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電商規模不如京東，賺錢能力不如國美蘇寧五年迷航

五年前，蘇寧雲商擁抱互聯網，立誌從街頭零售之王轉變為零售和電商雙料冠軍，做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。在大筆資金投入建立信息系統和物流系統之後，卻仍未改變戰局。

2014年12月，蘇寧雲商（002024.SZ）（下簡稱蘇寧）宣布將對外開放自己的物流體系。這是向電商轉型中的家電零售大佬蘇寧做出的新動作。

蘇寧財報顯示，截至2014年6月30日，蘇寧擁有的物流倉儲及相關配套總面積達到了352萬平方米，擁有1583個快遞網點。

今年51歲的蘇寧創始人張近東曾說，過去三年蘇寧募集的資金大部分投到了物流上。有著24年歷史、18萬員工的蘇寧是中國零售業的老大哥。在2014年《財富》中文版發布的中國企業五百強名單中，蘇寧排名第43名、京東列第79位、國美列第101位。

蘇寧當下的最大對手之一京東過去三年里的融資基本也都花在物流上。京東財報顯示，截至2014年9月30日，京東配送站點2045個，倉儲總面積約230萬平方米。

可見，蘇寧由於年銷售額的體量比京東大，倉庫面積也要大於京東。但在配送網絡上，京東略領先蘇寧。

從2009年開始，蘇寧受到京東為代表的電商的巨大沖擊，然後開始向互聯網轉型。轉型5年來，蘇寧基本上把自己的挑戰者京東從頭到尾學了一遍：建立電商平臺、搭建物流配送體系、開放第三方平臺、從大家電向綜合零售商轉型。

一開始張近東對京東老板劉強東的評價是“一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手”，對京東的評價是“初生牛犢不怕虎”。

不到五年光景，蘇寧依然是一頭大象，京東則從一只狼成長為一只老虎。據京東招股書透露，京東2013年銷售收入693.4億元，而蘇寧財報披露同期銷售收入為1054億元。

但如果按照電商業務的交易額來計算，蘇寧是一只狼，京東才是一頭大象。兩家公司的財報數據顯示，蘇寧今年第三季度的線上平臺實體商品交易規模達84.64億元。而京東今年第三季度交易總額達到673億元。

據財報顯示，在電商領域進展緩慢的國美電器，竟也在2014年前三季度錄得超過10億的凈利，而蘇寧則在同期虧損超過10億元。

“我沒有見過一只會飛的大象。”曾經有網友這樣刻薄調侃蘇寧擁抱互聯網之舉。目前來看，蘇寧這只大象只學會了跳舞，還沒有飛起來。

餓狼京東

1999年，阿里巴巴成立，這年被稱為電商元年。南方周末記者從蘇寧的企業內刊上看到，蘇寧當年開了一次被稱為蘇寧遵義會議的研討會，爭論的焦點是要不要做電商。

蘇寧創始人張近東帶著高管團隊去中關村考察了一番，發現支付、物流等問題都沒有解決，最終決定不做電商，而是走全國實體連鎖的道路。

但蘇寧還是給電商留了個火種，成立了B2C管理部。當時蘇寧的直接對手國美對電商也很猶豫，跟蘇寧一樣建立了一個簡單的網上商城。

2004年6月，當時零售業的老大國美在香港上市。一個月後，蘇寧在深交所上市，張近東一激動，將上市敲鐘的槌子敲斷了。

張近東在一次公開演講中透露，2006年，國美收購了永樂之後，國美創始人黃光裕跟張近東提出收購蘇寧。張近東對黃光裕說：“蘇寧做事雖然低調，但不是無能，你不要想，即使想買也買不起，如果蘇寧做不過國美，就送給你。”

當時的蘇寧被稱為“零售業的千年老二”，一直被國美壓制著。受黃光裕刺激，蘇寧開始瘋狂開店。當時蘇寧一年開店460家。兩年後的2008年，蘇寧的店鋪數和銷售額超過國美。

也就在2008年底，黃光裕被抓。國美在2010年陷入了控制權之爭，蘇寧順勢成為中國家電零售業老大。

直到2011年，由國美收購的大中電器創始人張大中接任國美董事會主席後，國美才逐漸穩定下來，但此時蘇寧已經拉開了跟國美的距離。據年報顯示，2011年蘇寧的年收入約為國美的1.57倍。

