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7月14日，樂視發佈官稿《樂視生態開啟全球化顛覆之旅》，稱樂視已經設立美國分公司，正式實施國際化。

7月初，有網友私信給我，說樂視電視上市一年了，該總結總結了。實際上，自樂視電視上市，我沒少說及這個品牌，但小結式的文章我從沒寫過，我一直提醒自己再觀察觀察。

現在，我認為是時候給樂視小結一下了。不過，我文中表達的觀點或許會出乎不少人意料，不論挺樂視的還是貶樂視的。

我寫此文只有一個原則：尊重客觀事實，拒絕任何偏見。

如果今天還有人質疑樂視電視的盈利模式，我認為只有兩種可能：一種是無知，一種是偏見。

樂視創造的「軟件+硬件」新彩電盈利模式，已經對彩電企業長期以來的硬件銷售盈利模式帶來實實在在的衝擊，雖然這種模式至今並未給樂視帶來它期待的盈利，但是模式顯現出的張力，大家都看到了，即使彩電企業們也不得不承認這一點。

越來越多跡象表明，始自2013年的彩電行業盈利能力大幅下降，與樂視創造的新盈利模式息息相關，而不是某些人所稱的因為「節能補貼」政策退出。

這實際上意味著，只要樂視還存在，未來彩電企業盈利能力能否止跌回升，仍然是個未知數。現在看，樂視未來繼續存在的可能性非常大，雖然國家廣電總局關於機頂盒的管理規定，對樂視這類企業是個考驗，但不足以致命。

實際上，即使樂視不幸倒下，還有小米，小米模式本質上和樂視一樣，小米所欠缺的，只是背後沒有一個小米視頻網站而已。

自2013年7月初上市至今，樂視電視較大力度的降價已經發生三次，其40吋電視已經從上市時的1999（需要外加一年服務費490，合計2489元）降至999元（需要外加兩年服務費980元，合計1979元），未來會不會繼續降價？我認為可能性很大。我傾向認為，樂視的終極目標是硬件免費，即電視白送，當然，前提條件可能是你需要一次性支付三至四年的服務費約1470—1960元。

如果這一天真的到來，彩電企業該怎麼辦？

當然，天不會塌下來，但是，免費送機對消費者的心理衝擊將十分巨大，未必能讓樂視彩電出現爆炸式增長，確有可能抑制彩電企業的產品銷售。這對於彩電企業來說，是可怕的。

我傾向認為，目前樂視一再刷新其電視價格底線，有向免費逐步靠攏的意思。

實際上，樂視非常清楚，僅僅降價是很難讓它得到它想要的結果的，樂視夢寐以求的「顛覆」，是一個近在眼前卻搆不著的蘋果。而硬件免費則不然，「顛覆」的概率將大大提高。

這，就是目前彩電企業的生存環境。

遺憾的是，面對樂視咄咄逼人的威脅，中國的彩電企業們並未能組織起像樣的反攻；相反，踩著樂視的節拍起舞成為一種時髦，直接導致彩電企業盈利能力一降再降。人們有理由擔心，2014年彩電企業的收成，有可能比2013年更為嚴峻——不僅銷量負增長，利潤也有可能進一步下降。實際上，從今年上半年彩電企業財報來看，這種跡象正在發生。

這正是樂視想要的。樂視的終極目的是「顛覆」中國彩電既有格局。在未實現這個大目標之前，樂視的一期目標是：先把彩電企業拖下水，讓其虧損或大幅降低盈利能力。

以此觀之，應該說樂視的第一階段目標已經實現。

這就是樂視為什麼敢說「傳統彩電企業死到臨頭還不自知」的底氣所在。

說實事求是講，樂視這個企業給我留下的印象並不好，大家可能已從我關於樂視的文章中感覺到這一點。即使今天，我對這個企業本身的看法並無改變。我這麼說，好像與上面所述有點矛盾，實際上非也。我對樂視模式從來不曾懷疑，有一個認識逐步完善的過程，我對樂視的批評，指向這個企業缺乏誠信以及亂誇海口。樂視到底做了什麼不誠信的事情，無需我列舉，有興趣的可以自己去百度。我對企業不誠信向來深惡痛絕，在我看來，中國企業與國際企業的最大差距，就在於缺乏誠信，價值取向格局較低。從全球看，沒有任何一家企業不講誠信還能成功，全世界沒有一個這樣的例子，尤其在市場經濟比較發達的國家。中國企業必須對企業文化進行全面改造，包括樂視。

站在風口的不一定都能飛起來，還有可能被摔死。舉個例子，大家都知道空調行業毛利率比較高，但是同是空調企業，2013年格力電器實現營收1200億元、盈利108億元，志高控股卻是營收94億元、盈利只有2.14億元；營收後者只有前者的1/13，利潤只有前者的1/50，這就是「有同行，無同利」。什麼導致了結果差別如此之大？是企業本身的不同。

