日本書蟲成仙之路(二)
早在2003年，增田宗昭決定重塑Tsutaya，他推出Book and Cafe的概念，當時這個關於生活方式的全新提案僅僅正在醞釀，直到2011年，增田宗昭回購了公司的大部分股權，這個提案才浮出水面。
經過周密的市場分析，他策劃了全新的蔦屋書店，決定重新將紙質閱讀回歸發展的核心，店名也從英文Tsutaya換成中文字「蔦屋」，他的核心用戶群正是光顧過第一家蔦屋書店的年輕人，因蔦屋書店的誕生而改變了生活方式的當時的年輕人，如今也邁入了五、六十歲。
增田宗昭做的事情，不是重新出發，而是像他的書店宣傳語「歡迎回到書的世界」，回到初心，回到一開始出發的地方。
蔦屋書店的顧客群定位在五十、六十歲的團塊世代層，蔦屋非常懂這一人群的情懷，他們曾經歷日本最輝煌的三十年(1970-2000)，這班人有時間、有精力、有消費能力，哪怕只是得到這一人群的青睞，蔦屋已經成功了一半，況且蔦屋能為所有到店的顧客提供專業精准的服務，增田花費3年時間收集某幾本雜誌過往所有的期刊，並將這些雜誌陳列在貫穿三棟建築的天橋中，其中有1300多種日本雜誌和1000多種海外雜誌，包括外文原版書籍和具有收藏價值的舊書，便是為人稱道的「Magazine Street」。
店內就像圖書館，分為人文、藝術、建築、汽車、料理和旅行六個領域。書店內六大區都配備了足夠專業的諮詢員，他們並非以座談的方式出現，而是每天在店內服務顧客。店裡所有的書都不是隨便擺上的，而是專業的工作人員精心挑選的，他們以「愛書人的個人書架」為理念打造這家書店：店內沒有任何推銷海報，書籍之間沒有任何書店都可以見到的促銷小旗子，也不區分語言。
對於一般店員來說，書籍的擺放只需要按照作者名、出版社名進行機械化的分門別類即可，而在蔦屋書店，則需要站在顧客的角度，為他們提供各種各樣的方案與建議，需要對書籍的內容擁有深刻理解。蔦屋書店的30多位導購，有日本代表性料理雜誌的前主編，有受到文學家信賴的傳奇書店店員、旅遊諮詢員曾遊歷過100多個國家，撰寫過十幾本旅遊書；負責音樂類的諮詢員一脫下工作服，上臺就可以拉Violin，他們通過選書、陳列、內容企畫、顧客服務等全方位的服務，實現他們對顧客的提案。蔦屋書店的內容提案，可以說就是由這些導購完成的，增田說，如果沒有這些導購，大概就沒有蔦屋書店了。
一間企業能夠同時聚集起這些人才，依靠的是「向心力」，知識資本時代，是一個扁平化組織的時代，要將包含自己在內的一個個組織連結起來，需要的是一種向心力。增田用「相遇」來形容蔦屋書店與導購的關係。他說自己不是「老闆」，也不是「資本家」，甚至不如說，導購們才是擁有「知識資本」的「資本家」，而他與導購的關係也並非上下級，而是平行與並列的關係，這也是擁有優秀與專業的協作關係的前提。
雖然說，核心顧客群定位在中佬中女銀髮階層，但他們發現，開店後附近的年輕人來了，推著BB車的媽咪也來了，所以蔦屋書店也為其他人群打造了極致的購物體驗。比如書架間除了設置不少家用傢俱，還有適合兒童的閱讀空間。期間小朋友想休息的時候，也有供他們玩樂的地方。在影音專區，所以看得見的LG/CD/黑膠都可以聽個飽，所有收藏的電影都可以看，旁邊還有專業人員提供諮詢，視聽區有多種播放設備，連耳筒也有不同品牌以供選擇，還有不同樂器供顧客試用。
還有他們獨特的陳列方式。在自然科學區，在中間的流水臺上不僅陳列了相關書籍，還擺放了幾座生動形象的動物模型，書裡提到的動物形象立刻就能見到。在料理書區，例如義大利食物菜譜的展示臺上，旁邊就陳列著書中提到的意面、醬料、工具等。又如關於稻米的主題展臺上，可以發現十幾種不同產地和種類的小包裝大米可以直接購買；配合相關主題，甚至可以買到料理工具。
增田宗昭認為只要來的消費者多、停留的夠久，自然買書的機會就增高，事實也證明瞭如此。目前代官山蔦屋書店一個月的營業額在1億日幣左右，代官山的地理位置不同於新宿、東京這些交通要點，一天只有3萬人左右的人潮，但一個人的消費金額是新宿、東京車站據點的倍數。
他有很多的Idea，他把CCC原有的會員卡，在10幾年前全部轉換成T-CARD（可跨業態累積紅利的），轉成共通卡；他成功說服多家商店加入T-CARD行列，讓T-CARD變成是一本消費的『通行護照』，民眾可以帶著這本護照到處買東西。目前T-CARD有100家公司加入，包括日本全家便利店、加油站……等等，總計有6萬個門市可以使用T-CARD。
在T-CARD累積點數就是貨幣，T-POINT是點數、是『美金』，經營得相當成功，而成功的方程式，是它運用顧客忠誠度的行為作分析；消費者到可使用的T-CARD的門市結帳時，店員可以從消費紀錄瞭解該消費者喜歡到哪些店，投其所好地提供折價券、優惠券……等等，吸引消費者持續造訪，提高消費者的黏著度。很多企業都前去朝聖，瞭解如何吸引年長者的客群，增加好感度；現在T-CARD有5千萬個會員、發了1億張卡，未來一定會跨到國際市場。
