當時已經出現了計算機病毒，防病毒的手段還是用防病毒卡。那個時候已經有了瑞星公司。我搞到一本《計算機反病毒研究》，看了以後，決定研究反病毒。這個想法遭到很多人嘲笑，覺得沒啥意思，沒什麼前途，做不起來。我發現在我的互聯網生涯裡，無論我搞什麼，一開始大家都是不理解，不屑，甚至嘲笑。
其實，那個時候很多資料我也看不懂。但為了證明給嘲笑我的人看，我看不懂也硬著頭皮看，半懂不懂地就找了兩個同學一起幹。當時條件很艱苦，電腦是很稀缺的東西，自己還得編程序。產品做到後面，我又開始充當產品經理和項目經理的角色。為了把產品做出來，我們還不得不找機會蹭學校機房的電腦用。
後來，我們做出了反病毒卡的原型，參加了在上海的挑戰杯，還得了獎。那時得獎的很多都是導師的項目，但這個項目是我們自己原創的。
那時我讀了《硅谷熱》。那本書講了喬布斯和沃茲尼亞克怎樣搞出了蘋果電腦，把蘋果公司上市，他們都成了百萬富翁。我特別想像喬布斯他們那樣，覺得光拿一個挑戰杯真的是沒意思，要是能把防病毒卡賣出去，賺很多錢，既能過上自由的生活，同時還能讓別人生活得更好，那才是偉大，那才是英雄。
於是，我和我的小夥伴們開始把防病毒卡當作產品去賣，但在真去賣的時候，才發現賣一件東西和開發一件東西完全是兩個概念。也就是在賣防病毒卡的那段時間，我初步認識到什麼是用戶，什麼是用戶思維。
防病毒卡我賣出去了幾十張，但這幾十張卡給我惹了不少麻煩，因為卡裝到客戶的電腦上和裝在我自己的電腦上根本不是一回事。這裡面有各種各樣的問題，有的是電路的問題，有的是各種軟件的衝突，有的是卡做得不好，插到別人電腦上結果開機都成了問題。我疲於奔命地開始滅火，隨時要去給客戶做售後服務。所謂售後服務，除了給客戶解決問題，其實最主要的是低著腦袋聽客戶罵。
客戶是不聽你解釋的，他給了你錢，買了你的東西，就是要你給他解決問題。你的產品解決不了問題，那客戶就有理由把你叫過去解決問題，你一邊解決他一邊罵你。
防病毒卡可以說是一件失敗的產品，但給客戶解決問題、挨客戶罵的過程對我的幫助特別大，我從中收穫的要比賺錢有意義得多。
這可以說是我第一次從象牙塔走出來，直接面對客戶。客戶的想法和技術人員的想法是不一樣的。客戶不管你用什麼高科技，也懶得知道。客戶花錢買了你的東西，他們要的就是解決問題。技術人員可能為自己使用了什麼技術感到驕傲，但對客戶來說，技術根本就沒有意義。這個過程給我的另一個教訓，是不同客戶的需求千差萬別，電腦環境也非常複雜，從研發成功到商業化成功，中間還有很長的距離要走。這個過程會生生砍掉技術人員的優越感和自負，但收穫的是對什麼是客戶的認識，是對產品的認識。
請注意，我這裡用的是客戶，而不是用戶。雖然一字之差，二者的意義卻有很大的差別。
在傳統商業時期，商家跟消費者之間的關係是以信息不對稱為前提的，買的沒有賣的精。商人基本上以逐利為目的。儘管人們老說客戶是上帝，但在經濟關係裡只有兩個概念，一個是商家，一個是客戶。客戶是誰?誰買了我的東西，誰向我付錢，誰就是我的客戶。4P(product，price，place，promotion，意為產品、價格、渠道、促銷)等各種營銷理論都是通過廣告、宣傳、推廣，成功讓顧客購買你的東西。這是傳統的經濟遊戲規則，很多人的字典裡可能只有「客戶」這個概念而沒有「用戶」概念。所以，很多傳統企業在向互聯網轉型的時候，也只是簡單地考慮在互聯網上賣東西，把原來跟客戶打交道的這套方法搬到互聯網上，最終發現不會玩兒了。
在互聯網時代，環境變了，規則變了。以前你把東西忽悠出去，讓客戶購買了就達到目的了。現在則不同，用戶是使用你的產品或者服務的人，但他們未必向你付費。你把東西賣出去或者送出去，用戶才剛剛開始跟你打交道。你恨不得通過你的產品和服務，每天都讓用戶感知到你的存在，讓用戶感受到你的價值。
讓用戶感知到你的存在，這一點太重要了。但傳統行業的很多人對這一點不理解，說：他們又不為你付錢，白用的人多了，反而是累贅。他們不理解微信為什麼免費，我告訴他們，微信雖然免費，而且騰訊也要往裡投很多錢，但這對騰訊來說是小意思，因為微信為騰訊凝聚了幾億用戶。有這樣一個龐大的用戶群，微信將來在上面嫁接O2O(online to of.ine，在線離線商務模式)可以賺錢，嫁接電商可以賺錢，網上發一款遊戲還導致全民都打飛機，也可以賺錢。所以，騰訊將來通過微信用戶群，一年何止賺幾百個億，這比靠通信收費賺錢要容易得多。但最要命的是什麼?很多運營商當初不承認微信有多大威脅，認為：你們是互聯網公司，沒有我們運營商搭路哪有你們跑的車?
