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用戶愛你,但你能持續牛逼下去嗎?

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0815/158142.shtml

用戶愛你,但你能持續牛逼下去嗎?
高榕資本 高榕資本

用戶愛你,但你能持續牛逼下去嗎?

如果創始團隊無法從創業初期就意識到建立一個有效率、可複制、可持續產品管理體系的重要性,他無疑是給自己埋下了一枚炸彈。

文章授權轉載自高榕資本(ID: banyancapital)

太多有潛力的創業公司輸給了成長帶來的巨變。

隨著用戶的增長、團隊規模的擴張,產品本身所面對的內外部變量越來越多、複雜程度越來越高。

如果創始團隊無法從創業初期就意識到建立一個有效率、可複制、可持續產品管理體系的重要性,他無疑是給自己埋下了一枚炸彈。

本文由高榕團隊編譯自First Round Review對Reddit產品副總裁Alex Le 和 Kevin Stewart的深度專訪。

希望在構建產品開發體系這件事上幫到你。高榕團隊用心分享。

早期團隊的第一步往往是讓產品找到第一批種子用戶,讓自己的創業想法獲得第一輪的驗證。

當產品吸引了第一批用戶,獲得一定市場份額的時候,你的公司和產品就進入了“青春期”。

青春期意味著心理和生理的巨變,對於產品而言有以下兩點主要變化:1)你的客戶不再是你自己,你需要更多的數據在初期,你可能在為跟你非常相似的人,或者你很容易理解的人打造產品,但是一旦產品有了市場,你就要服務更多、更泛的人群,而你自己很可能並不能代表這些新客戶的需求和想法。2)用戶的增加讓你獲得產品的測試機會:你有了足夠的用戶來測試產品改進與用戶行為之間的相關性,有更多的數據可以來支持產品優化。

能帶你從0到1的,很可能無法帶你從1到10。

如果沒有認識到這兩點“青春期”變化,公司可能會在一片欣喜中走向失措和失敗。

所以必須有意識的對公司和產品的“青春期”做好應對,並提早對隨後的發展做好成體系的準備。

所謂“做成體系的準備”並不是說提前計算好一切,這是不可能的。

要做成體系的準備,公司需要習慣使用“假設驅動的產品管理(Hypothesis-Driven Product Management)”方法。

產品經理應該提出的問題應該是:“這個功能可能實現多大的產出?”,而不僅僅是“我覺得用戶需要這個功能”。

在Alex和Kevin看來,隨著公司的成熟,主要需要解決以下三個方面的產品開發問題:想法的產生、想法的執行和想法的叠代。 

1、想法的產生基於假設的頭腦風暴

創業公司在發展中的策略要更多的建立在理性分析與驗證上,而非經驗論的主觀猜測。

如果可以盡早建立起一套提出假設的體系,這將會是後期功能開發的基礎,即使公司變得再大,這套體系也能持續發揮作用。 

在產品開發中,可行的創意其實可以在非常有步驟的流程下產生。

首先,不考慮可行性,將任何能想到的點都寫下來;然後,在這個步驟結束後再進行嚴苛的分析。 可以嘗試按以下步驟進行頭腦風暴:

1)列出一個你想要達成的目標列表

2)猜測怎麽樣才會達到這些目標

3)把這些猜測都記錄下來,通過數據和研究篩選出一些靠譜的想法,如果還在早期沒有足夠的數據支撐,可以通過以下定性方法做出理性判斷:

a)通過用戶調查做些定量分析   

b)通過競品分析找出競爭者采取的有效手段,或者改進競品差點成功的手段   

c)采訪那些你心目中的目標用戶,他們目前還沒有開始用你的產品,此時可以研究他們喜歡試用的類似產品,從中歸納總結。

4)通過A/B測試,用定量方式來測試以上篩選出的假設是否成立 在有了假設清單之後,需要確定這些假設的優先級,此時需要問兩個問題:

1)這個假設可能實現的產出有多重要?

