導讀 : “互聯網+”時代的商業趨勢必然是以重視個體個性化、多維度互聯、大規模定制化、消費者參與設計以及C2B路徑為特征的，在此基礎上的企業級服務提供商，需要做的事情可以概括為“建設一個網絡、研究兩大主題、實現三項集成、實施八項計劃。
在近來公認的風口——企業級服務市場，互聯網+創業的路徑和方法是否有跡可循？近日，創業黑馬學院案例中心整理了多個面向企業級服務市場（或者說B2B市場）的創業案例，包括以化妝品店為服務對象的“有禮派”，以跨境電商為服務對象的“馬幫”，以文玩店為對象的“只有一個”，與花店合作的“宜花”，與加油站合作的“微車”，為企業提供打印服務的“雲印”，提供營銷服務的“易企秀”等等，我們發現其中的創業思路有頗多共性，在這里，我們將這些創業思路總結、概括出來，謹供“企業級服務”領域的創業者參考。
總體來看，“互聯網+”時代的商業趨勢必然是以重視個體個性化、多維度互聯、大規模定制化、消費者參與設計以及C2B路徑為特征的，在此基礎上的企業級服務提供商，需要做的事情可以概括為“建設一個網絡、研究兩大主題、實現三項集成、實施八項計劃。”具體包括以下內容：
圍繞一個核心：“去中心化”
實現兩大作用：改善供應鏈結構提升行業效率、從信息工具走向交易或促成交易。
一個工具，三層躍進：一個工具是大數據，它是發揮互聯網作用，使之用於商業模式變革的關鍵工具。三層躍進代表了發展的三個層次：第一層次是規模交易，擴大流量；第二層次是關聯交易，使之具備造血能力；第三層次是創造新需求，成為值錢的事。
五個關鍵決策原則：截取價值鏈的中段；解決傳統的痛點而非與之為敵；挾用戶以令客戶；讓SaaS成為“大規模殺傷武器”；選擇“與時間是朋友”的方向。
本文為創業黑馬學院案例研究中心關於“互聯網+”企業級服務領域創業研究的階段性總結，試圖通過對幾個黑馬案例的梳理，來摸索“互聯網+”創業的方法論。文中內容有所刪節，不當之處，僅供參考。
一個核心：“去中心化”
“去中心化”是所有“互聯網+”創業的核心邏輯，在企業級服務創業領域，這意味著對內和對外的雙重改變。
管理去中心化：互聯網領域創業不再依賴於物質性的生產資料，人成為最主要的資源，而且大多數核心員工屬於知識型員工，不能再有“一言堂”。
組織結構中心化：阿米巴式的裂變，使很多小公司野蠻生長。如黑馬營十一期學員張潔的馬幫有個“底層驅動理論”：以3個人左右的小組為單位，進行獨立經營和核算，“像打麻將一樣，有一個人不給力，沒來上班或不好好幹活，其余的人會盯著他”。通過底層理貨人員來改進倉庫軟件的做法，使其效率直接高出行業2-3倍。
分配去中心化：合夥人制度在創業公司大行其道，正是去中心化的一個重要表現。黑馬營十二期學員黃金的易企秀是全民986的創業工作時間（9點上班20點下班，一周工作6天），但員工臉上大多掛著笑容，黃金說其中奧秘是“易企秀推行全員持股。”
營銷去中心化：由於新媒體、自媒體的崛起，以及H5和微信朋友圈的技術和流量的瓶頸被打破，內容的傳播不再依賴於傳統的媒體或渠道。客戶、員工、甚至是服務過程產生的故事、評論、熱點、吐槽都可以形成好的內容。
黑馬營12期學員、易企秀創始人黃金認為，互聯網改造傳統行業有兩個大勢：一個是技術的“勢”，另一個是業務的“勢”。只有以新的技術趨勢或手段引導的業務變革趨勢，才會來得更加猛烈。
兩個作用：改善供應鏈結構提升行業效率、從信息工具走向交易或促成交易
“一定要相信汽車必須是汽車，金融必須是金融，豆腐必須是豆腐……”這是任正非對抗互聯網的樸素哲學。互聯網的作用到底是什麽，不論是“互聯網+”，還是“+互聯網”實質就是兩個作用：改善供應鏈結構提升行業效率、從信息或工具走向交易或促成交易。如果不具備這兩種作用，那麽它的發展模式或量級多半會在未來受到極大挑戰。
改善供應鏈結構提升行業效率
在企業級服務中，利用互聯網手段和工具，滲透到企業組織建設以及供應鏈流程再造，提升行業效率，這才是關鍵。企業需要規模擴張時，能夠實現可複制的最好的途徑是通過技術手段。
