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人力成本上升 味千中国净利下降5%


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090422/20090422025519924.html


每经记者  张娟娟  发自上海

        味千中国(00538,HK)日前公布年报,公司虽然2008年营业额上升54.6%至 16.73亿港元,但净利却同比下降了近5%至2.21亿港元。业绩披露后,公司周一股价最大跌幅达13.4%,昨收盘仍跌4.5%。有分析报告指出,该 公司业绩下滑主要是受到员工成本及折旧急升所影响。味千中国常务总裁兼执行董事尹一兵表示今年将控制高管开支。

员工成本大幅上升

        2008年味千中国的员工成本从1.58亿港币猛增至2.98亿,增幅达88.1%。公司称员工成本增长主要是由于薪酬及其他雇员福利整体增长,以及新开设餐厅导致雇员人手增加所致。2008年味千已拥有315家店,新增105家。

        公司首席财务总监刘家豪表示,去年公司的员工成本占营业额比重按年增加3.2个百分点,其中1.6个百分点是由于内地调高最低工资及假期津贴所影响,另1.6个百分点是由于公司于07年开始从外招聘高层管理员所致。

        《每日经济新闻》昨日从该公司两名离职高管处获悉,2007年3月赴港上市后不久,该公司便开始大换血,从国际知名餐饮集团招聘高级职业经理人,加上经营理念、文化氛围等方面难以磨合,数名原中高层管理人员相继离职。

        常务总裁兼执行董事尹一兵表示,经过一年营运后,公司已进一步掌握人力的配置,而从外招聘超过30名的高管,工作也已再作调整,他相信有关的成本于今年会下降。

        此外,公司去年折旧开支达8550.7万元港币,较上一年增长了72.6%。公司称该增加主要是由于餐厅数目增加以及若干现存的餐厅翻新导致总体折旧开支增加。

日客流量下滑20%

        另 外值得一提的是,去年味千香港餐厅的每日每店营业额从上年的2.7万元港币下降至2.5万元港币,日客流量从484人降至438人,日餐台周转从8次下跌 至6.5次。而味千内地餐厅的每日每店的营业额也从07年的1.5万元人民币下降至1.4万元人民币,日客流量从475人大幅跌至382人,每日餐台周转 从6次下降至5.5次。

        尹一兵表示,受到金融海啸影响,香港地区以及部分华南地区一般较为敏感,因此所受冲击较大。

        刘 家豪表示,味千今年的资本开支约4亿元,较去年有小幅增长,其中约有1.4亿元用于增开门店,1.8亿元用于工场开支。预计至今年底,集团的分店将增加 90间至405间。主席潘慰称,今年将集中在华中地区现有城市扩展分店,策略是开小不开大,目前已新增门店数目23间,正研究推出高低端的拉面品牌店。

        申银万国证券发表报告称,预计09上半年该公司扩张步伐会放缓,新增店铺预计不会多于50个。若2009年整个经济持续恢复,外出就餐的老百姓会增加,餐饮业会受益。

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[管理]青啤:玩转“人力”魔方


http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140221.html


困境中的企业各有各的不幸,但那些富有生命力的企业,却大都是相似的。

  IBM前任总裁郭士纳一句“谁说大象不能跳舞”在业界投石 击浪。十几年来,人们从疑惑到敬佩,看着郭士纳领导IBM这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈,更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”的。而郭士纳的 一句话可谓道破天机:“你可以接收我的工厂,烧掉我的厂房,然而只要留下这些人,我就可以重新建起IBM。”

  的确,得人才者得天下——那些企业的相似点中,这应该是重要的一点,或许是最重要的。

   “就人才对于一家企业的贡献度而言,关键是要量才使用。人才是一种资本,有付出也一定需要回报。一家企业的组建,实际是股东将资本转移给了一个团队,希 望通过这个团队的人力资本将其保值增值,这期间需要依靠人力资源管理战略与机制来保持团队的长期有效成长,并需要业绩分享以及增值转化。”青啤公司副总裁 姜宏这样说。

  企业如同一个多层次的生态系统,复杂多变,人力资源管理考量的是企业的智慧。

  对此,姜宏继续说道:“无论是民营企业还是国企,谁解决了这个问题,谁就解决好了保持活力、可持续发展的问题。”

  其实,青啤的前进轨迹正是这句话最合理的论据。

  “巨人肩膀”上的造梦者

  俗话说,三百六十行,行行出状元。于江虹是青岛啤酒厂酿造部糖化工段工段长,最近他就中了“状元”。

  “每月享受1000元政府津贴、纳入市高层次人才库,定期参加新技术新知识培训及市情国情考察、咨询和休假等活动……”2009年度青岛市有13人获得首席技师资格,这些不过是他们享受待遇的一部分,于江虹就是其中的一员。

   其实中“状元”之前,于江虹已经是一个“明星”了。他在公司组织的啤酒酿造大赛中拔得头筹,荣获冠军,同时被聘为青啤的首席技能师。他针对糖化闪发蒸汽 的回收利用,提出了合理化建议,每年可减少蒸汽使用费103万元;针对糖化热水系统水温偏低的问题,实行过程管理,解决了热水系统水温偏低的问题,单批次 电耗下降80.4千瓦/时,每年可节约电费17万元……

  于江虹是“首席”团队中最新的一员。青啤的“首席团队”可谓兵强马壮。有获得山东省2008年度首席技师的亓建军,有获得青岛市2007年度首席技师的林云超,有获得“青岛市有突出贡献技师”称号的张艳等等。

  这些能力出众的技师,根植于青啤强大的员工团队。而强大的员工团队,有赖于青啤畅通的个人价值上升渠道。

  “象牙塔里的生活让我感觉很神秘,作为一名基层员工,以学生的身份走进江南大学进修,心中充满了兴奋与感恩之情。感谢公司给我们普通员工创造的这么好的机会,帮助我实现快速成长。”青啤济南公司技师张正鹏说。

  作为从普通岗位成长起来的业务骨干,他参加了青啤公司与江南大学在2009年3月联合开办的“首期技能师高级进修班”,和其他来自青啤各个工厂的优秀技师们一起圆了“大学梦”。

  “员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资。”企业管理学教授沃伦·贝尼斯说。

   “培养技能人才与培养管理人才同样重要”姜宏如此表示。公司制定了系统的技能人才的培养规划,比如职业实习生计划、管理培训生计划、“金蓝领工程”,并 建立了青啤管理学院,涵盖包装、酿造、动力、QA等专业技能培训学校,并以职业技能大赛(两年一届)为契机,重点对啤酒企业关键工种——酿酒工、机械灌装 工、制麦工等在全面培训基础上组织技能大比武。,配合日益完善的薪酬福利和员工权益体系,在员工的发展机会、价值创造与分享和工作生活平衡多个层面得到全 面提升,打造了一支专业化的技能师队伍,形成竞争对手不可模仿的竞争力。

 青啤用激情成就的,不仅是企业的梦想,更是千千万万青啤人的理想。

  机制与文化的双剑合璧

  有人说,青岛是漂浮在两种泡沫上的城市,一种泡沫来自大海,而另一种泡沫则来自啤酒。青岛啤酒与青岛这座城市有着千丝万缕的关系,二者不仅同名,还几乎同龄,他们一起经历了百年的风风雨雨。

  但青啤真正意义上的人力资源管理,是从2002年才开始进行的。短短几年来,先后经历了由人事管理向人力资源管理转变,向贴近业务的人力资源运营管理,再向战略性人力资源管理转变的历程。

  反观青啤公司董事长金志国的经历——三十多年的时间里,从一个洗瓶工成长为今天的董事长,他在青啤的职业生涯中经历了多次转型。而以此反观青啤的人力资源管理,能够体现的是:人才的培养关键在企业的文化和机制。姜宏对此有着切身的感触。

