娃哈哈曾是一個奇蹟，如今卻可能成為一個「奇葩」。
這個通過「賣水」而建造起來的商業帝國，如今卻被「旁逸斜出」的多元業務刻畫得面目斑駁：試水商業地產的首個項目娃歐商場遭遇解約風波，曾經野心勃勃進軍的奶粉業務也身陷「強制攤派過期奶粉」的傳聞;創辦十多年之久的童裝品牌至今不瘟不火，而新品富氧水也被質疑概念炒作。
這些接踵而至的「壞消息」甚至讓一貫淡然的娃哈哈創始人宗慶後也開始按捺不住發飆了，在外界對其「廉頗老矣」的疑慮中，宗慶後是否還會堅持其無戰略理論、隨機而動的多元化的「宗式打法」?而曾經一手締造娃哈哈帝國的「開明的獨裁者」宗慶後又能否再續商業傳奇?
多元化苦果
「娃哈哈零售業失敗是純粹的胡扯!」面對此起彼伏的外界猜測和質疑，70歲的宗慶後終於發飆了。
日前，娃哈哈在杭州錢江新城的首個商業地產項目——杭州娃歐商場面臨解約。儘管對於「違約」之說雙方還各執一詞，但不可否認的是娃哈哈向商業地產的進發的確出師不利，對此，娃哈哈也表示，「娃歐商場確實是娃哈哈商業項目的第一步，這一步走得比較坎坷，確實也反映了最初對進入商業領域困難估計不足、人才儲備欠缺等問題。」
而娃哈哈估計不足的似乎不止這一件事情。
遙想2002年娃哈哈多元化經營元年，進軍童裝市場時，宗慶後揚言：「娃哈哈童裝三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。」十年後，娃哈哈童裝年公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前。
四年前，愛迪生奶粉最初進入中國市場的時候，宗慶後為其確定的目標是，要在創立兩年時間內達到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如今，將近五年的時間過去，這款最初被寄予厚望的原裝進口奶粉離目標還有很長的距離。
2012年宗慶後同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體。此豪言壯志的熱度尚未褪盡，商業項目失敗的論調即甚囂塵上，逼到宗慶後發飆。
2013年，在整個白酒行業陷入深度調整期之際，娃哈哈宣佈先期擬投資150億元進入正處寒冬期的白酒業。抱著「白酒就是有『酒精的飲料』」理念的宗慶後還誇下海口：娃哈哈白酒板塊將在三到五年內上市。但是僅半年時間，其先鋒產品領醬國酒即傳出靠內部攤派衝量的風波。
儘管宗慶後或許不甘心承認各項擴張的「失敗」，但每項事業的發展都與其最初的預想相去甚遠卻是不爭的事實。一手締造了娃哈哈帝國的宗慶後一直把多元化作為「再續輝煌」的一步棋。
2011年，宗慶後在全國兩會期間曾對記者談及其多元化戰略的思考。他認為，企業做大一定要多元化發展，因為東方不亮西方亮，但企業多元化要看有沒有需要，有沒有能力，還有就是有沒有機會。從娃哈哈的角度講，飲料行業已經做大做強了，是一個龍頭企業，很難實現千億規模的目標，所以有多元化的需求，加上有資金、人才，關鍵就要看機會了。
在宗慶後看來，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業已佔據了60%的市場份額，企業想再獲得高速的發展已經不易，所以多元化是最佳路徑。
隨後的2012年，娃哈哈銷售收入出現下滑，其多元化步伐陡然加速，緊急「拉開」。但是多位業內人士均表示，從當前情況來看，娃哈哈的多元化並未能為其主業分憂，反而可能成為拖累。
曾擔任宗慶後四年貼身營銷秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸就指出，最近三年來，娃哈哈純淨水、茶飲料、果汁飲料的市場份額持續下滑，特別是曾經笑傲水業江湖的純淨水竟被農夫山泉、康師傅陸續趕超，屈居行業老三之位;而其主力新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨點小，熱鬧了幾個月後逐漸沉寂。「這裡邊有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶後及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業肯定會做得更好。」
隨機擴張得與失
「除了錢，什麼都沒有。」宗慶後曾如此總結其與達能近十年的合作。許多營銷專家也以此來總結娃哈哈多元化擴張的邏輯，正是因為有資本後盾，宗慶後在進軍每一個新領域時，都會提出宏大的目標，一副「財大氣粗」的陣勢。
但是「不差錢」的娃哈哈卻始終沒有收穫多元化的果實。
「多元化並非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑藉飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤。」有業內人士就此指出。
每一次多元化，娃哈哈強大的經銷商團隊都是宗慶後自認為可以取勝的「法寶」。然而事實證明，當其奶粉、童裝、白酒等產品裝入後，立即呈現出消化不良。
「娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其在多元化發展中沒有渠道優勢;不同產品在運營和顧客消費模式方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈並沒有運營優勢。」 羅建幸認為。
