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李國慶的性格決定噹噹網的命運！ 李成東

來源: http://xueqiu.com/1363266695/31017852

【東哥解讀電商】開篇說個電商圈內的傳聞小段子，說的是上市前當當網俞渝對投資人的對話：“電商比傳統零售好太多了，今天上午決定要增加品類，那麽明天我們就能夠上1萬個10萬個SKU，哪天我們認為這個品類不好經營了，就可以第二天把這個品類砍掉,把所有SKU撤下來！”



  當然俞渝說的是電商的一個優勢，就是不受線下門店空間限制的無限的貨架資源，為電商提供的無限的擴品空間。比較遺憾的是，當當還是一個以賣書為主的平臺，加上一些百貨品類，至於更多的一些品類是以平臺形式存在的。在過去的十五年里，當當的擴品乏善可陳。東哥以為換個角度解讀是當當網在擴品問題上非常不謹慎，隨意性非常強。當當做自由品牌是非常早的，2009年就有涉足了，而中間有撤又上，忽而重視忽而放棄，遇到挫折就撤，而不是徹底解決問題。這就是業務戰略上的不堅定，或者是猶豫不決，隨著市場運營波動而急於調整戰略。

  當當網上市之後，京東借機推出圖書業務，向當當發起圖書價格大戰，號稱圖書三年零毛利不賺錢。當時當當圖書業務占據85%以上收入，一年有20億的盤子，而京東圖書剛起步，光腳不怕穿鞋的，當當如果采取同樣零毛利，自然是不劃算的。早知今日何必當初，品類上缺乏縱深防禦，當當也只能硬著頭皮應戰。從2010年底，當當網的毛利潤率直線下降，從22.3%直跌至2011年底的10.5%，股價也隨之一落千丈。也就是從2010年底開始，當當算是真正有了危機感，不擴品類，不發展新的業務，未來前途渺茫，最終會被競爭對手耗死。

   匆忙擴品，遇阻就砍

  面對京東的競爭，當當網一開始選擇的策略從京東最熱銷的幾十到一百個通訊、3C和筆記本產品，然後以低於京東50元的價格甩賣。這就算是“圍魏救趙”吧，據說很快京東就範不再鬧圖書價格戰了。這個時候當當網做了幾個事情，一個是加大自營母嬰百貨通訊3C產品，其中家電是選擇和國美合作的，在2011年的時候服飾並不是推開放平臺，而是在做自有品牌。所以2011年到2012年當當網的毛利潤率下降，一個原因是圖書降價毛利潤率下滑了，另外一個重要的原因就是新擴的品類經營不善，以及這些品類本身毛利潤率就不高導致的。

 2011年和2012年的當當網都虧損很嚴重，分別錄得2.29億和4.44億元的虧損，估計再這麽虧下去，現金流都要斷流了。於是乎2013年開始轉變戰略，砍品類砍SKU，砍掉那些經營不善的品類，轉而重點開放平臺的服飾特賣。因為2012年做服飾特賣的唯品會起來了，發展還不錯。當當有上千萬的優質用戶群，開放平臺是最好的接入模式，采買入庫太累太辛苦風險又太高。

  做了十五年，當當就做起來兩個品類一個是圖書，一個是母嬰，然後加一個服飾開放平臺。中間做了無數的浪費錢財資源的嘗試，大多數都是淺嘗輒止，迎難而退！

當當在戰略的不堅定，換個詞就是保守穩健的戰略。

 在2010年11月當當網上市的時候，李國慶接受媒體采訪稱：在當當網此前11年的發展歷史上，一直采取的都是穩健的增長策略。按當當網CEO李國慶的話說，就是“小的彎路走過，但從沒有出過大錯”。李國慶曾經算了這樣一筆賬：在實現規模盈利之前的八九年中，當當網只“燒”了約4000萬美元，在以燒錢為能事的B2C電子商務公司中是燒錢最少的。盡管此前賠了八九年，可始終是保持略虧損，只是虧了總銷售額的12%，但是換來的是100%的增長。

  四年後回顧這段話，李國慶估計都要悔青了吧。東哥以為如果在2006年-2008年投放廣告，那時候吸引新客的成本不過幾塊錢一個。而且那個時候還沒有像京東這樣的強勢對手，也可以任由當當擴品到服飾、化妝品。當當網的保守政策導致，李國慶只能眼睜睜的看著一個個機會被後來者拿走，無論是市值還是銷售規模，都是後來者居上。

  說白了，東哥看來，當當在戰略上的保守和反複折騰是老板的格局太小，小富即安的思想！時至今日，不斷的被邊緣化，市值被成立不過四年的聚美優品反超也就不要抱怨了。真的不是運氣問題！

   也許我們也不好評價這種保守戰略，因為當當經歷過了兩輪泡沫破滅，一次是2000年泡沫，一次是2007年次貸危機，謹慎的策略才讓當當網活到了今日，活到了上市，而數以百計融資的采取積極擴張戰略的B2C都倒下了！保守戰略，或許也是一種生存策略,也未必是最差的一種策略！

 關註微信“東哥解讀電商”（請搜索“dgjdds”），下回分解峰回路轉，柳暗花明，苦盡甘來的當當！