  资本本身没有属性,关键在于机制。

   为此,青啤首先建立了以市场为导向的运营机制,即是以顾客需要为导向的运营机制。如果销售收入不理想,问题在哪里?在于企业的内部顾客没有让外部顾客满 意的主观能动性以及能力。但内部顾客的满意度来自哪里?源自老板是否有办法让内部顾客认可并带来最高的效益、最低的成本,进而让外部顾客满意并带来最大的 销售收入。最高的收入减去最低的成本,就可以实现股东价值最大化。

  与此同时,青啤建立了以能力为导向的用人机制。人人都是人才,关键是怎么使用,放在什么位置上,在这个位置对组织的能力有怎样的贡献?而组织对这个人又是否有回馈?这是一种包含着个人对组织贡献、组织又对个人能力有回报的互动关系。

  在此基础上,青啤还不断完善以业绩为导向的激励机制。通过这种成功分享机制,青啤建立起企业与个人成长的关系,将整体与个体的利益长期、有效结合,将个人的能力转化成组织能力并实现协同效应。

  如果说机制是企业的运行规则,那么文化则是企业的凝聚之魂。而机制最大的作用则是激活了青啤的人力资源,进而营造了和谐发展氛围,为员工创造了快乐,让青啤孕育了充满凝聚力的企业文化。

   “从更深层次来看,如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树,企业文化好比土壤,企业人力资源战略则是这棵大树的树干,人力资源管理 的能力好比树枝,人力资源管理的品牌和特点好比树叶,一般通过看“树叶”就能够知道一家企业是否以人为本,而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。 至于企业的生长能力,要通过企业机制提供复制能力。”姜宏说。

  “小我”成就“大我”

   青啤二厂37#纯生线,是代表国际最高技术水平的纯生啤酒生产线。但是其中的塑封机所使用的成辊塑封膜,在还有二十多米的时候就要更换,每个班次都有成 堆的塑封膜被白白丢弃。与生产线原厂的外国专家咨询也没有得到解决办法,青啤二厂的员工王洪源决定自己动手,经过反复摸索和论证,通过辅助膜辊与原剩余的 膜进行焊接,实现了塑封膜的完全利用,改造后的生产线比设备原设计每辊膜可多包啤酒20包。

  设备生产厂家的总裁获知这一消息,从国外专程来到厂里向青岛啤酒的员工表示了敬意并进行了特别奖励。目前该技术已经申请了专利,从那一刻起,世界上最大的啤酒设备生产厂商,将使用青岛啤酒的专利技术为全球的啤酒生产厂家提供啤酒生产设备。

  在啤酒行业产品严重同质化的今天,员工的技能直接关系到生产质量、效率、能源消耗、设备维护等,如何在严酷的竞争环境中持续提升竞争力,打造超越对手的制造员工的技能人才队伍成为企业发展的关键。

   而业内专家表示:“作为制造企业要想改变处于价值链中的低利润区域的状况,办法就是进行价值创造上的结构调整,增加研发和品牌方面的盈利能力。青岛啤酒 的做法非常具有启示意义:推动企业发展的不仅仅有国际水平的高端技术,而且岗位上每一位员工的创新和技术水平的提升也都成为推动企业不断进步的原动力。”

青啤的人才观其实很简单,就是合适的人干合适的事,把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配,让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现。因为合适永 远是动态的,所以任何员工只要放在合适的位置,都可以为公司创造价值。青啤遵循着“没有完美的个人,只有完美的团队”,关键是“适人适岗,优势互补”。

  不管是“合适的人干合适的事”的人才观,还是为员工设立的发展平台,或者是基于价值和创造的薪酬激励,都围绕着一个中心,那就是让员工“快乐地工作”。

  “我们真正给予员工尊重和认可,因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。我们就是要通过做大“企业”把“人”做大,通过做大“人”把企业做大。”青啤副总裁姜宏说。

   确切地说,中国在改革开放30多年的时间里,真正缺的不是人才,而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制,特别是传统上对人力资源管理上的误区,即将 业务战略放在首要位置,把人力资源战略作为一个辅助战略,导致我们难以发现人才、培养人才,而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。

  其实正如姜宏所言,由一个企业将人力资源所放的位置,可以看出这个企业能走多远。
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搶人、搶錢、搶企業 搶五十億大餅 人力銀行大打行銷混戰

2011-4-4  TWM




景氣復甦,農曆年後突然湧現大量職缺,人力市場劇烈變化,市場供需非常熱絡,自然引起人力銀行業者搶進。「人力銀行的生死戰就在第一季,這一仗打輸了,後面就不用玩了。」

撰文‧林孟儀

最 近電視上強打的一則高調且極具針對性的挑釁式廣告,「104會員,履歷免重寫,快又方便!」引爆人力銀行業者的戰火!這則yes123人力銀行的廣告,號 召求職者直接複製104人力銀行上的履歷過來,更強調「在yes123求才的企業中,有八○%不在104找人,有八八%不在1111找人。」

低價搶食中小企業大餅

鎖 定人力銀行龍頭104單挑的電視廣告拚命播送,被業界認為是「離職主管展開對前東家的報復」;被影射的yes123副總邱文仁苦笑喊冤說:「這就是商戰 啊!跟女性的復仇有什麼關係?」另一家1111人力銀行與新竄起的518人力銀行,也趁勢砸下重金,增強電視廣告的曝光火力;尤其518,母公司為經營租 屋網與網路遊戲寶物交換網站起家的數字科技公司,一出場便狂下宣傳猛藥,找來知名律師謝震武拍攝代言廣告,祭出「填履歷送現金」、「免費幫你找人才」等招 數搶市。

104的廣告也不落人後,只是沒有反擊式的動作,而是持續播送平實、溫暖風格的形象廣告,強調「你未必出類拔萃,卻肯定與眾不同」,試圖傳遞平凡如你我,也能在工作中自我實現、看見自己價值的訊息。

一 位企業人資主管不禁搖頭大嘆:「今年的人力銀行市場,真的殺到見血了!」每年第一季原本就是人力銀行業者的旺季,但是今年掀起人力銀行大混戰,讓市場煙硝 味十足的,則是景氣復甦所產生的龐大缺工潮!104估計,農曆年後突然湧現四十六萬個職缺,求職人數有二十五萬人,市場供需非常熱絡,自然引起業者搶進。

「人力銀行的生死戰就在第一季,這一仗打輸了,後面就不用玩了!」yes123副總邱文仁指出,農曆年後一直是最多企業釋出最多工作機會的時候,如果這個時候企業進單,往往整年的預算就下了。

台灣人力銀行市場這塊肉,已經肥到快滴出油來了嗎?

若以104已有二十萬家企業使用、十五億元年營業額計算,全台灣總共有一百三十萬家企業,人力銀行市場規模約四、五十億元,的確頗為可觀,難怪競逐者眾多。

問題是,市場最肥的一塊已被104所掌握,高達三萬元的徵才訊息的收費,對大企業來說根本是九牛一毛,但是新進的競爭者則只能將刊登費用下殺到幾千元,鎖定高占台灣九成的中小企業。

比技術比服務也要比宣傳

新加入戰局,連同業都倍覺神祕的518,更宣稱免費。「我不覺得它在做人力銀行,我還沒看懂它,很納悶,與我對人力銀行的認知,差距甚遠!」邱文仁表示。

奇特的是,在518網頁最下方還有一個免責聲明,強調網站僅提供會員求職、求才等資訊參考平台,並不涉入其中任何諮詢、交易;若有不實或違法情事,都是內容提供者的責任。前職場達人吳睿穎在部落格上為文,好奇業者莫非是把自己當成網路布告欄而已?