2)這個假設的成功概率有多高? 通過以上考慮,你會得到一個經過排序的行動列表。 如果團隊比較小,那麽可以大家一起討論這件事情。如果公司規模已經較大,每個職能團隊都應該可以自行執行這個步驟。

這就進入了下一個話題,“基於目標的賦權”。

2、想法的執行CEO要學會基於目標的賦權

當公司進入一個嶄新的階段時,如果你還不重新思考分工的問題,那就危險了

你不僅需要認真考慮如何分配責任,更需要學會賦權,讓每個團隊自主做事。 很多創業公司到了這個階段之後,還是CEO或產品總監在布置任務,這無法持久。

只有創始人或者CEO不再試圖事事親為,團隊成員才能更好的去解決問題。

我們提倡從產品所需達到的目標著眼來劃分團隊。

以下為幾個組織領域舉例:

1)核心產品:如何讓產品的核心功能更好?

2)註冊體驗:如何吸引更多用戶註冊我們的產品?

3)內容:我們應該向用戶展示什麽內容以及如何展示?

4)渠道:我們如何在產品以外的地方跟我們的客戶溝通?

5)商業化:如何進行商業化來讓我們的產品獲得持續發展? 

從按技術劃分轉變到按目標劃分是很難的,這通常要從上至下,而且需要CEO在很大程度上放權。

CEO應該告知大家任務的優先級,而不是具體的任務,讓團隊對他們各自的領域負責,發揮積極主動性。

同時,他需要關註組織結構,通過搭建組織架構讓一切運作起來。

在以下情況下,公司很可能就需要做出上述改變了:

1)CEO/創始人無法把所有事都考周全,已無法了解日常工作中的方方面面;

2)產品要拓展到其他區域/國家,需要花更多精力去了解客戶需求;

3)每個員工要負責的產品領域太多,工作跨度太大,生產力低下。

 分配職責和賦權時,可以參考以下方法:

1)每一個領域任命一個負責人。負責引導KPI,管理利益相關方(包括高層),溝通變更,一般這樣的角色是產品經理;

2)不同的團隊間盡量降低相互依賴。這樣真正需要的依賴關系可以顯性化、優先化。比如,Reddit在沖刺的時候就會這樣做,這樣大家就知道該怎麽跨團隊溝通和決策;

3)制定季度經營目標,與個人績效目標綁定。這樣創始人/高層就會對這一制度更有信心,員工更加有目標,績效軌跡更清晰;

4)讓創始人/高層制定少數公司級的目標來牽引團隊,並根據優先級配置資源;

5)持續評估體系內的瓶頸桎梏,第一時間解決問題。

3、想法的叠代你的產品需要一個協調員

所謂“想法的叠代”是從產品的整體層面來看的。

隨著公司的成長,會有越來越多的人開始做各種試驗,在公司內部如果沒有很好的溝通機制,那麽每個人都會只盯著自己的目標,而忽略整體產品的發展。 此時你需要一個協調員來統籌全局,這個協調員的職責類似交警。他的工作是追蹤公司上上下下所有正在進行的項目,並且分析項目有效性、項目之間是否有相關性,是否有重疊性,各項目結論是否有相互驗證等等。 具體而言,產品協調員應該著眼於兩件事情:

1)收集各個項目的測試結果並將結果傳達給相關方;

2)引導所有小組在符合公司整體目標的大框架下做功能開發及測試。

CEO可以短暫充當這個角色一段時間,也可以任命一個產品VP來負責。

4、總結構建產品管理體系的三件事

總而言之,在構建產品管理體系時,創始人需要做到三件事:

1)讓頭腦風暴變成有步驟的流程;

2)按照產品目標分解職責,清晰賦權;

3)在整體層面上找到產品協調員。

最後,祝大家都能找到適合自己的產品管理體系。

有效率、可複制、可持續,以及魔鬼在細節里。

用戶 構建產品開發
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文章評論
匿名用戶
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用戶 愛你 但你 你能 持續 牛逼 下去
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