就在蘇寧忙著往零售連鎖老大寶座上爬的時候，一個叫做劉強東的江蘇老鄉登場了。

一位要求匿名的接近劉強東的電商人士對南方周末記者分析說，劉強東的性格是張近東和黃光裕的合體。他有張近東身上的韌性，也有黃光裕身上的屌絲特質。

對於京東，國美和蘇寧都很頭疼。對於永樂和大中這些線下的挑戰者，國美可以通過收購來解決。但對於京東這個活躍在互聯網上的餓狼，國美和蘇寧不知道怎麽跟它鬥。

“這就像一群狼，圍著兩頭大象轉悠，大象的腿再壯，就是踩不到這些狼。”上述要求匿名的電商人士對南方周末記者分析說。

劉強東選擇通過賬期這把武器來進攻蘇寧和國美，精準地打擊到了“美蘇”的軟肋。

剛開始京東的貨源是個大問題，供應商嫌它采購量少，不願意直供，也怕影響自己的價格體系。後來京東量大了，廠家才願意簽訂直供合同，把京東跟美蘇一視同仁對待。

蘇寧和國美對供應商施壓，一些扛不住的供應商就開發出專門針對電商的特供機型給京東，跟廠商在美蘇實體店里的產品略有差異，但價格要便宜一些。

京東很快又出了一拳，即較短的賬期。這對廠商來說是致命誘惑。當時“美蘇”賬期至少三個月，京東卻能給出一個月的賬期。

在電商的沖擊下，蘇寧啟動了“海陸空”三軍協同發展的轉型。陸軍是王牌部隊，即實體店。海軍是國外收購的零售店。2009年7月，蘇寧收購日本3C零售連鎖巨頭Laox。空軍是電商業務。

2010年2月1日，蘇寧的電商平臺蘇寧易購正式上線，並且啟動去電器化轉型，定位為綜合百貨網上超市。蘇寧實體店則進行調整、關閉和優化。

其中，在核心城市打造超級店，里面的商品也向百貨轉型。其他一二線城市的實體店依然以銷售電器為主，但要跟蘇寧易購打通，讓實體店變得智能、移動和互聯網化，即對實體店進行O2O改造。

由於受網購影響的重災區是一、二線市場，並不是三、四線市場。所以蘇寧在三四線城市的開店速度有意放慢，不再像過去一樣，為了跟國美爭店鋪數量多少而盲目開店。

2012年底，蘇寧副董事長孫為民公開表示，在三四級城市開店，物流是個瓶頸，物流不能支撐的話，店開得再多也沒用。到2015年物流體系弄好了，蘇寧就將大規模加快在三四級城市開店。

“打蘇俱樂部”

國美也在2010年開始擁抱互聯網，但跟蘇寧的打法略有不同。

2010年，國美收購家電電商庫巴網，2011年上線了國美網上商城。一位庫巴網的前員工對南方周末記者透露，當時國美對於收購還是自建電商平臺拿不定主意，就都做了布局，想看看哪個決策更合理，最後的結論是應該自建。2012年底，庫巴和國美網上商城合並成立國美在線。

國美一位要求匿名的中層人士對南方周末記者表示，跟蘇寧多元化和百貨化的O2O戰略不同，國美的轉型方向是O2M，即“線下實體店+線上電商+移動終端”的模式。

“蘇寧是去電器化，我們是更加專註和專業。專註電器領域，不會貿然進入某個行業。”該匿名國美中層說。

國美在線新聞發言人、營銷副總裁黃向平對南方周末記者介紹說，國美也做非電器品類，但都圍繞國美現有業務和用戶群展開。比如國美考慮到買家電的人多半是用來裝修，就上線了家裝品類。再比如國美大部分用戶是男性，國美就上線了酒水品類。

黃向平認為，蘇寧發展線下的百貨零售意義不大，因為線下已經有家樂福這樣的百貨零售了。而且，如果新增品類沒有用戶基礎和采購規模的話很難盈利。

“蘇寧的戰略很超前，國美比較保守。未來誰更好不好說，但現在的情況財報數字給出了答案。”黃向平對南方周末記者說。國美和蘇寧2014年前三季度的財報顯示，國美盈利10億元左右，蘇寧虧損10億元左右。

在向互聯網邁進的過程中，一開始蘇寧是一步三回頭。這主要是當時京東還沒有拿到太多融資，在價格方面沒有對蘇寧發起什麽像樣的進攻，讓蘇寧感覺不到太多的競爭壓力。

京東三年前獲得15億美元的融資後，開始頻繁使用價格戰襲擾蘇寧。

2012年8月18日是蘇寧易購的店慶日，就在蘇寧上下準備這一天的促銷活動前幾天，劉強東突然在8月14日發布微博向蘇寧宣戰，聲稱從當天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上。

在具體執行上，京東將矛頭直指蘇寧，回避了國美，專門成立了“打蘇俱樂部”。

對於劉強東的打法，張近東再熟悉不過，早年蘇寧就是靠對國企發起價格戰來贏得市場份額的。所以，張近東果斷應戰。

2012年8月15日，蘇寧易購產生了8到10倍於日常的銷售額，以及暴漲近十倍的流量。張近東在接受《福布斯》采訪時說，這次價格戰加快了蘇寧對線上線下的認識和轉變。

“過去允許不同意見，到了今天不能再談了，誰要不同意（轉型）就走人。”張近東說。

蘇寧的內刊報道了這樣一個細節。8·15大戰十天後，正好趕上蘇寧舉辦一年一度的“蘇寧之夏”大型文藝晚會。當晚突降大雨，張近東拒絕穿上雨衣和戴上雨帽，堅持淋雨看完長達五小時的演出。舞臺上有一個巨大標語：創新轉型，再造蘇寧。

