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燒錢後的反思:資本和客戶,誰才是上帝?

來源: http://www.iheima.com/news/2016/1107/159642.shtml

燒錢後的反思:資本和客戶,誰才是上帝?
高利剛高利剛

燒錢後的反思:資本和客戶,誰才是上帝?

現在的創業圈,仿佛獲得大額融資是一個極其榮耀的事情,而在上市這個問題上,很多企業也爭先恐後,甚至一副敲一把鐘就死而無憾的態勢。

導讀:

都說互聯網創業既要會融資也要敢燒錢!

不過就在今天(11.6),樂視創始人賈躍亭發布全員內部信,他反思了樂視的燒錢擴張模式,決定停止燒錢!

現在的創業圈,仿佛獲得大額融資是一個極其榮耀的事情,而在上市這個問題上,很多企業也爭先恐後,甚至一副敲一把鐘就死而無憾的態勢。

58同城的CEO姚勁波甚至斷言:現在企業不融資能成功?不可能!

可是這樣拼命融資、燒錢,真的是通往商業成功的不二法門嗎?

踏踏實實做企業,老老實實賺營收真的沒有前途嗎?

《互聯網創業要向實體企業學些什麽》系列之三

一、先向傳統企業學習,看看不融資的實體企業是什麽模樣?

1、華為:客戶至上

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在世界500強中,華為是唯一一個沒有上市的企業,而其掌門人任正非也曾明確表示未來5至10年內,既不考慮上市,也不考慮通過合並、兼並、收購的方式進行資本遊戲。他甚至在摩根士丹利(全球領先的金融服務公司,中國電信、聯通上市都有它參與其中)首席經濟學家率團隊訪問時拒絕出面會見。

對此,摩根士丹利方很是失望:他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。而任正非對此的回應是:他又不是客戶,我為什麽要見他?如果是客戶的話,最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麽關系呀?我是賣設備的,就要找到買設備的人……

他告訴團隊:華為不需要親資本文化,而要培育客戶文化。

2、vivo:本本分分

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在科技領域,很少公司會如vivo一般低調:這家公司沒有高估值,不融資,也不求上市,反而是時時把“本分”掛在嘴邊。它的創始人兼CEO沈煒表示,vivo不會因為某個產品有市場需求就去做,只想本本分分做好手機,成為一個個性鮮明與眾不同的品牌。

對於一些企業的上下遊垂直整合策略,沈煒也提出了異議,他認為垂直整合風險是巨大的。“上下遊副業的投資完全是建立在主業高速發展上,一旦主業失速,整個產業就崩塌了。所以我特別反對上下遊垂直整合。手機行業表面上是做制造業,本質上是做消費品。而我最懂的只有消費品,所以不會做別的。”

在沈煒看來,在這個躁動的年代,堅持、踏實、本分顯得彌足珍貴。做人做事要本本分分,該怎麽樣就怎麽樣,不要誇大其詞。

3、老幹媽:做好本行

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不貸款、不融資、不讓別人入股,也不去參股、控股別人。在老幹媽創始人陶華碧看來:“上市那是欺騙人家的錢,有錢你就拿,把錢圈了,喊他來入股,到時候把錢吸走了,我來還債。”

老幹媽不貸款、不融資的底氣,很大程度上來源於公司數十億元的現金流。從艱辛起家時向玻璃瓶廠幾十元的零散采購,到如今超過千萬元的日銷售額,老幹媽堅持現款現貨的原則,就連收購農民的辣椒也不例外。陶華碧曾說,“我從不欠別人一分錢,別人也不能欠我一分錢”。

“有多大本事做多大的事”是陶華碧接受公開采訪時多次提及的原則。在陶看來:“我做本行,不跨行,就實實在在把它做好做大、做專做精。錢再來得快,也不能貪多。”

二、互聯網創業為什麽一定要融資?

有人這樣解讀:免費服務是互聯網企業的一大特征,他們的商業模式不是傳統的基於成本的商業模式,而是基於用戶量這個指標。在用戶量達到一定數目之前,所謂的盈利都是不可能的。所以需要前期大量的投入進行用戶積累的工作,風投的意義正在於此,前期利用其資金,發展用戶,達到盈利水平。

任何領域的創業都要考慮賺錢的事情,但和很多傳統生意不同,互聯網創業的成功是產品、模式等多種因素的成功,而這些成功了之後才是商業的成功。

有人說如果你創業的目標就是賺多少錢並一開始就想著怎麽賺錢,你是很難成功的。互聯網產品的商業模式是建立在龐大的用戶群基礎上,而這往往需要幾年的時間培育,沒有大夢想的人能做成大事?

你看國內最成功的互聯網公司哪個是一開始就賺錢,甚至是一開始就想到怎麽賺錢的?如果李彥宏、馬化騰、馬雲們剛開始就想著賺錢,他們會有現在的成就?

互聯網公司都不願意談錢,不願意談盈利,談盈利好像就變得有點目光短淺了。但我個人覺得這只是個表象,互聯網公司也得賺錢,只不過是為了擴大市場,把盈利的時間往後推遲了而已。

企業的本質是盈利,為未來的更大盈利而放棄短期的利益,不等於不知道怎麽叫盈利,免費是在互聯網企業中間一個最大的陷阱。

三、有沒有不融資也很成功的互聯網企業?