這些年，我對海爾這個企業沒少批評，與樂視相似，海爾企業的最大危機在於缺乏誠信，先吹大一個泡泡，然後極力維護這個泡泡不讓破裂。

具體而言，我認為樂視存在三大短板：

首先是產品短板。我不知那些被樂視忽悠的五體投地的人，是否思考過如下問題：為什麼樂視如此「優秀」，銷量卻始終上不去？也許有人說，樂視賣得很好啊，你看，自2013年7月上市至今，銷量已經破100萬台。如果我告訴你，中國主流彩電企業在這個時間段的銷量都在1200萬台以上，你還會認為樂視賣得好嗎？

自去年上市至今，我全程關注了樂視電視的每一個動作，一年多的時間讓我有一個最大的發現，那就是和主流彩電品牌相比，樂視的產品的確不行。

和主流品牌的產品相比，樂視電視的差距主要表現在以下幾個方面：

一是工業設計落後。通俗地講，就是樂視電視看起來不上檔次。目前，主流彩電產品基本上都是極窄邊框、無邊框，樂視電視邊框寬度均在一釐米以上，這是彩電企業三年前的水平。

二是精細工藝落後。直白地講，就是樂視電視經不住細看。所謂「細節決定成敗」，打個比方，進口車和國產車的區別之一，就是國產車引擎蓋的縫隙比進口車要大得多。

三是樂視電視使用的材料基本上是B級材質。而主流彩電企業中高端品牌使用的都是A級材質。

以上是樂視電視工業設計方面的不足。

其次是品牌短板。這方面，樂視的差距更明顯。作為一個新生代品牌，樂視在電視行業的積澱還很薄弱，談不上品牌美譽度，更談不上忠誠度。實際上，樂視品牌的最大問題還不是知名度，而是品牌基因出了問題，樂視一開始就將自己置於「廉價產品」的位置上，從而讓品牌附加值變成了零。這對中高端消費者來說完全失去了吸引力，誰願意花錢買一個不上檔次的品牌放在自家客廳最顯眼的位置？當然，這不是樂視一家企業的問題，「中國製造」在國際市場始終難以實現大的突破，一個重要原因就在於品牌形象上不去。作為一個新生代品牌，樂視一開始就將自己置於低端品牌的位置上，是極大的失策，是缺乏品牌遠見的表現。

再就是企業文化短板。如果我要問賈布斯「樂視的企業文化是什麼」，我估計他十有八九會張口結舌。當然，沒有企業文化的規劃不等於沒有企業文化，有企業文化也不等於有檔次。樂視一開始就將自己置於「顛覆者」位置，不僅顯得不自量力，而且成為所有彩電企業的敵人。任正非說，「那些口口聲聲要顛覆別人的人，最後都被顛覆了」，我不知道這話是不是針對樂視說的。在這方面，樂視應該虛心向特斯拉學習，作為傳統內燃機車實際上的顛覆者，特斯拉從來都不使用「顛覆者」這個概念，這才是大智慧。

什麼原因導致樂視電視產品難上檔次？主要因為樂視自己沒有生產能力，產品全部委託生產，下單量又比較小，代工商不可能拿出更多資源致力於其產品質量的提升。假如樂視一年的委託下單量是500萬台，那情況將大不一樣。也有人說代工容易出產品質量問題，我倒不認為是這樣，關鍵在於生產管理和質量約定，蘋果的產品基本上都是代工的，也沒出現大面積的質量問題。

還有一個原因必須特別指出，為確保價格更低而又不至於虧損太多，電商企業往往給代工商設定一個最高價，不能突破這個最高價，如確保產品品質而這個最高價代工商可能無利可圖，於是，代工商不得不轉而使用低端材料和元器件，這是為什麼「電商品牌幾乎等於低端產品」的原因——在電商行業，這幾乎是個公開的秘密。

樂視給自己的電視設定了盈利兩步走戰略：第一步，將彩電行業平均價格拉低，置彩電企業少盈利甚至虧損境地，這個階段性目標已基本實現。第二步，實現自我盈利，這個什麼時候到來還不確定。目前的樂視，處於第一步和第二步之間。

實際上，樂視內心也很矛盾，並不像它刻意對外傳遞的那樣信心十足。因為產品競爭力較弱，樂視不得不通過降價刺激銷量，這麼一來又可能加大自身虧損。也不盡然，因為降價能刺激銷量，而存量的增加反過來可以提高廣告要價，以及增加服務費及平台收入。樂視要做的，實際上就是在銷量和減虧之間儘可能地做好平衡。總體看，樂視還是傾向於降價促銷，正像創維集團總裁楊東文說的，互聯網企業沒有500萬台智能電視的存量，是不可能實現盈利的。對於樂視來說，沒有什麼比盡快增加電視機社會存量更重要的了，因此，樂視還需要繼續承受幾年的虧損。

通過上面分析，我們不難發現，樂視確有其競爭優勢，那就是新模式讓樂視站在一個較高的起點上；但是，產品、品牌及企業文化的短板又反過來制約了樂視的進一步發展。怎麼辦？解鈴還須繫鈴人，樂視必須盡快轉變產品觀念、品牌觀念，切勿為一時之得而失去長遠，這個比較考驗賈布斯的戰略智慧。

一旦樂視把這上述三個短板補齊，樂視將是不可戰勝的。