對多元化擴張的難度估計不足的娃哈哈難免會「馬失前蹄」，中投顧問公司諮詢顧問崔瑜就分析指出：「娃哈哈在多元化發展過程中，失敗案例居多。其進行多元化發展戰略的思路並沒有錯，多元化發展能夠增加企業的盈利點，並增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，白酒、零售等行業娃哈哈沒有經營經驗可言，優勢不顯著，其貿然入局，失敗在意料之中。」
其實宗慶後自己也明白，「企業盲目多元化，只能必死無疑。」所以，在他看來，娃哈哈的方向是，「一方面上下游拓展，另一方面向高新技術方面拓展。」
事實上，娃哈哈並非沒有其他的選擇。在羅建幸看來，娃哈哈可以通過併購、投資向上游發展，或是進行同行業併購，這樣可以產生協同效應，而且其本身固有的優勢也可以發揮作用。「但是這些較其他多元化發展的項目，收益偏低，正是宗慶後看不上的。」
因此在現實操作中，娃哈哈的多元化更多的是一種向「錢」看齊的打法，而非戰略導向，羅建幸向記者透露，宗慶後自己曾表示，他從來沒有做過戰略，因為他認為三到五年的戰略沒有任何意義，「他都是走一步看一步，哪個方面有錢賺就向哪個方面發展，他認為商人應該以賺錢為榮耀，找各種各樣的機會，有機會就行。所以他的定義是：企業無戰略。」
這種「宗式邏輯」似乎能從娃歐商場的「善後」處理中看出一些端倪，有消息稱，娃哈哈計劃將娃歐商場轉型為教育中心。但是這個脫困之舉並未引來外界贊同，RET睿意德商業服務部董事杜斌認為，宗慶後或許是看到了教育市場近來的火熱，但是教育業態對租金承受能力不高，這個行業本身的上升空間也有限，一家購物中心全部做教育也不太現實。
上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍在接受媒體採訪時就表示，「其實，娃哈哈並沒有多元化的發展戰略，宗慶後的多元化基本上都是異想天開，而宗慶後本人就是一個機會主義者。」
「任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶後是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什麼優勢都沒有!」 羅建幸直言，「而如今早就過了有錢就能成功的時代。」
一個人的帝國
「宗慶後的生活很儉樸，個人花錢很少，住宿、穿衣都十分樸素，但是他內心有一個非常大的夢想，就是做一個大公司，有著很強烈的實現自我價值的目標。」談及宗慶後其人，曾任娃哈哈集團策劃總監的營銷專家肖竹青如是說。
宗慶後曾在接受媒體採訪時直言：「我的目標是進入世界500強」「現在只是500大，而非500強」。
或許正是因為有這樣的一個願景，70歲的宗慶後依然奮戰在一線，每天工作十多個小時;並不惜自毀創業神話，在多元化探索的道路上屢敗屢戰，義無反顧。
對於宗慶後近幾年多元化項目的不理想，肖竹青向記者表示，「這才能表現他是真實的宗慶後，如果一個人事事成功，那就太假了。」
確實，成也蕭何敗也蕭何。羅建幸就指出宗慶後這種一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優勢。「娃哈哈公司沒有戰略部，沒有副總經理等崗位的設置，所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板，他也不相信諮詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶後，連他的女兒宗馥莉也不行。」
財經評論人王海濤認為，娃哈哈的困局，宗慶後有最大的責任，這個責任在一定程度上是他自身的侷限所在——他過去的成功，他過去性格中、管理中的成功因素，現在可能成為了羈絆。宗慶後是一個強人，所以，當年能夠憑藉一個產品創建一個龐大的帝國。但也因為他太強了，公司裡的其他人顯得很弱。他像一棵參天大樹，在他的旁邊生長的都是草。一個過於強勢的老闆，難以培養出獨當一面的下屬。
「但現實是殘酷的，時代總是在變，市場總是難以捉摸，守住江山，是一件比打江山更艱難的事情。」王海濤表示。
尤其是單純一個人的「單打獨鬥」來守住江山更是難上加難。「宗慶後儼然是極度自信的帝王。」羅建幸說，「做白酒、做商業地產，手下的銷售經理包括宗馥莉，都是反對的，可是一點辦法也沒有。」
其實，宗慶後也從不避諱所謂的專制思維，「你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制。一個卓越的領導者，必須是一個『開明的獨裁者』。」他曾說，「公司有人在做(市場調研)，但最終決策還是靠我的直覺，調研機構不一定對。」
即便對其「欽定」的接班人，宗慶後也無法放心地徹底交付，其曾公開表示，宗馥莉受外國文化熏陶，其實既不瞭解中國企業的現狀，也不清楚國外的情況。並表示女兒要接班，還要再磨煉磨煉。而羅建幸則透露，其實宗馥莉在娃哈哈並沒有太大的話語權，很難插手核心資產的運營。
對於上述質疑，記者向娃哈哈集團品牌總監任威風求證，至發稿前並未得到回覆。
「他(宗慶後)的成功已經持續了20多年，這已經夠奇蹟的了。但試想，一個只依靠一個老人的企業，危機有多大?」羅建幸表示，「簡單來說，娃哈哈就是中國土豪老闆一路成長的縮影，如果不轉型，就只能走下坡路了。」