7年不融資:掌閱的4.8億用戶是怎麽來的?

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掌閱科技CEO成湘均這樣描述自己的工作:我的世界大部分時間就做兩件事 —— 自己看書和更好地讓別人看書。

在動輒融資過千萬、現象級產品一夜爆紅的互聯網世界,掌閱足夠低調和另類:7年的時間掌閱沒有融資,但它到現在已經積累了4.8億用戶和1500萬的日活躍用戶,擁有暢銷、生活、文學等的優質圖書數字版權35萬冊,2016年發行10億冊。

在成湘均看來,閱讀不能太商業化,產品大於商業,這也是掌閱不願融資的原因。目前來自付費用戶的收入足夠支撐掌閱的良性運轉,包括每年購買版權的3億元投入。

在免費模式盛行的國內互聯網市場,要做一款收費的數字圖書分發平臺,不是件容易的事。用成湘均的話說,過去7年掌閱走了兩條最艱苦的路:一是正版,二是付費。

在7年前掌閱ireader剛剛成立時,用戶還處在諾基亞盛行的功能機時代,那時數字化的閱讀並不被看好。他對記者回憶,當掌閱去找出版社談版權時,得到的回應往往是:談什麽版權,我們哪有時間跟你們整理版權?

很多出版商對版權這塊意識不強,去談版權這條路特別艱苦,成湘均說。與此同時,由於創業初期掌閱通過免費的方式做電子書,盡管每日活躍用戶過了千萬,但是花了大量的錢購買版權,日子過得艱難。掌閱只有數字閱讀,成湘均說:我們咬著牙問自己一個問題,到底要1000萬的免費用戶,還是要100萬的付費用戶?

最終,為了生存,掌閱選擇了100萬的付費用戶。在這個過程中,掌閱的產品逐漸完善,如從排版錯別字到不放廣告等。對於只有300多人的掌閱來說,技術人員占比達到1/3。他們的工作不僅是提供好用的App,還要提供把書籍從pdf初始版本變成精裝電子書的系統化支持,例如掌閱可以加入圖片、音樂、視頻等多媒體的電子書引擎,獨立開發就花去約一年的時間。

堅持付費一段時間後,用戶付費模式逐漸進入正軌,現在掌閱每天付費的用戶有幾百萬。7年時間,掌閱幾乎全部的收入都來自於這些付費購買電子圖書的用戶。

正版付費不僅是盈利模式,更是最基本的商業底線。

2年不融資: 17769名付費學員是怎麽做的?

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2013年10月,他們悄悄推出了《和秋葉一起學PPT》在線課程內測,兩年後,這門課程已經做到了17769名付費學員的規模。

他們進入在線教育這個行業的時候,正是投資人滿天飛的年代,一個項目啟動都是伴隨著幾千萬融資,好像拿不到投資,得不到資本認可的項目就不是好項目。

他們當時也想過融資,最後他們還是堅持認為只要開發出真正能幫助大家學習的課程,不斷打磨好課程,市場會用腳投票。

做生意應該先自己努力做好產品,然後找到渠道接近客戶,一手交錢一手交貨,慢慢做口碑,慢慢做品牌,哪里有那麽多項目是需要先融資做平臺的?

好好研究你的客戶,研究你的產品,研究你的市場,研究你的對手,這不是一個創業者最應該做的工作嗎?

為什麽要花費那麽多的時間去聽投資人講?

就因為他們有錢?

他們會比你更了解你的客戶?

他們比你更願意實現你的夢想?

他們比你更懂實現夢想需要的節拍?

退一萬步講,就算你有運氣遇到經驗豐富的投資人,那問題是你的夢想如果沒有別人的錢,就無法賺到錢,這還算是一個好的商業模式嗎?

一個好的商業模式應該是比過去的生意更容易賺錢的模式,而不是先不賺錢、未來賺大錢的模式。

哪里有那麽多生意是需要先大量投入資本,培養用戶的使用習慣,然後等你做大,玩“成王敗寇”的遊戲? 一個草根創業者成功的出發點,我認為就是要少想用別人的錢去改變世界,第一你借不到錢,第二你借不起這錢(賣身的代價從來就不會低)。

好的生意,永遠是老老實實研究你的消費者,研究你的市場,研究你的產品,研究你的渠道,研究你的促銷,傳統的4P不會過時。

只要是用戶願意支付的業務,總是可以有現金流的,而且應該是能夠很快培養用戶購買習慣,變成盈利的模式。

只要得到用戶的支持,我們就有信心繼續發展下去,我想我還是先做一家不融資也能活下去的企業。等冬天過去,我們還是活得很好,也充分鍛煉了自己的禦寒能力,我們再去和資本來一個春天的約會,是不是更好?

結語:

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是否融資只是互聯網創業的一個選項,而非必選項。如何踏實、本分、專註才是創業成功的必修課。

當然了,你不融資了,也就不用擔心什麽資本寒冬了。

資本和客戶實體企業
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