不 過,這場戰爭恐怕已非低價就能勝出。104公關經理方光瑋點出,企業付費刊登職缺,都有效期,強調企業免費刊登的同業、職缺沒有效期也未更新,當然不斷累 積「無效」的職缺!「如果媒合無效,哪怕只收五百元,企業都嫌貴!」104行銷協理陳力孑補充表示。不過,同業祭出價格戰,倒也刺激104注意到中小企業 這塊對價格敏感度較高的客層。

不過,除了傳統的媒合業務外,︽Career職場情報誌︾總編輯臧聲遠指出,台灣各家人力銀行網站流量都是名列前茅,履歷資料也非常珍貴;以日本人力銀行的多樣發展為鑑,台灣業者還可以從中開發許多衍生性的生涯輔導、測驗評量、生活情報誌等商機。

早年人力銀行比的是網路技術與服務內容,如今進入第二階段,宣傳行銷戰,臧聲遠認為,接下來或許可能出現整併風潮。人力銀行這場仗,看來今年還有得打!

104點燃新戰火

楊 基寬:今年6月推出第二代平台  1996年時,我成立104的初衷,是希望導引年輕人的方向,找到自己人生的價值。因此創業時,我們喊出一句口號:「不 只找工作,而是為你找方向」。如今104也只做到了前半句,後半句如何幫求職者找方向,也幫企業找到有方向的人才,尚待努力。

  從使用者 的角度來看,目前確實還沒有一家人力銀行,能真正提供求職者一輩子完整的生涯照顧。這很困難,但是就像美國甘迺迪前總統對民眾宣布太空探險計畫時所說的: 「因為困難,才值得做。」  現在大家只知道自己找不到工作,卻不知道為什麼沒錄取;因此,在我們的服務上還有很多進步空間,所以,今年6月,104計畫 推出第二代人力銀行平台。

  我認為,同業把人力銀行市場看得太容易了,將企業招募這麼嚴肅的事,以抽獎、送贈品來換取求職者的資料;而那些會為了抽獎而刊登履歷的求職者,應該也不是企業想要找的人才吧。

人 力銀行搶占市場各顯神通104人力銀行1111人力銀行yes123求職網518人力銀行母公司一零四資訊科技全球華人一二三生活科技 數字科技成立時間1996年1999年2007年2009年負責人楊基寬林文雄李文明廖世芳實收資本額3.39億元6千萬元 3千萬元1.48億元累計履歷總數500多萬筆500多萬筆100多萬筆81.4萬筆累計徵才廠商19萬家19萬家7萬家 7萬家工作機會39萬筆27.1萬筆26萬筆32.5萬筆資料來源:各家人力銀行業者 整理:林讓均


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IT配套企業西進之考:人力、物流成本賬

http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-2/1NMDcyXzM0ODI1NA.html

牽一髮而動全身。

富士康、仁寶、緯創等電子代工巨頭西進,為成都、重慶等地迅速累積起2億台筆記本電腦產能的同時,也讓尾隨其後的大大小小配套企業面臨「搬家」之考。

「9月份以後,我將長駐成都,指揮項目進展。」6月30日,台灣尚達集團成都設廠籌備處負責人張承平向記者透露,作為仁寶和緯創的配套企業,尚達集團正忙著為其在成都雙流的新廠辦理工商登記和營業執照等手續。

尚達只是眾多配套商的縮影。對於電子信息產業西遷,最大難題是供應鏈,為此,成都、重慶等地開出的藥方是,將供應鏈垂直整合到西部地區。

「今年重點就是引進筆記本電腦的配套產業。」成都雙流縣一位政府官員告訴記者,已經落戶該地區的仁寶和緯創項目預計在7月底竣工,完善供應鏈迫在眉睫。

但龐大供應鏈的轉移並非易事,企業需考量市場容量、成本等,地方政府則面臨著土地、用工等方面的考驗。

配套業西進

「今年重點就是引進筆記本電腦的配套產業」

「最終決定搬遷成都,還是出於未來對當地市場成長的信心。」張承平告訴記者,尚達最終決定在成都設新廠是在去年第四季度,「考慮到主要客戶例如仁寶都在成都設廠,已經形成了群聚效應,最後決定把新工廠放在成都雙流。」

台灣尚達集團主要提供光學材料、觸控材料、絕緣材料等配套產品。在確定設廠之前,張承平到成都考察了六次,內容從光電行業集中度和成都市場的需求狀況。

今年5月底,台灣尚達與成都雙流簽定了投資協議,投資金額為1100萬美元,預計2012年第二季度投產。

成都市經委一官員表示,產業鏈配套是電子製造業的重要一環,而其中又可分為一級、二級配套企業,一級是指給仁寶等直接供貨,例如芯片、光驅、散熱等零部件;二級則是指間接供應的企業。

不過,對於配套企業自身而言,是否西進的抉擇背後,心裡就得多算幾筆賬,這主要取決兩方面因素:一是產業環境和市場容量;二是新設廠的成本權衡。

「如果僅有一家客戶到西南設廠,我們肯定不願意跟著過來,因為市場風險很大,萬一哪天客戶又搬到其他地方去了呢?」張承平說。

目前在市場容量方面,按照四川省規劃,到2013年四川產的各類電腦產能有望達到8000萬到1億台。而同期重慶市提出的目標也是1億台。

上述成都市經委人士表示,成本方面則包括運營、運輸以及管理成本等,配套企業要計算的賬本是:從珠三角、長三角等地至成都的貨運成本加上兩地人工成本差,然後再減去新設廠的建設、管理成本。

成都雙流縣一位官員則告訴記者,在人工成本一項,成都的普通工人工資比沿海低500元/月,平均水平在1200-1800元/月。

一位從事包裝配套的人士透露,富士康等客戶都是要求無庫存生產模式,也就是廠家會提前48個小時將相關需求反饋給配套企業,對於配套企業而言,如果花20多個小時在運輸路途上,很難滿足客戶需求,帶來的物流成本也非常大。

另外,張承平告訴記者,核心配套企業與IT巨頭合作多年,整個鏈條也屬於半封閉狀態,如果不跟著市場的轉移,改做其他業務的成本會更大。

成都雙流的一位招商人士向記者透露,近20家配套企業已經簽約,還在跟蹤、談判的有100多家。其他地方也同樣在積極尋找機會,例如重慶也希望吸引500家零部件配套廠商前來落戶。

前文提及的成都雙流縣官員也表示,引進配套企業是動態的過程,例如,頭兩三年如果產量還不多,可能有的配套企業就覺得暫時沒必要到成都建廠。

該 人士透露,早在2010年底,就梳理過仁寶等項目的核心產業鏈,約有200-300家核心配套企業,首批計劃是盯住其中的62家重點企業。在已經簽約的項 目中,就包含了觸摸屏(1家)、機殼(2家)、電子模組(3家)以及電子元器件等,硬盤、硬存等企業將是今年招商的重點。

「配套產業鏈轉移是一項很大的系統工程,對於地方政府,最大挑戰還是土地供應、用工保障、社會管理等方面。」上述成都市經委人士告訴記者,這背後是各地的財力以及執行力等比拚。

一個鮮為人知的細節是,仁寶項目第一次到成都考察時,本想落戶高新區,但最終因為用地不夠,最後經過成都市領導推薦才決定選擇在雙流。

土地資源正是成都雙流的優勢。目前,成都雙流正在申報的成都保稅區(雙流園區)面積達4平方公里,主要是仁寶和緯創兩個項目。除此以外,還建立了2平方公里筆記本電腦配套區。已經簽約的配套企業中有三分之二在仁寶項目訂單確定後,將會陸續再開工建設。

「今年配套企業園區的土地估計就要落實,每家企業的土地需求在15-80畝左右。」上述雙流負責人說。

除了仁寶和緯創兩個項目外,上述雙流負責人還透露,下一步還瞄準了通訊、消費電子等領域的項目。按照中期規劃,其電子信息產業園區面積將達到15.3平方公里,其中8平方公里(1.2萬畝)是產業用地。

「15.3平方公里預計會在未來3-5年內才會用完。到時倘若還有其的大項目,則可以繼續向南拓展,可形成60平方公里的產業園,其中40平方公里屬於產業用地。」上述雙流負責人說。

