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用戶愛你，但你能持續牛逼下去嗎？

高榕資本 2016-08-15 11:03

文章授權轉載自高榕資本（ID： banyancapital）

太多有潛力的創業公司輸給了成長帶來的巨變。

隨著用戶的增長、團隊規模的擴張，產品本身所面對的內外部變量越來越多、複雜程度越來越高。

如果創始團隊無法從創業初期就意識到建立一個有效率、可複制、可持續產品管理體系的重要性，他無疑是給自己埋下了一枚炸彈。

本文由高榕團隊編譯自First Round Review對Reddit產品副總裁Alex Le 和 Kevin Stewart的深度專訪。

希望在構建產品開發體系這件事上幫到你。高榕團隊用心分享。

早期團隊的第一步往往是讓產品找到第一批種子用戶，讓自己的創業想法獲得第一輪的驗證。

當產品吸引了第一批用戶，獲得一定市場份額的時候，你的公司和產品就進入了“青春期”。

青春期意味著心理和生理的巨變，對於產品而言有以下兩點主要變化：1）你的客戶不再是你自己，你需要更多的數據：在初期，你可能在為跟你非常相似的人，或者你很容易理解的人打造產品，但是一旦產品有了市場，你就要服務更多、更泛的人群，而你自己很可能並不能代表這些新客戶的需求和想法。2）用戶的增加讓你獲得產品的測試機會：你有了足夠的用戶來測試產品改進與用戶行為之間的相關性，有更多的數據可以來支持產品優化。

能帶你從0到1的，很可能無法帶你從1到10。

如果沒有認識到這兩點“青春期”變化，公司可能會在一片欣喜中走向失措和失敗。

所以必須有意識的對公司和產品的“青春期”做好應對，並提早對隨後的發展做好成體系的準備。

所謂“做成體系的準備”並不是說提前計算好一切，這是不可能的。

要做成體系的準備，公司需要習慣使用“假設驅動的產品管理（Hypothesis-Driven Product Management）”方法。

產品經理應該提出的問題應該是：“這個功能可能實現多大的產出？”，而不僅僅是“我覺得用戶需要這個功能”。

在Alex和Kevin看來，隨著公司的成熟，主要需要解決以下三個方面的產品開發問題：想法的產生、想法的執行和想法的叠代。 

1、想法的產生基於假設的頭腦風暴

創業公司在發展中的策略要更多的建立在理性分析與驗證上，而非經驗論的主觀猜測。

如果可以盡早建立起一套提出假設的體系，這將會是後期功能開發的基礎，即使公司變得再大，這套體系也能持續發揮作用。 

在產品開發中，可行的創意其實可以在非常有步驟的流程下產生。

首先，不考慮可行性，將任何能想到的點都寫下來；然後，在這個步驟結束後再進行嚴苛的分析。 可以嘗試按以下步驟進行頭腦風暴：

1）列出一個你想要達成的目標列表

2）猜測怎麽樣才會達到這些目標

3）把這些猜測都記錄下來，通過數據和研究篩選出一些靠譜的想法，如果還在早期沒有足夠的數據支撐，可以通過以下定性方法做出理性判斷：

a）通過用戶調查做些定量分析   

b）通過競品分析找出競爭者采取的有效手段，或者改進競品差點成功的手段   

c）采訪那些你心目中的目標用戶，他們目前還沒有開始用你的產品，此時可以研究他們喜歡試用的類似產品，從中歸納總結。

4）通過A/B測試，用定量方式來測試以上篩選出的假設是否成立 在有了假設清單之後，需要確定這些假設的優先級，此時需要問兩個問題：

1）這個假設可能實現的產出有多重要？

2）這個假設的成功概率有多高？ 通過以上考慮，你會得到一個經過排序的行動列表。 如果團隊比較小，那麽可以大家一起討論這件事情。如果公司規模已經較大，每個職能團隊都應該可以自行執行這個步驟。

這就進入了下一個話題，“基於目標的賦權”。

2、想法的執行CEO要學會基於目標的賦權

當公司進入一個嶄新的階段時，如果你還不重新思考分工的問題，那就危險了。

你不僅需要認真考慮如何分配責任，更需要學會賦權，讓每個團隊自主做事。 很多創業公司到了這個階段之後，還是CEO或產品總監在布置任務，這無法持久。

只有創始人或者CEO不再試圖事事親為，團隊成員才能更好的去解決問題。

我們提倡從產品所需達到的目標著眼來劃分團隊。

以下為幾個組織領域舉例：

1）核心產品：如何讓產品的核心功能更好？

2）註冊體驗：如何吸引更多用戶註冊我們的產品？

3）內容：我們應該向用戶展示什麽內容以及如何展示？

4）渠道：我們如何在產品以外的地方跟我們的客戶溝通？

5）商業化：如何進行商業化來讓我們的產品獲得持續發展？ 

從按技術劃分轉變到按目標劃分是很難的，這通常要從上至下，而且需要CEO在很大程度上放權。

CEO應該告知大家任務的優先級，而不是具體的任務，讓團隊對他們各自的領域負責，發揮積極主動性。

同時，他需要關註組織結構，通過搭建組織架構讓一切運作起來。

在以下情況下，公司很可能就需要做出上述改變了：

1）CEO/創始人無法把所有事都考周全，已無法了解日常工作中的方方面面；

2）產品要拓展到其他區域/國家，需要花更多精力去了解客戶需求；

3）每個員工要負責的產品領域太多，工作跨度太大，生產力低下。

 分配職責和賦權時，可以參考以下方法：

1）每一個領域任命一個負責人。負責引導KPI，管理利益相關方（包括高層），溝通變更，一般這樣的角色是產品經理；

2）不同的團隊間盡量降低相互依賴。這樣真正需要的依賴關系可以顯性化、優先化。比如，Reddit在沖刺的時候就會這樣做，這樣大家就知道該怎麽跨團隊溝通和決策；

3）制定季度經營目標，與個人績效目標綁定。這樣創始人/高層就會對這一制度更有信心，員工更加有目標，績效軌跡更清晰；

4）讓創始人/高層制定少數公司級的目標來牽引團隊，並根據優先級配置資源；

5）持續評估體系內的瓶頸桎梏，第一時間解決問題。

3、想法的叠代你的產品需要一個協調員

所謂“想法的叠代”是從產品的整體層面來看的。

隨著公司的成長，會有越來越多的人開始做各種試驗，在公司內部如果沒有很好的溝通機制，那麽每個人都會只盯著自己的目標，而忽略整體產品的發展。 此時你需要一個協調員來統籌全局，這個協調員的職責類似交警。他的工作是追蹤公司上上下下所有正在進行的項目，並且分析項目有效性、項目之間是否有相關性，是否有重疊性，各項目結論是否有相互驗證等等。 具體而言，產品協調員應該著眼於兩件事情：

1）收集各個項目的測試結果並將結果傳達給相關方；

2）引導所有小組在符合公司整體目標的大框架下做功能開發及測試。

CEO可以短暫充當這個角色一段時間，也可以任命一個產品VP來負責。

4、總結構建產品管理體系的三件事

總而言之，在構建產品管理體系時，創始人需要做到三件事：

1）讓頭腦風暴變成有步驟的流程；

2）按照產品目標分解職責，清晰賦權；

3）在整體層面上找到產品協調員。

最後，祝大家都能找到適合自己的產品管理體系。

有效率、可複制、可持續，以及魔鬼在細節里。

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