http://magazine.caing.com/2011-01-28/100222062.html
对一个企业而言，特别是业绩成长乏力或转型期的企业，发动员工和借用外脑帮助出些好主意非常重要。那什么才算好主意呢？在评判一个主意的好坏优 劣时，至少可以有四条标准：必须是新主意；必须针对现有弊病；必须具备可操作性；必须风险可控。这里先讲讲为什么好主意必须是新主意。
好主意必须是新主意，这好像是不成问题的问题。但仔细追究一下，多数被提出者自认为是好主意的主意，其实并非新主意，至少是缺乏新意。美国芝加 哥大学社会学系伯特教授在“好主意的社会起源”一文中举了些例子。他曾让一家大型IT公司供应链管理部门的600多位经理人员给部门出主意，然后让两位高 管打分（5分为满分）。其中一个得到4.5分的主意是：“我们应在外包业务领域训练和培养相关人员以管理好关键的承包商。我们需要研发一个外包业务标准流 程和相关培训课程，并在公司所有地区外包分部实施。我们同时需要具备充足的有丰富经验的外包业务人员来支持实施这一流程和课程的部门……”另一个只得1分 的主意是：“现在我们似乎在花很大气力搞培训，但到了地区分部并不要求实施这一流程。供应链管理部门有许多很好的流程，但在员工培训阶段结束后就消失了， 或者在不同地区对流程实施的要求不一。我们必须和合作伙伴们共同努力以保证流程的实施。在那些缺乏培训的地方，我们必须花些时间培训地方上的同事。”
两位经理谈的都是外包业务的管理流程问题，都对现状不满意。但得高分的人彻底否定了现有流程和实施状况，主张另起炉灶。得低分的人则肯定了现有流程，认为需要改进的只是培训和实施。前者是创新，后者是优化。前者的主意是新主意，后者则是老生常谈。
能否提出新主意，很大程度上取决于一个人的视野和判断。如果你充分了解所在产业的现状和趋势，密切追踪产业领军公司的动向，就有可能对自己公司 的问题看得更清楚些，判断更准确些。反之，则是坐井观天。所谓新主意未必一定是前无古人、后无来者的绝妙主意。有些其他产业、其他公司，甚至其他部门行之 有效的办法完全可以经过消化介绍到本部门。这些办法对自己部门来说就是新主意。
以正在如火如荼进行的微博大战来说，各个公司拼的应该是谁能想出新主意。新浪是强调微博的媒体属性加名人推广，先发优势明显，遥遥领先群雄。作 为追赶者和竞争对手的腾讯和搜狐，我没看到任何新主意在起作用。腾讯用人海战术，把QQ积累的人气平移到微博平台上，动辄给你配发若干万粉丝，试图利用虚 荣心笼住用户。搜狐用钱海战术，号称发展微博用户花钱不封顶。结果腾讯微博上用户粉丝多，评论和转发少，体现不出微博的效力。搜狐零零碎碎忽悠了些名人， 完全不成规模，成了东施效颦。
问题的实质在于腾讯和搜狐内部缺少产生新主意的机制，却不乏虚张声势、傻拼力气的笨主意生产环境。若想后发制人，在我看来只能靠产品上的错位竞争。一味采用疯狂拉人战术，除了对少数微博控有效，应该没什么作用。
伯特教授经过分析发现，那些能够提出好主意的人在产生主意的过程中，更多地和部门以外的人讨论问题，获取外部信息，多角度地考虑本部门工作。而 那些提不出好主意的人则更倾向于和本部门的人讨论问题。对此，伯特提出了四条具体建议，以改进主意产生的过程：1）部门之间（或与外部专家之间）将各自目 标和现状的局限性相互交流和相互理解；2）相互介绍各自的最佳实践以及所需的环境条件；3）分析彼此间的异同，排除不相干因素；4）吸收别人的优点，在此 基础上想出新主意。总之，新主意未必能成为好主意，但好主意一定是新主意。
作者为互联网资深评论员