的幾個月我們一直在拼命推動銷售團隊，所有的資源都在傾斜，當他們業績不佳的時候，這對整個公司士氣的打擊是毀滅性的；

3.銷售紀律和流程蕩然無存，我們在為過去的快速發展和投入不足買單。

7 月，盡管收入在增長，但我們燒錢的速度並沒有降下來。這個時候，我們很清晰地知道盈利計劃 A 無法實現了。

更可笑的是，我們時候去回顧 A 計劃的時候，發現這個計劃需要在 10 個月內將銷售團隊由 8 個人擴張到 60 個人。

我們需要支出更多的費用，比如租用更多的辦公室，比如與 SaaS 服務商簽許多付費合同，還比如要買電話支持系統。我們有兩個招聘人員，什麽都不幹，只需要招聘銷售渠道代表。

回頭來看，這一切多可笑。但身處局中的時候，你只會覺得“我的每一步都很正確啊”。我並沒有預見到“其他運行得很好的創業公司，沒有在早期瘋狂擴張銷售團隊是有充分的理由的。” 

04

我得到的教訓

7 月中旬的一個周三，我清楚地記得那天很熱。我們的核心團隊在外開會的時候決定，我們需要做一個新的計劃。

我們知道客戶喜歡我們的產品，也願意使用它，為它付費，並將它推薦給自己的朋友。但我們需要一個新的策略，一個讓我們不要在感恩節前燒掉剩下現金的策略。

我們決定調查兩個看起來有前景的領域：

➀我們需要穩步拓展“a la carte”業務模式，在這種模式下客戶可以直接購買我們的單個圖片產品，而不需要再讓銷售人員介入太多（我們以前是推包月服務的，模式變動的意義在於我們可以推動內部直接銷售）；

➁我們的企業客戶仍然在增長，而且不少是大型企業。

因此我們做了個計劃：

➀將團隊整體人數從 50 人削減到 20 人；

➁解雇大部分銷售人員，只保留做企業訂單的 5 名銷售人員；

➂繼續保留服務團隊，我們認為這個團隊有利於企業訂單增長。

與此同時，我們開始嘗試銷售面向中小企業的自主訂閱服務。

基於上述種種調整，公司所有經理級別的員工，在周日的下午齊聚一堂，我們需要一起敲定裁員的細節。盡管因為過於野心勃勃的擴張，我們犯下了許多錯誤，但我還是蠻自豪的，管理團隊仍然為在公司的每一個成員考慮。

但這還不是最可怕的。我們在那一天裁掉了 64% 的員工，我們將銷售團隊的全體成員召集到一起，公布了這個消息。除去留下來的 5 名員工，剩下的 30 人都用震驚的眼神看著我，他們的臉上寫滿了失望和不屑。

盡管我們非常坦誠地向團隊解釋了為什麽我們會做這樣的決定：過去幾個月的公司財務狀況，我們需要達成的目標，以及不斷上升的公司支出……

這些被解雇的人也並不會覺得失去工作是 OK 的。

整件事，都是我犯下的錯誤，因為我是 CEO。是我，決定聘用他們當中的每一個人，也是我，親自給他們當中的不少人做了培訓。離開的這些人當中，許多人表示了感激，但也有許多人非常生氣

他們在郵件、短信上發泄不滿，有的人去攻擊留下來的人。但你也不能說他們是錯的，我辜負了他們、公司辜負了他們。我花了許多時間去閱讀他們的每一個留言，但我依然不知道怎麽回應他們才好，也許寫這篇文章就是我的一種嘗試吧。

05

繼續前進

接下來我們要重新開始了。帶著剩下的 20 人，我們召開了一次 2 天的會議。

在會上，我們盡量讓一切討論公開而真實，也讓人們發泄，進而一起尋求接下來的前行之路。事實上，這個做法起效了。

2016 年 7 月 25 日，我們推出了首個自助服務引擎。令我們吃驚的是，這個產品達到了過去 35 個人完成的銷售任務

與此同時，我們的 5 人企業銷售團隊還有很艱難而漫長的路要走。他們聰明而又野心勃勃，但很快一些信號讓我們發現這條路是昂貴而複雜的。

我們曾向留下來的團隊承諾，上一輪大規模的裁員是為了避免接下來因為資金緊張而導致的進一步裁員。由此，我們可以給我們幾個月的喘息期，去驗證企業銷售或自主服務的模式，哪一個更好。