此話不假，但運營商沒有發現，用戶不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的語音了，他們使用的都是微信的服務，他們從運營商的用戶，轉變成了微信的用戶。用戶才不關心路是誰修的。你作為修路的固然還會存在，但你沒有了用戶，或者用戶無法感知到你的存在，那你的商業價值已經非常有限了。還有的運營商振振有詞地對我說：我的短信收入沒受影響。我心想：大哥你得看趨勢啊。這就跟賣手機的一樣，網上的銷售量可能還比不上實體店，但它是爆髮式增長啊。有一個省的運營商還跟微信合作了一把，因為騰訊勸說他們出一個微信流量包月套餐，雖然微信可能減少了運營商的短信收入，但微信用戶還要耗流量，所以運營商可以在流量上賺很多錢。
這一招就徹底地把運營商打成流量管道了。我一直在反覆強調用戶的價值。要理解互聯網的思維，那就要有用戶的概念。比如，買了你手機的人，是你的客戶，不見得是你的用戶。給你交套餐費的人，也是你的客戶，是你的衣食父母，但不是你的用戶。現在人們都在網上買話費，覺得自己是在跟各個互聯網公司打交道，而不是在跟運營商打交道，運營商的服務價值除了通話質量和網速，根本沒有體現出來。所以，微信對運營商最大的殺傷是什麼?是讓運營商跟中國幾億給它交話費的人隔絕了，這是最可怕的。你看，每個月到營業廳的人才有多少?除了辦新電話卡的時候人們去營業廳，平時誰還會去?這意味著運營商根本不可能再接觸到用戶，根本不可能理解用戶的需求，根本不可能再推出新的業務，而變成了純粹的流量商。
丟掉用戶並不是說就沒錢賺了。前兩天有一家報紙的總編問我何為互聯網思維。我問他：今天如果沒有造紙廠、印刷廠，報紙能造出來嗎?他說不行。我說：在新聞生產鏈條裡面，印刷廠有價值，但我作為一個新聞讀者，我在乎這是誰印的報紙嗎?我不在乎。所以，印刷廠的價值在這個價值鏈裡被邊緣化了。
我想強調一個最重要的觀點，就是一定要形成用戶這個概念。所有傳統的商業模式基本上都特別簡單：我賣東西給別人，他拿了我的服務和產品，就要向我交錢。這是一個二元的關係。我們原來的字典裡只有客戶的概念，很多企業會把這個理念寫成客戶至上、客戶是上帝，因為客戶給企業錢，是企業的衣食父母。但互聯網要顛覆這個觀點，當傳統企業進軍互聯網的時候，當然客戶的錢還是要賺，但要想想誰是你的用戶。用戶的定義在我看來就是那些你能長期提供一種服務，能長期讓他感知你的存在，能長期跟你保持一種聯繫的人。你只有在互聯網上積累了足夠多的用戶，才有能力把其中一些用戶轉成你的客戶。
沒有用戶，就沒有客戶。用戶少了，客戶就沒了。所以，我一直強調，傳統企業轉型互聯網，不要一上來就想怎麼去賺消費者口袋裡的錢。做硬件的那些企業，如果硬件通過互聯網連接在一起，就會體會到用戶與客戶的差別。比如，以前賣手機，賣出去以後買方就跟你沒關係了。他交錢成了你的客戶，但不是你的用戶，因為你根本不知道他怎樣使用手機。你要想辦法讓這些人在沒買你的東西的時候也能跟你發生聯繫;買了你的東西之後，更能跟你發生聯繫。
今天如果你的手機賣出了2000萬部，這些買你手機的人既是你的用戶，也是你的客戶。他們每天都在用你提供的軟件，每天都在跟你發生聯繫。那麼，你就是一個具備了互聯網思維的手機廠商。但一些傳統的手機廠商沒有這種思維，他們會覺得產品賣出去了，就算完成了任務。這就是本質的區別。