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公司戰略執行難，應該警惕以下五個問題

面對增長瓶頸質疑和股價下跌問題，近日獵豹CEO傅盛在內部溝通會上反思自己的創業，提及“七分天災、三分人禍”。所謂天災當然是指整個行業和大勢變化，而“三分人禍”則頗值得玩味，“以前太迷信產品成功學，忽視了管理的重要性，這也是一個教訓。”傅盛坦言，當公司員工從幾百人一下子增至兩千人，管理的流程就需要花足夠的時間去樹立，“當賺錢不那麽容易時，思變和破釜沈舟的勇氣不足。”

在經濟低增長大環境下，面臨同樣難題的不止傅盛一人。

在普華永道思略特近年來對4400名企業高管持續開展的一項全球調研顯示：半數以上高管表示其所在企業並不具備制勝戰略;約三分之二的受訪者表示其所在企業的能力不足以支撐企業在市場中創造價值。在另一項針對全球500余位企業高管的調研中，90%的受訪者承認，其所在企業曾錯失重大的市場機遇;約有八成的受訪者表示，即使是企業內部員工對整體戰略也不甚了解。

普華永道思略特全球資深合夥人林文德

幾乎每家公司都將“轉型”、“融合”、“創新”提上了日程，但在執行中依然排除不了高層過度管理而領導不足，員工等待觀望、組織慣性阻力大、利益糾紛等問題。“造成這些問題的原因並不能簡單地歸咎於外部因素，而是大多數企業所采用的管理方式的必然結果，暴露了企業目標和實際能力之間的斷層。”普華永道思略特大中華區總裁徐滬初告訴《第一財經日報》記者。

“戰略是指你將去哪里，如何拓展優勢;而執行是指你每天做什麽，能力則是兩者之間的黏合劑。”普華永道思略特全球資深合夥人林文德(Paul Leinwand)日前攜其新書《實效戰略》(Strategy That Works)接受《第一財經日報》記者專訪時表示。當企業戰略和實施之間出現巨大鴻溝時，管理層就需要反思自己的能力問題了。

避免陷入增長陷阱，要忠於企業形象

隨著世界經濟增長顯著放緩，大多數高速增長的企業都已經開始萎縮。在林文德看來這種形勢和30年前不同，當下公司之間的競爭方式已經發生變化，公司需要思考如何與其他企業不同，建立一種具有創造性的獨特地位，即獨特身份。“清楚地認識到自己在哪些領域做得出色，制定切實的價值主張，打造能夠長期持續的獨特能力。”

林文德認為那些拼命追求增長的企業是將增長視為最終結果，而不是一個戰略手段。“企業尤其要避免陷入一味追求增長的陷阱，而追求那些自己並不具備制勝權的多種市場機會。”在考察了亞馬遜、蘋果、星巴克、宜家、西麥斯等多家公司之後，林文德發現這些公司實際上更註重企業形象，且它們的企業形象有非常具體的內容，即企業對客戶的承諾，如何具體地為客戶創造價值。

但僅僅有承諾是不夠的。成功企業的形象由三大因素組成：價值主張(企業在向客戶交付價值的時候與其他企業有何不同)、幫助企業實現價值主張的一系列差異化能力、利用差異化能力產生的產品和服務組合。

“一方面你要有承諾，另一方面還需要有實現承諾的能力，當一項改變的時候，另一項也需要隨之改變。”

宜家

不將行業標桿視為圭臬，將戰略落實至日常

一千個讀者就有一千個哈姆雷特，仔細研究每個成功企業的獨特能力也不盡相同。蘋果的產品設計引人入勝;星巴克的高品質零售體驗能力獨一無二;旗下擁有Zara品牌的西班牙服裝零售巨頭Inditex的快速反應制造能力顯著。

與大多數企業追求面面俱到，將行業標準視為圭臬，追隨最好的市場、最上層的信息不同，“真正優秀的企業明白它們是不可能完成每個地方最優階層的功能，因此它們將追求卓越職能變為將企業戰略落實到日常，落實到建立一系列的能力上。”林文德說道。

這些公司會建立自己的流程，員工之間不斷跨部門合作相互學習，公司將員工的技能和公司能力體系相結合，形成差異化的能力體系，在公司大規模推廣應用。

在徐滬初看來，大多數公司都知道能力的價值，但能力並不容易獲得。“基本所有的組織都設有市場、銷售、供應等多個功能部門，但大多數能力是通過跨部門實現的。”