四個星期之後，我們發現，自主服務的模式非常有效；而企業銷售模式則複雜、昂貴，且充滿變數。

在這個時刻，我們應該選擇哪條路就非常清晰了，但這仍然是一個非常痛苦的抉擇。

06

越來越艱難的抉擇

再一次的，管理團隊在外開了一次閉門會議，我們需要就下一步的行動進行爭論。

➀我們做好了孤擲一註的準備嗎？在只有四個星期數據的基礎上？

➁我們給了企業銷售組足夠的時間證明自己嗎？

➂如果我們選擇了自主服務模式，我們的服務團隊要幹什麽去呢？我們的小客戶會需要服務嗎？

我們花時間權衡了企業銷售組和賬戶管理的費用。回頭來看，我希望我們能更早地完成這個權衡。

我們的共識是要盡快實現盈利，越快行動越好，但這也要基於我們的數據。於是，我們決定全力以赴地去做自主服務，這意味著我們又要裁員了，40% 的員工會被解雇。這些人與我們的感情無疑是深厚的，我們共同度過了第一次裁員，我們一起討論了公司轉型，我們一起探討了如何啃下大客戶這塊“硬骨頭”，我們一起經歷了其中的起起伏伏。

直到今天，我對團隊成員的感激也是無比深重的；但其中仍有許多遺憾，我應該做得更好。

作為 CEO，我的工作就是讓業務穩步向前，讓我的團隊能靠勤勞獲取立足之地。我試過在高增長的同時讓業務穩定。我甚至將“小步快跑，打破常規”的橫幅貼在辦公室的墻上，並將公司命名為“快速實驗室有限公司”。

這充分說明了我無比相信速度對初創公司成功的重要性。

但如今，我的觀點已經發生了變化。速度不是問題，學習的速度才是。對於學習，你需要慢下來，莽撞之人總是會走更多明顯的彎路；當一個團隊一心只想向前的時候，做的許多決定往往都是錯的。

我所創造的“速度文化”幾乎毀掉了公司，通過調整步伐，我們不是在回避問題，而是在尋求更好地創造機會和可持續地發展：

1.更快地嘗試；

2.更快地學習；

3.讓我們的客戶更快樂(用客戶口碑來衡量）；

4.做更多的收入。

我的商業教練，他曾經是一名拳手，他告訴我：在商業里有時候“一時的慢是為了未來的快。”

07

我總結的教訓

如果可以，我希望能與過去的我更早地分享這個經驗。但我不得不說，這些經驗並非“萬金油”。這些經驗不一定適合每一個公司或者任何一種情況。當你運作自己公司的時候，我相信你會做得很好，我只是希望我的經驗能夠在你頭疼的時候能提供一些想法：

做市場導向的產品與基礎建設，然後再去規模化

當我們已經有付費用戶，並且知道如何抵達這些標桿用戶時，我們可以認為一個產品是市場導向的，並且可以開始做規模化。

這個時候，也許你需要適當降低自己的速度，打好基礎，而不是莽撞地沖上去。在此之後，再去雇傭你所需要的部門負責人，打造規模化所需的必要工具，清晰分析數據，保持較低的支出。

在早期完成重大戰略方向的選擇

以我們為例，決定去做自主服務模式，就是一個重大的戰略選擇。我們浪費了數百萬美金去雇傭和訓練銷售團隊，而如果我們在早期做過數據測試，我們就能發現正確的道路在哪兒。

我們往往匆忙地沖向看似可能的道路，因為這個選擇無比容易所以看起來格外誘人，但你要記得“學會說不”是一個很重要的技能。

花時間尋找線索

最近，我獨自去爬了一次山。結果在花費了兩小時後與叢林搏鬥之後，我發現有一條小路就靜靜地躺在離我不到 20 米的地方。

我以為我走在正確的路上，但當我擡頭看路的時候，我才發現，另外一個徒步者正走在正確的路上。有時候，花費一些時間擡頭看路，你會發現是非常值得的一件事。

盡早地全面地核算成本

“要做不容易擴展的事情”，這個建議來自著名投資人 Paul Graham，我覺得我也能理解這個觀點。

但做這些事情的同時，你每時每刻也在投入公司資金。盡早地全面地考慮這些支出，包括員工醫療支出，軟件使用的費用，管理費用等等……

花錢的地方永遠比你想象中要多。

即使市場繁榮時，也不要依賴融資活著

即使市場一片繁榮的時候，也只能把你的半條命寄望在公司融資拿來的錢上——這也是我事後總結最大的遺憾之一。

我是一個來自密歇根小鎮的男孩，也曾在完成 A 輪融資後發誓我們不成為一個“燒光現金”的公司。但盡管我發過誓，前文所述說的一切還是發生了。這讓我意識到，無論融資多麽容易，我也不能把全副身家賭在融資上。

08

目前

回溯過去，盡管後悔和羞愧，但我仍然滿懷感激之情。我感謝我的團隊和投資人陪伴我度過這一切。對於那些因為我的錯誤決策而離開的員工，我很抱歉辜負了你們的期望和信任。我希望我之前能做得更好一些，仍然地我很抱歉沒能給你們的職業生涯更好的回報。

如今，我們正在痛苦之上重建 Twenty20 的未來，公開這些教訓是希望我們能繼續向前。

創業是一場充滿挑戰的旅程，我也衷心地希望這些經驗能對同是創業者的你們有所幫助——讓你少一些煎熬，讓你的創業之旅更加順遂地抵達成功的彼岸。

願你一切順利。

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