另 外,勞動密集型企業轉移如何解決用工難題也將是另一考驗。上述人士透露,截至目前雙流已向緯創中山廠區輸送了2500多人,向仁寶崑山廠區則輸送8500 餘人。按照成都方面的測算,如果整個電子信息產業鏈完整,大約需要40萬的工人。這對於地方政府而言,將是個不小的壓力。

「首先,我們省市縣三級政府都為電子信息產業專門設立了招工點;其次是在職業中學裡新增了電子信息相關的專業。」上述雙流縣人士告訴記者,為了符合電子信息產業用工需求,甚至把職業中學的畢業時間從夏季可提前至春季。

另外,張承平也在擔憂,後續員工生活配套區各項設施的如何完善的問題。對此,上述雙流人士則表示,在用工的社會管理問題上,則是產業和城市同步發展思路,由政府出資建文化、娛樂等生活配套設施,員工宿舍也是政府承建,然後出租給企業,實行社區化管理模式。

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優秀人力資源經理應堅持的12個關鍵原則

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/225952.html

1 、人力資源管理必須關注三個標準

三個標準簡單地說,一是利潤;二是成本;三是時間。人力資源管理者必須把自己看作是經營者,所以在規劃或實施人力資源管理項目時必須關注項目的財務指標 ,必須能為企業創造利潤,必須能為企業降低成本或控制成本,必須注意時間,講求時效。

2 、任何事都應當先規劃再執行

人力資源同 其他企業的經營行為一樣,需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統的由人力資源項目有關成員參與的規劃才是人力資源管 理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時,人力資源管理者應能制定一個新的計划來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源經理的一項重要工作內容。

3 、人力資源經理必須以自己的實際行動向企業管理折合決策者傳遞一種緊迫感

由於企業的人力資源是有限的,而且是可以流動的。企業的經營目標是否能夠實現,是由企業人力資源狀況決定的。所以,人力資源管理者必須時時向決策者和直 線經理們提醒企業人力資源中存在的問題,和有可能導致的嚴重後果,並向他們提出職業建議和解決方案。

4 、成功的人力資源管理應使用一種可以度量能被證實目標

企業的經營者和決策者是數字驅動的,他們關係的企業的利潤、成本、市場份額、銷售額等,所以和他們交流,人力資源必須學會運用他們的語言。比如,如果員 工滿意度提高一個百分點,企業的效率就會提高幾個百分點,成本就會將第幾個百分點,每年能給企業創造的利潤是多少灣等諸如此類的語言。這些數字語言應該經常出現在你的規劃 和計劃中,經常從你的嘴裡流出來。

5 、人力資源目標和計劃必須生動形象地得以交流和溝通

企業的各個部門都是忙忙碌碌的,都有著自己的壓力,往往會使他們忽視人力資源的管理,再加上他們很可能並沒有接受過人力資源管理方面的訓練,所以他們常 常無法理解你的思想、你的觀念和你的工作,以及你的要求,所以你必須使你的目標合計化非常生動具體和形象。比如財務數據、圖表等等。

6 、採用漸進的方式逐步實現目標

一個企業的人力資源經理可能會發現企業的人力資源管理狀況一塌糊塗,沒有一點章法。論資排輩、沾親帶故、沒有計劃、人員離職率高居不下等等。俗話說,一 口吃不成個胖子。目標只能一點一點地去實現,並且每實現一個目標就進行一次評估,確保所有參與人力資源項目管理的人都能從逐步進步中得到鼓勵。

7 、人力資源管理應該得到決策層和經營者的支持

不涉及利益和權力調整的人力資源方案是沒有價值的人力資源方案,除了浪費公司人力和財力之外,沒什麼用處。然而涉及利益和權力調整的工作,如果不能得到 公司的決策層和經營者的支持,那就是人力資源管理者在自討沒趣了。

8 、要想獲得成功必須對目標進行透徹的分析

人力資源管理的方法多姿多彩,成就也各有不同。同樣的工作在不同的企業可能取得截然不用的結果,所以人力資源必須注意進行人力資源項目的需求分析,並根 據需要來制定人力資源目標。設定人力資源目標和進行人力資源需求分析的過程中,一定要與其他部門和公司的經營者和決策層進行良好和充分的溝通。

9 、人力資源經理應當責權對等

人力資源經理應當對人員管理的結果負責,這一點並不過分。但與此相對應,人力資源經理也應被授予足夠的權利以承擔相應的責任。在某些時候,權利顯得特別 重要,如獲取或協調資源,要求得到有關的部門的配合。

10 、所有人都應該主動介入,不能被動地坐享其成

人力資源管理是整個企業的工作,人力資源在其中只能使一個推動者或一個指導者,上場踢球是各個直線經理和全體員工。所以,如果球場上的球員不積極主動, 教練除了大喊大叫或下課外,別無出路,俱樂部的老闆更是無能為力了。

11 、所有員工都是你的客戶,客戶管理很重要

人力資源管理這應該由市場的觀念,你的經營業務是你的客戶給的。公司的所有員工就是你的客戶,包括你的老闆。所以你的工作的終極目標是使你的客戶滿意。 不同的客戶需求是不同的,客戶友好客戶也有壞客戶。所以除了全力創造客戶滿意之外,進行必要的客戶管理也非常重要。你必須對客戶進行分類,你必須對客戶進行培訓,反正所有 銷售和市場人員對他們的客戶做的一切,你都應該做到。

12 、人力資源經理應該是公司業務的專家

你可能不是技術專家,你也可能不是銷售能手,規劃市場你肯能更不善長,但你必須成為公司業務的專家。所謂公司業務專家是指你必須深刻理解公司業務的運行 方式和流程,你知道哪些地方是公司業務的關鍵點,你也知道哪些地方可能存在問題,最重要的是你知道人力資源和這些地方的關係是怎樣的。


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照明狂人力撼創投大佬

2012-7-19   NM




上週五,號稱全國最大的照明生產商雷士照明﹙2222﹚停牌,其位於重慶及廣東惠州的數千名員工,實行全體大罷工,要求公司大股東、前董事長吳長江回朝重掌帥印。不過,有指吳長江因薄熙來案受查而被持股基金拉下馬,加上重慶罷工觸發社會不安,事件已觸動了內地政府的神經。這場控制權爭奪戰,擾攘個多月,可謂「鑊鑊新鮮鑊鑊甘」。一邊廂,以「創投基金大佬」閻焱為首的投資者,四處向傳媒「爆料」,揭發前管理層的種種管治「醜聞」;另邊廂,一眾力挺「照明狂人」吳長江的員工,則大搞示威罷工,經銷商亦威脅不落訂單,內外夾攻,誓要打一場「持久戰」。上市公司淪為派系鬥爭機器,各不相讓,雷士小股東只有攬住股票一齊死。

上週五,雷士照明﹙下稱「雷士」﹚位於惠州及重慶的廠房,突然爆發大罷工,公司即日申請停牌。本週一上午八時,記者來到雷士惠州廠房,發現罷工情況繼續,但見有千多名身穿藍色制服的工人,拉起「吳總,雷士離不開你﹗」、「施耐德,滾出雷士!」等橫額,聲勢浩蕩地繞着廣場遊行,並播着國歌、勵志歌《團結就是力量》,甚至流行曲助興。雷士惠州運營中心負責人何新平,對雷士現況呼天搶地道:「吳總是我們的父親!我們都是他的孩子!現在家長走了,孩子當然感到害怕,如何繼續生產呢?」她繑起腳、面不改容地說:「吳總有的是個人魅力﹗我們經銷商是他一手帶大的孩子,要家長回來,我們才有信心!」據了解她在雷士工作才不到兩年,「演技」相當浮誇。而廠方特意替記者找來的前線員工張小姐,猶如錄音機「播帶」般,直斥第三大股東、法國的電器商施耐德,經閻焱背後「發功」入主後,公司管理混亂,又大量裁員;她又指,六月份的訂單較去年同期大跌六成,既然無工開倒不如響應罷工。