如宜花科技通過對供應鏈的改造把鮮花流轉效率提升了70%以上，在2016年情人節用波音747專機，裝載了104噸從雲南直采的鮮花，在8小時內送到了訂戶手中。創始人榮超表示“這些數據所折射的是，互聯網與農業深度融合的產業鏈模式對生產力釋放的巨大空間。”通過互聯網+技術手段，對全流程的再造，運用大數據動態監測消費者需求側的變化，從供給側對花農種植的數量和品種進行指導，並對產品進行定向收購，在整個過程中，供給側的花農、供應鏈上的工人和需求側的消費者都從技術的提升中獲得收益，解決“供需不匹配”的難題，實現多方共贏。
改善供應鏈結構提升行業效率，這是互聯網最大的杠桿效益，做不到這一點恐怕就難以成為“獨角獸企業”。
從信息工具走向交易，或促成交易
為什麽傳統企業會有互聯網焦慮癥，因為過去由信息不對稱所構築的壁壘，被互聯網的信息透明打破了。在pc時代是信息為王，主要體現在流量上，得流量者得天下，用戶基數越大各種可能性越大。但是到了移動端，這個魔法就未必有效。最明顯的是以各種app為主要工具的互聯網創業公司，通過補貼砸錢各種手段擁有了大量用戶，最後卻發現大潮退去自己在裸泳。做移動互聯網不能只傳遞信息，信息或內容成了聚合客戶或篩選客戶的手段。在今天的創業環境中，互聯網創業需要真正有自己的判斷和思考，需要分析互聯網的可變現成本。
從目前幾個成熟的案例來看，互聯網的另一個作用是“撮合”，是走向交易或促成交易。電商成為互聯網創業最成功的領域，其實是因為它離交易最近。但是隨著質量和體驗感差等問題，這種模式越來越受到制約。然後020出現了，它本質上也是把線上的用戶連接到線下交易，因為不產生交易就無法完成鏈條上的閉環。虛擬的信息或工具產生的價值就不那麽大，尤其是在版權意識相對落後的中國，互聯網原住民吃著免費午餐長大，付費習慣還沒有形成。交易是唯一讓ta覺得值得買單的事情，不論這個產品是遊戲里的虛擬武器、還是一次上門美甲服務、亦或是印刷一張名片的實物產品。
一個工具：大數據三個層次：規模交易，關聯交易，創造新需求
兩個作用怎麽發酵出商業價值，背後的利器其實是 “大數據”，微車創始人徐磊強調，這里有三個關鍵詞：規模、映射、到達。
規模：數據要有規模，沒有規模的大數據是沒有用的。當數據規模不夠大的時候，很難再去做深度挖掘。映射：如何將數據與人進行關聯，通過統計、演繹、歸納等各種方式，把數據構象化，為用戶畫像。到達：數據到達用戶才會發揮出它的價值，未來大數據最有價值的是跟交易有關。
這三個關鍵詞的延展程度，將企業的發展劃分出三個層次：第一個層次規模交易，擴大流量、第二個層次實現關聯交易，具備造血能力、第三個層次創造新需求，使之成為值錢的事。
第一個層次：規模交易擴大流量
初創公司第一階段最重要的事情是，抓住用戶的需求痛點，做一款簡單的產品，免費、補貼、買贈運用各種手段跑馬圈地，薄利多銷跑流量，迅速做到細分領域的行業第一。只要方向正確，規模是創業初期要考慮的唯一的問題，商業模式可能並不是那麽重要。
第二個層次：實現關聯交易具備造血能力
多數成功的B2B互聯網企業喜歡曲線救國，走2C2B路徑，圈住用戶再反向引導企業級客戶付費買單。在業務模式上，主業可以少掙錢甚至不掙錢，但是積極開拓關聯業務，依靠關聯業務盈利。微車以違章提醒為切入口圈定車主人群，最後卻通過鏈接線下加油站實現020；有禮派通過為二三線城市路邊的化妝品店提供互聯網化的營銷策略而圈定了女性人群；大姨媽通過一個生理周期APP加健康內容，每天廣告收入就高達20萬元，並吸引了近億元的風投資金，這才是真正的“醉翁之意不在酒”。
第三個層次：創造新需求，使之成為值錢的事
從重度垂直“一針捅破天”走向平臺化運營，是公司規模從10億發展到100億的關鍵，打破行業邊界，創造新需求，這才是一個獨角獸公司真正成功的基因。滴滴如果一開始說做專車，可能連易到都打不過。但是滴滴先從出租這個看上去不賺錢的業務切入進去，等它積累了足夠的用戶量、足夠的品牌，再去做專車的時候，易到就很難撼動它了。滴滴之所以能成為巨無霸，很重要的一個原因是，它突破了傳統公司原來的條條框框、原來的商業邊界創造了新的價值。
