17年前，馬雲帶著17個人擠在杭州湖畔花園公寓里沒日沒夜創業時，每個人都身兼數職，特別是看似沒有太多技術要求的客服。現在螞蟻金服集團CEO彭蕾當時是客服的主力，她以網名“小土豆”與西方客戶進行郵件往來。後來她做了首席人力官，看來客戶服務是一項洞察人心的工作，走心與否，對方馬上就能體會到。
當年18位創始人中的另一位女性戴珊，現在是阿里巴巴首席客戶服務官（CCO），阿里的客服傳統現在仍由初創合夥人延續著，這也不難看出馬雲對客服工作的重視度。今年夏天，主要針對天貓的服務升級方案“無憂購”在平臺上線。阿里CEO張勇在一次內部溝通時說，今年要打好11場戰役。實際上對應的是11個創新項目，無憂購就是其中一仗。
什麽是無憂購？可以理解為天貓針對消費者進行的一次服務打包升級，眼下的重點在極速退貨（款）和上門服務這兩個環節。極速退貨，買家申請7天無理由退貨，系統會自動響應通過；極速退款針對T2級別以上的天貓會員，天貓先墊付退貨款給買家。上門服務，一個是上門取退，運費險可同步抵扣退貨運費（限首重公斤內）；另一個是對大家電、家裝建材等商品的入戶安裝，這方面天貓力量薄弱，所以接入了大量第三方專門做上門服務的公司，比如戶幫戶。
剛上線時，無憂購並沒有引起消費者多大註意。像菜鳥聯盟會在商品首頁位置貼一個“菜鳥聯盟”的藍色Logo，無憂購其實也有一個自己的紅色Logo，買家在查看天貓上的一款商品時，價格下方的服務說明欄里列出的服務項目涉及的就是無憂購服務，但是需要再點進去才能看到無憂購的紅色標誌。現在這套服務標準已經覆蓋了天貓90%的品類。
可以這樣理解，無憂購是一個動態的服務，後續會不斷有新服務項目加進來，而且針對不同類目的商品，服務花樣也各異。天貓給它畫了一個三橫九縱的服務矩陣，橫向是服務內容，縱向是行業類目，畢竟買生鮮和買手機的服務方式是差別很大的。先從一個個商家單點覆蓋，再將同行業的服務標準串成一條線，最後在整個天貓這個面上構成一套服務體系，實現服務的點線面升級。
但這是有很大難度的事。
理論上看，相比自營電商，平臺型電商更難對售後服務進行標準化統一管理，因為貨不是自己的，商家各有各的打算，想把數百萬商家的服務進行標準化，靠強制很難真正奏效。服務升級，客觀上給商家提出了更高的要求。作為無憂購第一批覆蓋商家，華為榮耀服務總監齊亮舉了一個很細節的例子，以前的財務流程是退貨商品入庫了才確認退款，現在流程變了，如果消費者退手機時沒有將發票一同退回，發票所涉及的稅款部分就無從追討，雖然這種情況只是很小比例，溝通起來卻需要花費較多精力。但他又說，當其他競爭品牌達到天貓無憂購的標準後，如果自己跟不上，勢必會在用戶體驗上落伍。
這句話點出了無憂購推行下去的一個動力。天貓是一個平臺，有遊戲規則，當大多數商家認可這個規則，以統一標準提升了自己的服務後，那些沒有提供這些服務的商家就會面臨被淘汰的處境。很簡單，如果一款商品（特別是大件）價格相同時，人們當然會傾向於買售後服務保障更好的那家。這實際上是商家經歷了自然分級，平臺希望以優質商家帶動品質提升的一個過程。
具體到品類上，相比於服裝、3C等小件商品，大家電、家具建材等對售後服務的要求更高。我在線下家具城買了一套家具，商家會派自己或第三方的工人送貨安裝，服務到家。如果是在線購買但後續配套服務跟不上，消費者實際上買來的是麻煩。無憂購這次突出家裝建材領域的服務，是想說，如果最難的商品服務都實現了，小件商品更不在話下。
以大家電為例，據第一財經記者向天貓內部了解，今年雙11天貓電器城將主推預約送貨服務。這相當於給消費者提供更確定性的服務，下單之後想幾點收貨，就讓快遞準時送貨到家，這就是確定性，這也是天貓提升品質的核心訴求之一。要想在雙11這種異常繁忙時段實現預約上門，至少需要菜鳥配合，用大數據更精準地分配上門工人的時段。所以從這一點來看，無憂購是一項系統工程，需要阿里巴巴集團內部以及關聯公司之間協力。
最後，無憂購推進的基礎支撐之一，即控貨。天貓針對部分3C、家電等標準化程度很高的商品采取集中入菜鳥倉，就近發貨，類似於天貓超市的寄售模式，比如你查看一款家電，頁面顯示屬於天貓電器城在售，詳情頁會顯示它來自天貓的倉庫。對貨品的掌控力增強了，服務的確定性相應也會提升。但對於服裝等個性化非標品，就不是控貨這種模式了。