中紀委問話

另一邊廂,在雷士位於重慶萬州區的總廠,罷工員工同樣將吳長江奉為「神級」,指他五月底「被辭職」後,公司訂單急跌。工廠總經理石勇軍率先向本刊記者「發盈警」:「六月份以來,訂單大幅下降,員工開工不足。我現在不能透露跌了多少,反正八月份公布的中期報告,你能看得到!」雷士的小股東,怕且都「有得震、無得瞓」。雷士一連串示威罷工,明顯經精心策劃,背後牽涉創辦人吳長江及創投基金閻焱之間的角力,並因吳長江捲入薄熙來案而一觸即發。有「照明狂人」之稱、行事囂張的吳長江,是重慶銅梁縣人,○六年在重慶招商部門招攬下,他主張惠州搬廠到重慶萬州,成為中國西部最大的燈具生產基地。去年他更建議將總部搬往重慶南岸區,閻焱反對但吳一意孤行,雷士總部今年一月遷入重慶。今年四月,原重慶市委書記薄熙來被免職及雙規後,吳長江隨之亦神秘失蹤,市場流傳,吳長江被中紀委問話,涉及重慶的投資,後雖被釋放但他已不敢回國。而「雷士罷工」、「吳長江」等字眼,已成為敏感字眼,在網上不能搜尋。吳長江派系人馬,對外不斷聲稱吳長江曾現身重慶、惠州、深圳,現況自由,但吊詭的是,吳長江從未有公開現身澄清事件,一直只在微博發功,似有難處。與吳長江已生嫌隙、早年入股雷士的閻焱乘機發難。今年五月尾,閻焱指吳長江未能履行職位,要吳辭去雷士董事長職位。而去年由閻焱引薦入股的外商施耐德電器,乘機「攝位」,迅即安插自己人入廠,冀「執死雞」打入雷士龐大的銷售網絡,兼賣施耐德的產品,成為最大贏家!

一切皆因錢作怪

不過,「你有張良計、我有過牆梯」,閻焱加外商的「吞併」遇上巨大阻力。吳長江的最大籌碼,是一直稱兄道弟的經銷商。上週罷工前一天,雷士原來在重慶召開緊急會議,與會的經銷商及中層,力撐吳長江回巢,甚至要求改組董事會,委派兩名經銷商代表入董事會,否則經銷商停止落單,癱瘓銷售渠道,進而號召罷工,最後談判破裂。現時,雷士在中國有三十六家獨家區域經銷商,以批發形式向雷士攞貨,再分銷給三千家品牌專賣店,控制了雷士的「經濟命脈」,這些分銷渠道都未注入雷士上市公司,而是落在吳手中。「吳長江當正經銷商係兄弟,經銷商喺其他地方搵來燈具,都獲容許蓋上雷士照明的商標出售;吳給予營運中心的分紅利潤,亦往往高於業界平均水平,令經銷商賺大錢。」一名雷士照明的華南區供應商指。熟悉吳長江的人指,吳極好賭,經常過大海賭錢,吳每次與經銷商開會後,都會在房間賭至通宵達旦,足不出戶,這種「賭文化」原來是維繫經銷商關係的方法。吳還想出絕橋,把雷士管理層及其他僱員「安插」在經銷商中,擔任關鍵管理職位,美其名是幫助日常管理,實則讓大家利益扣得更緊。吳對員工亦慷慨,人工較其他廠高,難怪雷士的招股書特別指出,吳長江是「本公司發展和進步的中心」,他無法留任將構成風險,「人治」色彩味濃。

○六年搭上基金

今次吳長江借經銷商背城借一,癱瘓公司,他自己手持的一成九雷士股份同樣「凍過水」。事實上,這已非他首次「晒冷」。吳在廿四年間,將雷士由一家資本只有一百萬的小企業,打造成年營業額達三十七億元人民幣的照明行業龍頭,就是靠其狂人本色。吳二十歲畢業後就職於陝西漢中航空公司。數年後,因念念不忘他的「老闆夢」,突然辭職到深圳闖天下。在人生路不熟下,他竟於一家台資企業當保安員,之後到番禺一家港資燈飾企業打工。一年後與一眾股東創業,於九八年與兩名高中同學成立雷士照明。

吳不斷擴大銷售網,又突破行規回收有問題產品,損失金錢但贏得信譽,令雷士幾年間急速發展。○五年,兩名前股東欲踢走吳長江,局勢在短短三天內扭轉,全賴經銷商、公司中層職員投票要求吳留下,令他重掌大權,結果該兩名股東領取一億六千萬元走人。吳長江亦因此嚴重「水緊」,引入了閻焱;○六年八月,閻焱的基金賽富亞洲(SBAsia)向雷士注資二千二百萬美元,持股比例高達三成六。

出生安徽的閻焱是典型海歸派,有風險基金界第一人之稱,○二年他加入軟銀亞洲基金(○八年改名為SAIF),基金規模逾十億美元,為亞洲最大的信息風險投資基金。閻焱的「成名作」,是○三年入股網絡遊戲公司盛大網絡,投資額四千萬美元。翌年,盛大網絡在美國納斯達克上市,軟銀把股份賣掉套現達五點六億美元。

決裂兩敗俱傷

據悉,○六年賽富亞洲入股雷士時,吳長江簽了一些苛刻的「對賭協議」和回購條款,令他需要更多資金確保雷士業績和上市期限。因此○八年雷士再次融資,引入高盛,閻焱的賽富亞洲亦因此增資,持股逾三成,一躍成為大股東。吳長江在一○年雷士上市後,不惜借孖展亦要大手掃入雷士。直至今年五月底吳辭任之前,他增持股份多達三十次,持股比例最高升至近兩成,終重奪大股東之位,與閻焱較勁。閻焱過去一直以法律手段,希望捉到吳長江痛腳。吳長江岳父吳明憲持股四成多的重慶恩緯西公司,是雷士五大供應商之一。恩緯西向雷士的供貨,更佔該公司約三成總業務。在恩緯西辦公大樓上可見「雷士照明」四個大字。而雷士還與吳長江岳母陳敏私人控制的中山市聖地愛司照明公司,簽訂協議,雷士將部分註冊商標授予聖地愛司使用。上週初閻焱便曾向吳長江提出三個要求,才准許他回朝,但三要求都「暗有所指」:一是吳必須跟股東和董事會解釋清楚被調查事件;二是處理好所有上市公司監管規則下不允許的關聯交易;三是必須嚴格遵守董事會決議。吳長江其後在微博反駁並堅決不接受。業內人士認為,事件最後只有兩個可能性。一是閻焱與施耐德「壯士斷臂」,截斷銷售網絡並重新鋪排,但成本會極大。二是吳長江回朝,閻焱與施耐德退出,但後兩者無錢賺不會輕易罷休。再拖下去,只會兩敗俱傷,最終受苦的只是持了一大堆股票的小股東。家庭主婦區太,眼見內地推出政策支持照明業,以為「有得炒」,於今年五月以每股三元多購入一萬股,豈料上月雷士突然狂瀉至兩元多,她跟從電視上財經演員之言,急急放售,蝕萬多元,她說:「見過鬼怕黑,唔會再入!」有分析員指,雷士今年上半年的銷售已經差強人意,情況極有可能惡化,短期內前景難以明朗。

什麼是創投基金?

