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近來有不少證據顯示，美式管理作風不再是最平穩、可靠的方式。之所以出現這樣的情況，導火線是二○○八年九月發生的雷曼兄弟連動債事件。在這起事件後，以哈佛大學為首的許多商學院開始進行各種課程改革，改以重視公眾利益（Common Good）為主要方針，也算是接受社會批判後的變革。 經營學領域將所有焦點集中於美國的時代，宣告結束了。一九八○年代後半，哈佛大學商學院於課堂上列舉的企業案例，有八成都是美國企業，但現在半數以上都是其他國家的企業實例。我們基於這個現狀大膽假設，本書所舉的日中韓企業共通經營模式，將在二十一世紀、亞洲世紀企業界獨領風騷。 大金工業二○一二年八月，收購美國家用冷氣市占率第一名的空調製造商古德曼（Goodman），成為名副其實世界第一空調品牌。進軍世界九十幾國，海外銷售占比逾六成。 「眾議獨斷」的領導力大金會長聽員工意見做決策 讓大金在全世界發光發熱的最大功臣是會長井上禮之 ，自一九九四年就任社長以來，做出無數個重大決定。井上禮之就任六個月後，打出「空調三大主軸」的集中策略：全力鎖定家用空調、商用空調和大樓用中央空調。此後積極向海外拓展版圖，不但收購歐洲的代理商、設立直營店，還進軍中國、收購馬來西亞的空調大廠OYL（O.Y.L. Industries Bhd），並與中國最大的家用冷氣製造商珠海格力電器業務合作，收購美國的古德曼。 每當有人問井上禮之如何做出一連串決定，他總回答：「聽取大家的意見後再做出決定。」 「聽取大家的意見後再做出決定」是什麼意思？ 井上禮之常將「扁平及速度」（Flat & Speed）這句話掛嘴上，意指無關職位與年齡，鼓勵大家發言，提出意見共同討論。但討論到最後須有結論，結論並非採取多數決，而是輪到領導者上場。換言之，集眾人智慧後，再由領導者下最後決定，這就是「眾議獨斷」。且一旦有了結論，全體員工就要朝著目標，心無旁騖的共同執行。 董事會議上，大家熱烈討論而導致結束時間大幅延後，是習以為常的事。和一般公司謹守會議結束時間，快速溫和做出決議的董事大會不同。井上禮之總會在會議的最後說：「眾議獨斷。身為領導者的我說了算數，不管任何人再說什麼，都要照這樣的決定去做。」然後，最後以「目標就是這個」、「期限到什麼時候為止」、「這個由你去做」三句話結束會議。 董事會結束後，員工立即著手分發資料，共享所有決定事項。此外，並非寄發電子郵件和分送完資料就算結束，專責主管會當著員工的面親自口頭交代。之後所有相關人員團結一致，朝目標努力邁進。 事實上，經營的決策過程除了由上而下及由下而上之外，還有第三種模式，那就是「承上啟下」決策模式。 所謂承上啟下模式，是由團隊或執行部隊負責人等中階管理層，負責整合公司領導者與基層人員後，再制定新概念或新策。換言之，中階管理層是領導者與第一線現場員工間的橋梁，在領導者的願景，與第一線現場員工面臨的商場這兩者之間，負責溝通與協調的工作。 大金的眾議獨斷，可以算是「承上啟下決策模式」的一種。雖說是「獨斷」，但大金非常重視中階管理層的自主性。 「在地化」的全球策略樂金外銷印度，冰箱可上鎖 亞洲企業最擅長的就是在地化，特別是韓國企業。 三星、樂金電子、現代汽車採用的都是在地化策略。以三星為例，三星的智慧型手機及平板電腦GALAXY，就會因國家和區域的不同而有所差異。 樂金電子外銷伊斯蘭教國家的電冰箱，門上液晶顯示是可蘭經文。此外，像是印度有為電冰箱上鎖的習慣，樂金便特地開發附有上鎖功能的電冰箱。 而說到外銷印度，現代汽車也下了不少功夫。印度的男性多有纏頭巾的習慣，因此外銷印度的汽車，都會特地加高內部空間。另外，印度市區街道上會有牛隻漫步、行人隨意穿越的情況，再加上噪音不絕於耳，所以外銷印度的汽車都會特地提高喇叭音量。 關於全球化經營，日本企業和中國企業一樣，多數選擇在地化策略而非標準化策略。知名度和品牌力不如歐美企業高是理由之一。符合當地人需求、滿足更多人，這種東方人特有的善良，應該也是重要因素。（本文摘自第一、第二章）
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