以宜家為例，鮮明定位於“為大多數人創造更加美好的日常生活”。在明確這一形象定位之後，設計師就不能只單純考慮設計出美麗的東西，一張桌子的設計，多五米、換一種木材或者不同顏色變動背後，價格會發生哪些變化，市場反應又會如何，都需要設計師和供應鏈小組、市場銷售小組的員工進行跨部門討論，共同定制滿足顧客不斷變化的需求和興趣的產品。

如果不能將戰略落實至日常，你會發現“公司有很多個部門做著不同的事情，但這些事情卻不能聯合在一起”。這些職能部門自然而然地會根據自己的觀點開展運營，但無論職能部門能力多麽出色，都過於狹隘，難以全面兌現企業戰略。

不以頻繁重組推動變革，發揮企業文化作用

在調研中，林文德發現很多企業花了大量的時間在組織調整上，它們關註企業如何運行、如何設立激勵機制、如何產生利潤、如何分離各種職能等，頻繁地進行結構性調整。“過多地關註組織將是對時間的巨大浪費。相反的，優秀的企業關註的是文化。”雖然文化是一個在全世界被廣泛應用的詞，且是一個相對抽象的概念，但林文德認為優秀的公司關註的不僅僅是文化價值，更多的是“用具體的行動來加深它們的戰略”。

Natura是巴西一家天然個人護理用品直銷巨頭，該公司摒棄了競爭對手常用的“永遠年輕美麗”宣傳方式，而采用“健康是福”作為口號，贊美不同年齡女性的健康和生活質量。公司建立了一支150萬人的直銷團隊，挨家挨戶上門宣傳產品，並強調每位銷售人員要和巴西女性建立起密切的人際關系。

為了讓銷售顧問每隔幾周就有理由去拜訪客戶，該公司在快速創新上十分嫻熟，每年推出百余種新品。該公司從地處亞馬遜雨林的偏遠村莊采購原材料，通過自身的商業能力幫助這些村莊發展經濟，實現生態可持續發展，展現了對大自然和當地社區的尊重。

Natura取得了巨大成功，2015年Natura在巴西家庭用戶占有率高達61.9%。“成功的原因在於他們並不是簡單地販賣產品，而是在傳遞公司文化——‘關系’理念。”林文德舉例說。

不追求全面精益化，戰略性削減成本

成本管理本身就決定著企業形象和發展方向，每項成本都是一筆投資。同樣一筆資金既可以創造絕處逢生的潛在業務增長點，也可以成為壓倒企業的最後一根稻草。在行業不景氣的情況下，如何從分散精力的項目上抽離出來，轉移至核心競爭能力。

Natura

“不是等到問題出現才削減成本，而是針對重要的領域調配資源，為價值主張提供支撐和通過能力實現差異化，是企業削減成本和加大投資的決策基礎。”雖然宜家的產品價格在市場上已經足具競爭力，但它仍然在選擇降價，在宜家看來雖然利潤由此受損，但這會促使公司重新審視整個運作流程，尋找新的機會去削減成本。“降價變成一個結構性的策略，並幫助他們去反思調查公司是如何花錢的。”林文德向《第一財經日報》表示。

另一個有力的案例是全球建築材料公司CEMEX，在2008年遭遇經濟危機之後，公司面臨生死存亡的債務危機，雖然削減了絕大多數支出，CEMEX仍舊在完善其內部的知識共享平臺。這使得CEMEX不僅僅停留於一個水泥供應商，還能為消費者提供建築設計解決方案，並使這一點成為企業增長的關鍵板塊。

不等待毀滅來臨，塑造“毀滅性”未來

互聯網沖擊之下，很多傳統公司對科技既充滿期待又憂心忡忡，擔心由此帶來的毀滅性沖擊。但在考察諸多優秀公司中，林文德聽到更多的聲音是，“預測變化的來臨是非常困難的，而且就算你能預測到變化是從哪里來的，你也很難將一個大公司從A地挪到B地。相反，我們有責任去塑造我們的未來，去創造一個毀滅的情形而不是真的等到毀滅的來臨。”

他們大多采用三種方法來達到這個目的。首先要不斷強化自身能力，即通過自身的所作所為來給自己定義，他們的公司就是他們所創造出來的優勢，並不斷追求產品+能力上的創新。

其次，盡全力觸及客戶，創造用戶需求。例如宜家派店面經理到每家每戶，去觀察人們的日常生活，很多需求用戶並不知道如何表達，但在觀察的過程中，用戶行為會告知他們的需求，從而推出能界定和滿足潛在客戶需求的產品和服務。

其三就是要考慮產業結構的變化，通過收購或其他方式，應對產業結構變化，讓自己在未來五年的產品變化中占有一席之地，擁有進入新市場的能力，成為超級競爭者，並吸引供應商、經銷商、互補型生產商和其他企業以參與並模仿的方式創造卓越的價值。