全名為「創業投資基金」(Venture Capital,簡稱VC),又稱為「風險投資」,是私募基金的一種,由行業及投資的專業人員組成,專為新興產業的公司提供融資活動。有別於一般投資者,創投基金除了投入資金外,亦會參與企業管理,提升企業競爭力。引入創投可解決「水緊」問題,並獲得管理上的意見,但風險則是原有股東及管理層在決策上或受創投牽制。另外,私人創投通常投資的時間不會超過五年,而且為投資定下多個「止蝕位」,只要企業表現欠佳,會立即全數退出本金,企業更要支付年息等補償金;相反,當企業開始獲利時,亦往往會馬上見好就收,套現離場。

 
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他們 用1/5人力做到好萊塢水準

2012-12-23  TCW  
 

 

三百隻飛魚從海面上躍起,向著Pi與老虎直撲而去;殘忍狡猾的鬣狗一口咬向受傷的斑馬,轉頭攻擊紅毛猩猩時被一巴掌打中……。你一定不知道,這些電影中栩栩如生的動物戲,既不是用特效模擬,也不是用真的動物演出,而是用道具布偶操作出來的,背後的靈魂人物是一個極為特殊的職業——操偶師。

「好萊塢規定,只要拍人與動物互動的戲,一定要用布偶,不能用真的動物,」劇組中唯二的台灣籍操偶師李佳懷解釋:「電影上看到的驚險畫面,都是用真的動物結合動物道具,以及後期電腦動畫,混搭做出來的。」

在好萊塢,一個專業操偶師必須具備機械動力原理、動物道具材料學、液氣壓工程學等知識,同時也要學習彩繪上色與修復保養技巧。在電影開拍前得先培訓一個月,開拍後月薪從新台幣三十萬元起跳,是非常特殊且專業的職業。

負責全片近四百個動物道具製作,曾經參與過《阿凡達》、《鋼鐵人》等超級大片,好萊塢著名特效道具公司Legacy Effects,在看完《少年Pi》的劇本後,認為以此片的規模,至少要動用十位好萊塢等級的操偶師、十個月的時間才能完成所有的動物畫面拍攝,意味著一百萬美元的支出,還不包含機票與食宿費用。

操作動物道具,讓每隻動物有表情

為了撙節成本,他們決定在台灣本地找人才。「這部電影中的動物都有自己的情緒,操偶師光有技巧不夠,一定要有美術工程能力,還要有執導劇情片經驗,才能夠把死的道具操出生命力,」《少年Pi》台灣製片經理陳亮材說。

操偶師,就是讓這些動物道具表演,「活」起來的人。

陳亮材找上了台藝大的同班同學,當時是影視圈自由接案工作者的李家懷。另一位台灣籍的工作人員則找上了專業的懸絲操偶師出身,擔任過舞台劇導演的劉郁岑。兩位本土生手搭配Legacy Effects的三位外籍專家,一支克難的「操偶組」就此成軍。

控制一隻長頸鹿,就要用到四個人

到現場的第一天,李佳懷就接受了震撼教育。一隻隻從好萊塢空運來台,大小重量皆與實際動物相同的「道具」,活生生的出現面前。肌肉是用乳膠、矽膠做出與活體相同的觸感,為了讓演員在拍戲時感受到真實性,甚至還用液壓馬達模擬動物的心跳。他們得要在七天之內摸透每一隻動物的特性,學會用機械操作、保養修復,才能夠進入到下一步。

有些動物可以單獨操控,但有些則需要默契配合。以男主角在船上餵長頸鹿吃糧草,這一個看似平凡無奇的動作為例,就需要四個人通力合作。第一個人使用遙控器控制長頸鹿的眼球轉動、眼皮張合;第二個控制上下顎開合、左右咀嚼與嘴唇動作,另外兩人則負責上下頸部的機械動能傳送,控制長頸鹿抬頭、低頭,左右搖頭等動作。四個人只要有一個人出錯,整個鏡頭就得全部重來。

不僅如此,他們還得根據遠景、中景、近景、特寫等不同的構圖,去設計不同的動作。三百隻道具飛魚,每一隻的體型大小,翅膀軟硬、張合程度,甚至魚臉的表情都不同,在拍攝牠們襲擊Pi的畫面時,哪一隻要怎麼飛,從哪個角度飛,都需要經過精密的計算。

實力獲得認同,自己開影像公司

「我們其實是用丟棒球的方式,把魚丟向男主角,」李佳懷得意的笑著。曾經是少棒國家隊投手的他,意外發揮兒時專長,讓好萊塢團隊大加讚賞。

「Legacy Effects的高層在離開台灣前夕抱著我說:『如果你願意,我們歡迎你能來本公司任職,讓那些公司內的員工知道,你們只花了短時間,就能勝任他們一年才能做到的工作。』又說:『別忘了,從今以後你在美國好萊塢也有家人了!』」談起這段溫馨又難忘的工作經歷,李佳懷忍不住眼角泛淚。

但他沒有前往好萊塢,而是彙整了這段時間的工作心得,成立了齊堉影像公司,完成了自己開公司的夢想,也讓「操偶」這項特別的技術在台灣扎根。劉郁岑則在電影殺青後前往德國,擔任劇場的駐村藝術家。

他們,正是《少年Pi》中的另類贏家!

 
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一個人力資源董事的自述:如何找到合適的合夥人?

http://www.iheima.com/archives/40108.html

【導讀】「價值觀、互補、共同經歷和倆人為佳是選擇合夥人的核心點。找最合適的人,而不是最牛的人。」這是職空間CEO、前KPCB人力資源董事靳問在《3W投資人夜話》上做出的關於初創企業如何打造團隊的分享。以下為靳問口述。

創業成了是團隊的功勞,敗了肯定是CEO的問題

李開復曾說過:「要親自三顧茅廬去找人,好的創始人至少把20%時間放在招聘上。」

「要試圖雇比自己更優秀的人 ,最好是在某些方面比你優秀的人。」

「每雇一新人,就試著把團隊平均水平提高。」「別讓你的中高層管理者有機會隱藏他們團隊的人才,優秀的人是屬於公司的。」

創始人往往難以接受比自己能力強的人才,還做得很好的,創始人心裡層面接受不了,也不知道怎麼溝通。建議創始人敢於接受,讓合適的人才發揮出最大的效用。

創業的成敗關鍵看CEO和團隊的磨合好壞。成了一定是團隊的功勞,敗了主要原因肯定是CEO的問題

選擇合夥人的幾個核心點

價值觀

這其中最關鍵的是擁有相同或相近的價值觀,有共同的認識和追求,對創業的態度,公司的願景都有高度的默契,合作起來才能如魚得水。

互補

這是創始人和合夥人需要在各自的領域各有說長,相互彌補。

國外一位成功的連續創業者曾說過:「你和你的合夥人應該各有分工,各有所長,最好一個負責產品,一個負責營銷。最好的產品開發者可以開發出模型甚至整個產品,而最好的銷售者不僅可以把產品賣出去,而且還可以和合作者、投資者和僱員有很好的交流。」

共同經歷

共同經歷讓雙方知根知底,更加瞭解,彼此熟悉,擁有超乎其他人的默契和情誼,特別是價值觀的認識。

兩人為佳

兩人為佳是指創業早期兩個核心人物是最合適的,一個創始人,一個聯合創始人。這樣的組合有非常多的經典佳話。如喬布斯和沃茲尼克、艾倫和蓋茨、埃裡森和萊恩、惠普和派克、拉里和謝爾蓋。在中國,一人獨大的成功案例鮮有,如周鴻禕這樣的特殊例子如同鳳毛麟角。

兩人中也需要分清主次,一定要一個老大,做決定,帶著公司往前走。絕對的平等只能讓公司選入困境。

選擇合夥人的標準

首先,要是高智商、充沛精力和健全人格的優秀人才。這樣核心團隊在同一水平上,齊頭並進;

其次合夥人能夠平等溝通,擅長挑戰和被挑戰;合夥人需要有長期承諾,能堅持,比如至少3年內能夠風雨無阻,同舟共濟。

最後在洽談合夥人時,聊得深入了就不妨問問私人問題。是否結婚,有多少資產,個人規劃如何?如果公司要虧本,能和創始人一起扛多久?

找創業夥伴三大途徑

首先,創始人要對自己創業的項目有較為深入的背景調查。瞭解這個行業和領域中牛人有哪些,出沒在什麼地方,有什麼人際關係。這群人他們極有可能是合適的合夥人或者競爭對手。

其次,通過一些技巧接觸,認識,瞭解,溝通,高效的找到合適的合夥人。

還有三個小技巧

技巧一:熟人推薦。熟人能夠幫判斷潛在合夥人的品性、價值觀、經驗等,是否與創始人匹配,減小了篩選和配對過程。

技巧二:定向挖角。找到想要的人,通過創始人的人脈或者借助外部力量,獲取合適的人。

技巧三:借助孵化器。天使和投資人的資源。與這些渠道溝通,分享創業idea,要求引薦,一般都能獲得靠譜的人選。

如何打造優質團隊?

