工業4.0到底是消滅還是成就淘寶？
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工業4.0到底是消滅還是成就淘寶？ 作者：格隆匯 曹寅 
工業4.0概念誕生於德國，2012年底，德國產業經濟聯盟向德國聯邦政府提交《確保德國未來的工業基地地位-未來計劃“工業4.0”實施建議》，此乃工業4.0概念在產業界的正式登場，其實德國人在這份報告中也沒有確切的給出工業4.0的定義是什麽，但這並不妨礙工業4.0概念的快速傳播。 由於工作原因，我從工業4.0概念在德國一提出就開始關註研究。如果用一句話把工業4.0的解釋清楚，那可以說工業4.0是利用ICT（信息與通信技術）和生產制造技術的深度融合，通過信息-物理系統（CPS）技術建設物與服務聯網（IoTS），在產品、設備、人和組織之間實現無縫集成及合作。 德國提出工業4.0概念有很多原因，業界也眾說紛紜，但我認為近十年來企業核心競爭力的進化才是最重要原因。企業的核心競爭力已經從產品質量控制，轉移到了客戶價值創造，這種變化對企業的能力提出了前所未有的要求。今天，全世界還只有少數大型企業具備這種能力，但未來，工業4.0幾乎將使任何組織都具備這種能力。 過去企業出售的商品主要是產品，消費者使用後才會產生價值，比如紡織品、食品、家具、車輛等，現在企業向客戶提供的則是價值，以及各種系統和基於系統的服務。
為客戶創造價值意味著企業需要能夠生產夠複雜更先進的產品和系統。隨著機械技術和信息技術的深入融合，人類所生產的各種產品和系統的複雜性也呈指數級別增長，比較典型的例子就是高鐵，高鐵是車輛、軌道系統、信號及調度系統、電力供應系統等眾多系統的結合，每一個子系統都涉及非常複雜並且專業的技術。 此外，複雜的系統也意味著更複雜的供應鏈和價值鏈，以及更多的參與者。過去，受經濟學分工理論的影響，企業傾向於將工作任務進行精細劃分，然後在逐層外包，以達到專業化分工的目的，但分工在提升生產效率的同時，卻造成信息流通效率的降低，如果沒有先進的信息技術，複雜系統內的企業協作將變的根本無法進行。 以飛機為例，波音公司的最新的機型787是其外包生產程度最高的機型，波音本身只負責生產約10%——尾翼和最後組裝，787擁有600萬個零部件，數百個功能子系統，光一級供應商就有40多家，間接供應商有上千家，這些供應鏈參與者分布於全球各時區幾十個國家，其余的生產都由全球40多家一級合作夥伴完成，其研制、定型、轉化到融資幾乎都通過全球網絡實現。如果波音希望更改一個設計參數或者使用一項新技術，供應鏈上的數千家企業都將受影響。反之，如果某家供應商的產品發生問題，也將威脅整架飛機的安全，可謂牽一發動全身。但是，787卻成為波音史上完工最快、造價最低的一次，其根本原因在於波音采用了PLM（產品生命周期管理）系統作為波音787飛機項目中全球數字化設計、制造、測試、銷售、市場、以及交付的協作平臺，PLM為787的設計人員和制造人員建立了暢通的溝通渠道，實現了飛機設計和制造工程師之間暢通的及時交流，避免在投產時才發現設計的不可制造性。極大減少了波音787項目中的返工現象。同時，在實際投產前就可對生產系統和流程進行優化，以避免由於沒有對產品設計和生產規劃進行測試，而在產品生命周期後期發生的錯誤所帶來的成本代價。其實波音787在項目啟動後的第二年就已經虛擬下線，這就是生產制造技術和信息技術深入融合的魔力。 像波音787這樣的案例已經成為制造業的新常態。在全球化和互聯網化的背景下，企業的價值鏈越過了地區的界限，甚至跨越了時區。產品由矽谷的團隊研發，紐約的團隊負責品牌管理，巴黎的事務所設計，韓國和日本的企業提供零部件，由深圳的工廠進行組裝，再由迪拜的分銷商分銷往世界各地，這種全球大分工在一些高新技術行業已經十分普遍。不過，目前只有部分巨型企業，比如波音，空客，西門子，通用電氣，東芝，蘋果等工業巨頭才具備對複雜價值鏈的管理能力，而德國工業界的主體是眾多中小型企業，系統管理能力的缺失嚴重影響了這些中小企業的發展。 因此德國產業界基於現有的技術平臺，及時提出了工業4.0概念，通過ICT技術和生產制造技術的深入融合，幫助德國中小企業把處於全國和甚至全球各地的價值鏈夥伴納入同一平臺進行合作，打破價值鏈之間的壁壘，在產品、設備、人、組織之間實現無縫集成，以過去無法想象的速度和效率實現產品生命周期管理（PLM）和系統生命周期管理（SysLM）。工業4.0能夠幫助德國的中小企業以價值鏈為紐帶，融合為系統管理能力、研發設計能力、客戶服務能力絲毫不遜於大型企業，並且還可以保持中小企業靈活決策和精益生產能力的“虛擬大型企業”，這才是工業4.0的精髓。 