實際上，2012年的蘇寧到了非轉型不可的地步。

2012年蘇寧的營業收入結束了前五年平均30%的同比增長速度，僅同比增長4.76%。同年，國美也遭遇了寒冬，2012年國美凈利潤首次出現虧損，此後國美停止了在電商大量燒錢的投入，專註於對線下實體店的改良。

當時全球零售業也開始進入調整期。2013年年初，美國家電連鎖巨頭百思買宣布，線下實體店部門歸為線上銷售部門管理，即線上管理線下。百思買給出的理由是受到亞馬遜等電商的沖擊太大。

這兩年，張近東一直往美國跑，去考察各種前沿技術和商業模式。在擁抱互聯網的這幾年里，蘇寧四處出擊，在O2O、OTT、大數據、支付、團購、物流、互聯網金融等領域都做了布局，幾乎每個熱門領域都有蘇寧的影子。

以京東之道還治京東

僅僅是跟京東的價格戰一個月之後，2012年9月，蘇寧易購以6600萬美元並購母嬰類電商紅孩子。

2013年初，蘇寧改名為“蘇寧雲商”，公司有了新定位：“店商+電商+零售服務商”，即用O2O融合零售。蘇寧的目標也從做中國的沃爾瑪，變成中國的沃爾瑪加亞馬遜。在蘇寧內部把轉型叫做“一體兩翼”的“互聯網路線圖”。“一體”就是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。

2013年，電商業務在蘇寧的地位上升，成為跟連鎖和商品兩個總部並列的第三大經營總部。同時，蘇寧開始下決心解決左右手互搏的問題——線上線下不同價造成的兩大業務內耗。

2013年6月8日，蘇寧宣布實體店和蘇寧易購的商品同價。但同價商品不包括樣機、滯銷機和指定渠道限時限量的特價、搶購、秒殺、團購以及其他明示的限時限量的促銷商品。

對於線上線下同價策略，國美沒有跟隨。上述國美中層人士對南方周末記者解釋說，一地一價是現實國情，不能人為抹掉區域化的價格差異。國美認為做到線上和線下的價格都是最低的即可，沒有必要兩個價格統一。

“最關鍵的是誰向誰的價格看齊。如果易購的價格看齊線下，那麽易購沒有價格優勢。如果實體店的價格看齊易購，那麽實體店的盈利壓力就很大。”黃向平對南方周末記者說，國美堅持認為電器類的產品，線下價格可以比線上略高，因為對於一些多功能高科技的大家電來說，用戶會願意到線下看一看，操作一下。

蘇寧還進一步對實體店進行調整。2013年全年，蘇寧關閉或置換其低效率門店181家，新開102家，凈關閉門店79家，最終讓單店盈利能力提升。

跟京東以自營B2C為主不同，蘇寧主要是以平臺型的電商模式為主，但這一模式遇到了一個強勁對手天貓。

為了吸引商家，蘇寧易購的第三方平臺采取的是免費策略，入駐商家不用交錢，這跟天貓和京東相比有優勢。蘇寧還用當年京東打自己的方法來對付京東，提出T+1的賬期政策，用戶付款後第二天，商家就能拿到錢。當然，這一政策只限於優質商家。

不過，蘇寧在用京東的辦法對付京東的時候，也陷入了所謂的電商虧損魔咒，即品類越多，銷量越大，往往虧損越大。

京東一位要求匿名的中層管理人士對南方周末記者分析說，蘇寧去電器化造成一個問題是物流等成本的擴大。比如圖書，庫存周轉在80天左右，而過去電器類的庫存周轉在20天左右。蘇寧現有的物流和庫存管理需要做出很大的調整來適應業務多元化。這就拉低了蘇寧電商業務的毛利。所以蘇寧易購一開始是盈利的，越擴充品類越虧損。該中層人士了解到的情況是，目前蘇寧圖書業務已經不再自營，而是交給第三方來做。

就在蘇寧跟京東等電商酣戰之時，老對手國美的“專業主義”戰略取得了效果。從2013年開始，國美扭轉前一年的虧損，連續4個季度盈利。2014年前9個月國美的營業收入達到446.45億元，凈利潤同比增長75%。

相比而言，在2014年的前三個季度，蘇寧雲商營收796.75億元，凈虧損10.41億元。不過，蘇寧的電商業務增長很快，其線上平臺三季度實體商品交易規模達84.64億，同比增長52.26%，說明蘇寧的電商戰略初見成效。

蘇寧財報不好看的一個重要原因是，其采取的是超前建設物流系統的策略（這跟京東當年的做法如出一轍），這些投入相比對手國美來說要大很多。財報顯示，蘇寧目前對於物流的投入涉足倉儲、幹線運輸、城市配送和最後一公里快遞以及國際快遞網絡建設等所有物流環節。

南方周末記者向蘇寧方面提出采訪請求，但遭到拒絕。

就在前不久，關於國美創始人黃光裕已經出獄的消息被國美官方否認。但業界都在猜測黃光裕將在2015年提前出獄。對於張近東來說，一個劉強東已經讓他頭疼了，再來一個黃光裕，會怎樣？