核心人員必須優秀高效+找專才當多面手+適當外包省錢

首先,創業團隊除了創始人、合夥人,最開始的核心團隊非常重要。最初10-20 個人是整個初創公司的核心人才,需要是高效的執行團隊,可借助外部力量招募。

其次,選擇專才更佳。找專才當多面手用,讓核心團隊成員前期負責大面的工作,方便及時調整業務。核心人員需要在某一領域很專,橫向發展,快速成長。

第三,善於利用外部資源。用最少的錢做最大的事情,非核心的和通用的業務外包,提高效率,降低成本。

第四,創始人要有強烈的成本意識。對於一般草根創業,就像街邊小店,隨時可能倒閉,一定要能省就省。對於人才,只選對的,合適的,不選最好的,貴的或者便宜的。選對人用對人,人盡其用。創業燒完錢倒閉的案例不計其數,一定要有危機意識和成本控制措施。

第五,選擇人才,執著但不固執。雙方選擇,合理配對。創始人的需求正好是他的需求,創始人的容量正好是他的希望量。

第六,不提倡員工窮著創業。給核心員工行業同等甚至高於同等水平的薪水,比空談期權更有現實意義。

第七,僱人要慢,炒人要快。遇到問題,及時溝通,如果談不攏,及時換掉,相互不耽誤。特別是態度和價值觀問題,如果不合適,立馬換。

100人以內,以產品為導向的創業團隊:不需要完整的組織架構,集中所有精力攻業務,行政、財務、法律等找一個專職人員兼職做,有必要時外包;打造「小而美」的游擊隊;找最合適的人,而不是最牛的人;保持創始團隊的核心決策權一定控制在創始人和合夥人身上;設定團隊目標,階段性推進,以項目為核心,不要鋪地毯。

當團隊進入快速成長期,超過100人團隊時:首先需要明確公司的戰略層、管理層、執行層,合適的人在合適的位置,組織架構永遠要圍繞業務發展。創始人要時刻保持對人才的好奇心,養成持續面試的良好習慣。然後,當業務和目標都非常明確,高速增長時,創始人需要找一個比自己強的職業經理人來打理業務,聘請專業人士從事人力資源管理,有效使用期權激勵政策。


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《政策解析》獨家揭露最新草案 企業濫用恐惡化五大解方 終結人力派遣亂象


2013-09-30  TWM
 
 

 

延宕十多年的《派遣法》草案,終於在今年六月又重啟研議大門,此次修法,有關企業使用派遣比率無上限、僅排除六大行業用派遣等規章,讓勞工團體和學者跳腳。針對台灣派遣亂象,到底該如何解?

撰文‧賴若函

台灣的派遣勞工高達五十七萬人,卻無「法」可管!原本只該作為短期彈性人力需求的派遣方式,現在都已經變質。不但企業濫用,非短期職缺也用派遣,而原本應該保護勞工權益的政府,更帶頭作「表率」,成為使用派遣人員的大本營。

相較於部分工時(打工族)、承攬(外包)、約聘雇這三種常見的非正職工作,派遣形式對勞工更沒有保障。由於派遣人員每天上班的地方(要派單位),所面對的主管並不是雇主,派遣公司才是雇主,以致於一旦發生職場糾紛時,派遣公司與要派單位往往互踢皮球,誰也不願承擔責任。

根據勞委會○九年至一一年的專案調查發現,派遣業者違反《勞基法》的比率平均高達八五%!日前媒體報導,一位台電派遣人員在工作現場遭遇性騷擾,結果因台電堅持不是雇主而躲掉罰則。另有一位十九歲莊姓學生,由雍興派遣公司安排到第一銀行工作,月薪僅一萬八千元,卻被第一銀行以「未即時幫副總開門」及「穿著牛仔褲」等理由違法解雇,事發後第一銀行表明和莊同學無聘雇關係,而派遣公司也撒手不管。

理論上,政府可用《勞基法》向派遣業者開罰,實際上卻難以執行。因為派遣業沒有專法管理,一遇到糾紛,業者就惡性倒閉落跑,讓受害者求訴無門,無怪乎派遣人力被視為勞工界的「孤兒」。

○一年,台灣第一次提出《派遣法》草案,至今已經過了十二年,卻還無法通過執行。雖然部分勞工團體擔心《派遣法》會讓「派遣」合法化,但是無法可管,只會讓派遣問題愈來愈嚴重。

今年九月底,勞委會擬再提出新版《派遣勞工保護法》草案,《今周刊》獨家取得這份研擬中的草案。如果派遣勞工要得到合理保障,建議修正以下五點。

解方

正面表列行業別 避免濫用首先,到底誰可以使用派遣人力?

目前,在無法源情況下,台灣各行各業都在使用派遣工,連媒體機構也不例外,像是公廣集團在全員不到八百名的人力編制中,就有兩百多位派遣勞工,比率超過四分之一;原住民電視台則幾乎所有人員都是派遣勞工,也就是說,從台下導播到台上的主播,每一個人的工作都可能朝不保夕。

政治大學新聞系副教授劉昌德說,主管不願納編的心態,造成長期高比率派遣,像是客家電視台的情況就好很多,願意適時將派遣轉正職。

許多學者不約而同表示,應採取「正面表列」的方式,在法律中明訂哪些行業別,以及該行業的何種職缺,符合「短期人力需求」。目前在勞委會的草案中,台灣採取「負面表列」,也就是列出不能使用派遣的行業,沒有列入者都可以使用派遣人員。

而台灣規定不能使用派遣的業別為:醫事、保全、航空、大眾運輸業駕駛、漁船船員以外的船員和遊艇駕駛、採礦六大類別,遺憾的是,許多大量使用派遣工的行業,都未列入規範。

政治大學勞工所教授成之約說,德國採取負面表列,是因為工會很有影響力,可以制衡雇主濫用派遣工;然而,台灣工會力量相當薄弱,加上《派遣法》草案中,沒有明訂企業使用派遣人員比率上限,照現行草案執行,只會造成情況更惡化。

同樣是工會力量微小的日本,最初使用正面表列,二○○○年起改用負面表列後,整體派遣狀況惡化,去年又改回正面表列,就是因為嘗到此苦果。

解方

公部門不使用派遣 防公僕失能值得注意的是,被勞工團體和學者點名大量使用派遣人力的公部門,竟完全不在《派遣法》草案限制內。

在勞委會○六年的調查中,公部門雇用派遣勞工的比率高達四成。政治大學法律系助理教授林佳和說,某一次他帶著來自德、日、韓的學者拜訪勞委會,當時主委王如玄提了一個問題,「貴國公部門如何運用派遣人力?」結果在場學者面面相覷、不知如何回答,因為在他們的國家,政府是不使用派遣人力的。

「我反對公部門使用派遣人力,」成之約毅然表示,政府並不需要因應景氣變化而有彈性運用人力的需求,最好直接雇用,不然就公辦民營,使用外包的方式。

至於「人事預算凍結、無法增加正式人力」的說詞,也是台灣公部門僵化的制度使然。在美國,公部門要用多少人是看績效,所以要檢討的是制度上的僵固性,而不是給予政府使用派遣人力的正當性。

成之約也提到,去年年初,行政院要求各公部門控管派遣人數,勞委會今年看似派遣人數大幅下降;但其實只是以偽裝外包方式,找內部的正職人員出去管理他們,形成「假外包、真派遣」的局面。

解方

簽訂正常聘雇契約 保障勞工權益當勞工與派遣公司簽約,應該規範簽訂「正常聘雇契約」,而不能簽「定期契約」。派遣公司必須負責引介勞工到不同的公司進行一段期間的工作,然後期滿再由派遣公司轉往下一個工作。