站著這角度去看工業4.0，就能夠得出結論，工業4.0的價值鏈整合重點還是在於制造端，是生產制造技術的革命，但工業4.0並沒有解決消費者和生產者之間的接口問題，德國制造業的發達和互聯網發展的相對滯後的是造成這一現象的主要因素。 基於以上原因，我們可以發現，淘寶、阿里巴巴、以及阿里集團下面的一眾互聯網商務公司並不是工業4.0的革命對象。相反，馬雲的阿里集團讓企業可以比以往更快、更全面、更深刻地跟蹤和理解消費者，把握消費趨勢，阿里集團的商業模式恰恰是中國離工業4.0最近，也是和工業4.0最互補的商業模式。
阿里集團本身並不銷售任何東西，它只是將買家和賣家連接起來。如果仔細研究下阿里巴巴的商業模式，你就會發現，阿里集團的產品其實是數據和基於數據的服務。消費者有了更好的數據，就能更好的做決策，買到更有性價比的商品和服務。廠家有了更好的數據，就能更快更好的做定制，提供給消費者更好的產品和創新。 其實早在德國的工業4.0概念提出之前，淘寶上的商家就利用阿里的消費者數據開始了快速反應和平臺化協作的個性化嘗試。那些領先的服裝淘寶店，他們完全有能力一個星期就給消費者上新品，而傳統線下的服裝品牌，絕大部分還只能一個季度發布一次新品。更值得一提的是，很多領先的淘寶網店的服裝產品能夠在7天內實現從按單下料、設計生產和物流發貨的全過程。在這7天內，網店平臺、設計師、生產廠家、物流企業能夠通過阿里平臺和其他具有中國特色的互聯網工具，比如QQ，實現無縫合作，完成信息流和物流的集成交換，這不就是工業4.0的雛形嗎？當然德國工業4.0主要生產對象是的機械產品，其實現難度遠大於服裝產品。 如果說淘寶店主的定制化業務僅僅是個體企業無意識的需求驅動事件，那阿里集團推出的C2B業務則是有意識的戰略驅動的商業模式革命，並且也早於德國工業4.0概念的提出。在2012年9月，聚劃算聯合海爾發起“雙節買家電，定制最劃算”活動，8天就有100多萬消費者針對電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩、接口六大定制點投票，由海爾根據投票結果安排生產，最終成交32寸定制彩電8322臺。之後不久，阿里集團聚劃算事業群就宣布，啟動C2B(消費者驅動)戰略，針對家電、家居、旅遊、電信等市場，推出大規模消費者定制平臺――聚定制。2014年4月底，美的、九陽、蘇泊爾等10個品牌家電企業聯合天貓宣布，旗下的12條生產線以C2B方式生產“獨家型號”產品，包含電飯煲、電壓力鍋、微波爐、豆漿機、吸塵器等。幾天以後，首批產品正式亮相天貓平臺和聚劃算。並且與以往不同的是，天貓此次的定制化嘗試比以往走的更遠，消費者定制產品的設計和生產都依據來自阿里巴巴電商平臺的大數據，更具有代表性，效率也更高。 從阿里的C2B業務可見，阿里集團的電商平臺和大數據業務非常完美的補上了德國工業4.0最短的那塊木板，即消費者同生產者之間的聯系。可以毫不誇張地說，阿里集團是德國工業4.0概念在中國，甚至全球落地的充分條件。而德國工業4.0則是阿里集團的C2B商業模式革命實現的必要資源，現在落戶於阿里集團各電商平臺的企業不能夠快速推廣C2B業務的最主要原因是傳統供應鏈和生產制造技術不能支持他們的快速反應，尤其是機械和電氣產品，中國雖然是號稱制造業大國，但是很多企業找不到好的供應商可以滿足他們多品種、小批量、快速反應的生產能力，大部分的制造廠家更願意去做單產幾十萬的單子，但是卻做不了一款幾千單甚至幾百單的定制化產品，因為他們目前還沒有這樣的柔性化生產能力，而這恰恰是德國工業4.0要解決的問題之一。 那些聲稱工業4.0十年消滅淘寶的觀點，其實既不懂工業4.0又不了解阿里集團的電子商務商業模式。其實，電子商務不僅僅是網絡零售，目前大部分人以為電子商務就是開個網站賣東西，這是對電子商務的極大誤解，也是對信息技術革命的極大低估。馬雲多次在重要場合提出，阿里集團的使命就是促進開放、透明、分享、責任的新商業文明，阿里集團的企業願景就是分享數據的第一平臺，而且，馬雲對阿里發展目標的定義就是供應鏈實時協同平臺。阿里集團的使命、願景和發展目標都與工業4.0提倡的開放、價值鏈整合、信息流導向的理念完美契合，阿里集團以及中國其他的互聯網企業同德國工業4.0的結合將釋放出讓人難以想象的能量，值得各位持續關註。 來源：能源互聯網 |
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