其實這三個層次就對應著三種思維：產品思維、業態思維、生態思維。產品思維講究的是專註、專業、專心重度垂直直擊痛點；業態思維講究聯想能力、關聯思維；生態思維則更強調頂層設計和提前謀盤布局。
五個關鍵抉擇：截取價值鏈的中段；解決傳統的痛點而非與之為敵；挾用戶以令客戶；讓SaaS成為“大規模殺傷武器”；選擇“與時間是朋友”的方向
創業，有些時候不得不承認，選擇比勤奮重要。通過對成功的“互聯網+”創業案例進行分析，我們會發現，這些案例中的創業者，在進行一些關鍵性的創業選擇中，往往做出了類似的抉擇，也正是這些抉擇，使他們的事業能夠走上快車道。
一、截取價值鏈的中段
在如今的創業環境中，當眾多020項目遭遇生死劫、互聯網金融受到誠信質疑之時，許多瞄準B2B業務的創業者卻春暖花開漸入佳境。這是因為互聯網對於傳統商業價值鏈的改造，不可能一蹴而就，必須從效率提升最容易發揮作用，也最容易被用戶接受的環節入手。而當前中國的整個商業環境特征是兩端“散”——基礎供應商和最終用戶分散，而中間不透明上。這樣，通過技術手段優化供應鏈效率，成為成功的B2B創業項目的突破點。
二、解決傳統的痛點而非與之為敵
任何成功的產品，一定要滿足用戶真需求。“互聯網+”創業者進入一個行業，不應該把這一行業中的所有傳統從業者都當成顛覆的對象。而要對其深入了解，抓住行業中的痛點，在行業的升級中尋找空間。
在文玩行業有“三年不開張，開張吃三年”的行規。這句話可以說道破了這個行業信息不對稱、價格不透明的現狀。許多互聯網創業者進入這一行業想的都是“打破行規陋習”，結果開發了大量APP，生意卻仍然做不起來。“只有一個”的創始人張智勇卻認為古董也是商品，也需要遵循市場規律，資金回籠和貨品流轉率高了，生意才會更加紅火。所以他才能一步步文玩完成了“從潘家園到國貿”，再到移動互聯網的升級。
三、挾用戶以令客戶
一旦當你手上有了用戶，企業是從你這兒來獲取服務的時候，這些原本的服務提供商們就願意跟你合作。易企秀理解的互聯網企業級產品的發展思路：抓用戶，而不是客戶！傳統的企業級服務的模式，是做一個複雜產品給老板用，老板用了以後自上而下推。所以大部分企業級產品，都是從賣給企業老板為目的設計的，至於員工用不用、好不好用，基本沒人真正關心，導致最後產品被嫌棄和閑置。這種思路每一單都能見到錢，但是用戶增長非常慢，規模有很難做上去。新的互聯網企業級產品服務的模式是，不賣給企業，而是給企業的員工免費用。員工用了之後覺得很不錯，倒逼企業去主動決定買一個。也就是說，傳統的企業級服務是2B到2C，互聯網時代要反過來2C到2B，“挾用戶以令客戶”。
四、讓SaaS成為“大規模殺傷武器”
所有的以互聯網為主要工具進行B2B行業創業的優秀創業者，都必須重視SaaS（軟件即服務）系統的作用。實際上，SaaS是真正決定企業未來命運的的“大規模殺傷性武器”。它有兩個作用：一是提升供應鏈效率，鑒於人口紅利逐漸消失、生產資料成本逐年增長，依靠SaaS技術壓縮人力成本、提升供應鏈效率，是很多企業的首選方案；第二，SAAS也是客戶和流量，特別是用戶大數據的來源和入口，而後者對企業的未來至關重要。德魯克曾經說過“企業要創造客戶而不是創造利潤。”對於創業公司來說，要想創造客戶，必須先用好SAAS。
五、選擇“與時間是朋友”的方向
著名投資人劉芹曾經表示，創業者最關鍵的選擇是，選擇超大的市場，選擇對的時間進入，選擇時間可以成為你朋友的商業模式，尋求可持續性發展。創業，有時也需要有“千里眼”——需要你看的遠一點，如產品、融資、團隊都不是基於現在的思考，而應該是基於未來的布局。
實際上，創業成功沒有一定之規，不管你從任何人那里得到的答案，都不可能是最佳答案。最好的答案永遠在現場，創始人應該花更多時間和客戶及員工在一起，找棋逢對手的高手過招，找誌趣相投的同路人取暖，找仗義直言的毒舌拍磚，在別人的失敗中學習成長。
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