「台灣政府好像人格分裂,法和現實是兩回事。」林佳和說,政府宣稱,派遣業者與勞工簽的是「不定期契約」(意即長期雇用),但是○八年,當奇美電子以要派公司的身分,用簡訊方式解雇三千多名派遣勞工時,也不見派遣業者出面或政府介入,導致這些人一夕間斷了生路。

文化大學助理教授李健鴻指出,中國過去的派遣勞工一度高達兩千萬人,但當中國政府意識到派遣的氾濫後,○八年修改《勞動合同法》,明訂派遣的臨時性、輔助性和替代性:即勞務派遣期不得超過半年,不然就得用正式員工。五年下來,有效抑制企業「假派遣、真雇用」的狀況,派遣勞工降到六十四萬人。

在《派遣法》的草案中,針對類似狀況,並未強制要求雇主一定要改聘為正式員工,只在第八條說到當派遣勞工在同一要派公司工作滿一年,可以書面方式要求成為正式員工;要派公司如果十日內沒有回覆,就視為同意。也就是說,要派公司只要在十日內拒絕,還是能繼續以派遣方式雇用,所以,此機制等同虛設。

解方

採許可制 提高派遣業素質有關對於派遣業者的管理,也是關鍵的環節。政府應該仿效各國採取「許可制」,而非「報備制」,要求業者須具有一定的資本額、定期回報其派遣人力的狀況。李健鴻表示,惟有許可制才能廢止派遣亂象,派遣業者必須每一季回報人數給主管機關,若勞委會覺得人力不足,可下放權力給地方主管機關。

成之約表示,目前台灣的派遣業者良莠不齊,有外資色彩的業者,通常較會慎選要派公司,不去惡性競爭、壓縮利潤空間,相對保護到派遣勞工的權益;但林佳和也指出,台灣兩千多家派遣業者中,有很多「一人公司」,由於無法可控管,每當勞工發生職災,要派公司不理,派遣業者便惡性倒閉、逃之夭夭。

舉一個悲慘的案例,一○年,六十三歲的蘇先生透過派遣業者轉介,到高速公路局承包商興安營造底下工作,沒想到上工第一天就發生意外遭活埋。事發後,營造公司將責任推向派遣業者,但派遣業者卻只投保意外險,沒有勞保職災保險,導致被害人得不到職災補償,「一雇二主」又無法可管的派遣工作形態,使勞工在遇到職災經常求償無門,告上法院又耗時費神。

解方

落實同工同酬 以價制量此外,雖然此版草案提到需要給予派遣勞工薪資平等的保障,但也沒有把話說死,派遣單位仍可依據績效、工作經驗或其他理由,排除同工同酬的規定。

林佳和說,在歐洲各國的立場,為了不鼓勵派遣工作過多,所以要求一樣的薪資、抑制企業使用派遣的數量;站在人權的角度,和正職人員既是做同樣工作,就應該給予平等待遇。

過去的《派遣法》草案,都讓學者搖頭,認為只是順應現狀,沒有改善的企圖,特別是在訂定企業使用派遣人數上限的部分,六月的草案中,有一版本更完全放寬、沒有比率限制,讓許多學者和勞工團體氣到跳腳。勞委會勞資關係處代理處長王厚偉則表示,近期最新的《派遣法》草案即將出爐,目前正在修正討論中。

若不正視派遣亂象,遲早有一天,台灣會成為下一個美國,派遣成為常態雇用關係,更多年輕人從進入社會,就只能和隔壁同事做著同樣工作,卻在薪資、福利上矮人一截,長此以往淪為窮忙族,台灣的經濟動能恐怕也將減緩。

同工同酬、職災補償有譜?

——勞委會研擬中的《派遣法》草案,可解決什麼問題?

派遣人力目前困境現行草案是否解決?

派遣業者與勞工簽訂定期契約(登錄型派遣),導致要派單位解雇勞工後,派遣業者不須負擔解雇成本,也不會代為轉介下一工作。是連續做了好幾年同樣的工作,卻無法要求由派遣轉正職。 否派遣勞工無法享有年假、病假及育嬰假等權利。是發生職災時,要派單位和派遣業者都不負補償責任。是同工不同酬。是各行各業都在濫用派遣,包括公部門。 否要派單位使用派遣人數無上限。 否假外包、真派遣。 否資料來源:《派遣法》最新版草案法案延宕12年,派遣人力沒保障 ——派遣相關法案大事紀1999年經濟部商業司開放「人力派遣業」。

2001年《派遣勞動法》草案正面表列共23種業務可用派遣;派遣期間凡超過一年,就可轉正職。在立法院胎死腹中2005年《勞動派遣法》草案從正面表列轉為負面表列;派遣業者需要申請執照;要派單位應負起派遣工的職災責任。立法院一讀未過

2010年

《勞基法》增訂派遣專章

放寬定期契約;派遣比率不得超過受雇員工的3%(經勞資會議同意可至5%、工會同意可至20%)。此案進立法院,但仍未通過2013年《派遣勞工保護法》草案取消企業使用派遣人數的上限;必須同工同酬。

勞委會正研擬送行政院中

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人力派遣有利消費者

2013-10-14  TCW
 
 

 

人力派遣被當成企業剝削勞工、正規勞力失去工作的原凶。經濟學對「為什麼」企業要用人力派遣的解釋,可澄清這種誤解。

一家理髮店只有三個理髮師,平日門可羅雀,假日客似雲來,由於理髮師不足,客人就得排隊。理髮店老闆是否會見假日客人大增,就將理髮師增加為十位?

理髮店這樣做雖節省假日客戶久候的時間,使客人更願上門,收入因此增加,但這些增聘的理髮師,只在假日派上用場,平日則是閒置的,這些閒置人力是理髮店要額外負擔的成本。只為增加一點假日收入,卻要負擔平日大批人力閒置的成本,這顯然不划算。

因此,理髮店的人力雇用,就在「節省客戶久候所增加的收入」,與「閒置人力所增加的成本」二者間拔河。如果理髮店和別的理髮師約定:只有在假日才來幫忙,平日則不用來。這就節省假日客人等候時間,理髮店收入增加,又不用負擔增聘更多理髮師平日閒置的成本,這對理髮店是更有利的。

這就是為什麼企業要用派遣的原因:產品需求臨時性增加,短時間內增用正規勞力,不但要負擔交易費用,也要負擔這些增聘的勞工在產品需求回落時的閒置成本。因此企業選擇使用臨時性勞力,等產品需求回落,這些臨時性勞力功成身退,節省了交易費用與人力閒置成本。

從這個角度看,「無薪假」和派遣的本質完全相同:產品需求臨時減少,企業暫時解雇一些正規人力──無薪假是不支付工資,等於暫時解雇。等產品需求回升,這些人力就回企業,節省短時間內解聘又再招聘正規勞工的交易費用,以及他們無事可幹時的閒置成本。

不管派遣或無薪假,都是企業節省成本的行為,企業因此可獲利,但在競爭下,此利最後仍會回饋到消費者身上。若不能使用派遣或放無薪假,產品需求暫時起落,企業唯一因應方式,就只能在短時間內增減正規勞力,這些負擔的交易費用都是企業的成本。派遺與無薪假節省了交易費用,企業成本因此下降,在市場競爭下,這會以更低的產品價格、更多的生產者,或更好的產品品質反映出來,最後獲利的仍是消費者。

至於「派遣將全面取代正規勞力」的說法,也是無稽之談。一年到頭產品需求都很穩定的企業,不會使用暫時性人力,因為在穩定的產品需求下,企業與勞力訂合約長期雇用,維持產品穩定的數量與質量,才是最優選擇。

若每幾個月就換一批臨時性派遣勞力,使產品數量與質量變化不定,反而增加消費者交易費用,最後將使企業受害。從節省交易費用的角度來理解人力派遣,才不會被那些缺乏經濟學常識的謬論所誤導。

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