除此之外，在日本代官山開的形象店有咖啡店、小酒吧、書店，還可聽各式音樂。從前T-CARD的會員都是20歲以下，增田宗昭希望Tsutaya可吸引年長族群，因此他提供了一個創意空間，吸引不同年齡、不同客層的人進來。例如，T-SITE還提供所有車的相關雜誌，內容有古董車、創刊號，到現在所有的車子相關資訊，就像是一個圖書館，令我流連忘返。
增田宗昭不是去賣東西，而是去賣一個Lifestyle，有Car Life、Music Life的各式提案，正因為T-Site獨具風格，開幕後，馬上成為各界矚目的焦點。故，佐賀縣縣長也找增田宗昭規劃武雄市的圖書館；他創造了另一個文創空間，整理出20萬冊的書，該館裡頭也有星巴克，也可以聽音樂，有圖書館自己的書，也有TSUTAYA的書籍，原本一天只有800人會去的圖書館，現在一天有4,600人進館閱讀，幾乎佔了這個城市人口的1/10（武雄市人口5萬人）。
增田宗昭運用了T-CARD（文化+DVD），T-SITE（創意空間），引起市場話題，是兩個相當成功的商業模式。進一步地，去年底湘南海岸開了一間比代官山更大的湘南T-SITE，有生活用品店、有文具用品店、有餐廳、有寵物用品店、有電動單車店，再度吸引相當多人前往，也成功利用T-CARD及T-SITE去帶動他其它的實體店。透過顧客的經營，讓DVD、書的銷售往上攀升。
所謂Big Data的運用正是如此；Tsutaya累積非常多年的Data，透徹地研究了消費行為，讓消費者的黏著度拉高，並提供一個創意空間，塑造差異化，讓競爭者無法與之匹敵。增田宗昭的Tsutaya是生活的提案者，讓各方消費者得到滿足，乃是致勝關鍵。
所有你能想到的，蔦屋都幫你做到了，所有你想不到的，蔦屋也幫你做到了。很多人都認為現在書店不行了，哪有那麼多愛看實體書的人，現在基本人手一個Kindle，iPad。書店不會有未來的，而社長卻不這麼認為，當你忽略了這個市場的時候，恰恰忽略了這部分人的需求。
哈佛仔搞高檔版 做低OpenRice
2016-01-07 NM
做過投資銀行、私募基金，又讀埋哈佛商學院MBA，但八十後的羅正義（Dominic）及林喬峰（Kelvin），竟然係想做OpenRice？原
來二人在美國讀書時，看到食評app Yelp在當地大行其道，遂決定回流，創立食評app FeedMe
Guru，將在私募基金分析數據的技術，用於食評上。而Dominic更在碩士第二年休學，回港瞓身做app。在香港人人只識㩒OpenRice，但
Dominic指OpenRice用途已淪為《黃頁》，做到變港版《米芝蓮》，才是他們真正目標：「《米芝蓮》其實唔係好多地區有，搵外國鬼佬評香港中
菜，根本唔make sense。《米芝蓮》仲要咁多年都無app，其實都幾out！」我點SELL：「網上太多假食評」
我覺得OpenRice已有十幾年歷史，但由於靠用戶去發放食評，久而久之會發展成宣傳工具，例如惡意中傷、「鱔稿」，令網站食評愈來愈唔可靠！我們想利
用專業食評，更加有效幫網民挑選最好吃的餐廳。我同拍檔Kelvin，都做過私募基金，決定將分析數據應用於食評。例如，我哋會用「關鍵字」分析全港博客
及雜誌嘅食評，如果文中經常出現「環境」、「餐具」等字眼，而甚少提及「食物」、「味道」等，我哋就唔會用，免得係假嘢。網民可以睇到真係講食物質素嘅食
評外，亦可以選擇follow邊一位食評家，令推薦更加個人化。而被評嘅餐廳，我哋特意挑選咗六百間，每星期更新一次，確保新餐廳也可以加入。網民可依菜
式、地區等，選擇合適的餐廳，六百間好似好少，但都是我們精選最好食的！不好吃的選擇根本沒必要。不過這個數量，我們可依據用家的意見再調校。
而我們已建立好的分析系統，是可以支援不同市場；因為我們的目標，並不只是香港，而是亞洲！我和拍檔Kelvin，其實在私募基金認識的，出差時經常到不
同國家找好吃的餐廳。但要在網上做資料搜集，費時失事！到了美國讀書後，發現在全球最先進的國家，都有這問題，所以就萌生創業念頭。我們在哈佛都參加了不
少創業比賽，已獲得六位數字港元的支持，足夠公司首半年營運。由於自己較熟悉亞洲市場，覺得發展空間更大，所以就決定回流。
專家盤問：「點避免打手？」
香港資訊科技商會會長黃岳永（Erwin），經常用app周遊列國找尋餐廳。他訪問前就說對此app不太看好，未知傾過偈後，會否改觀？
黃：就算你找一班專業的blogger、分析他們的食評真偽，不過當中仍然可能有一班「五毛黨」，你又怎樣避免？
黃：黃岳永F：FeedMe Guru
黃：就算你找一班專業的blogger、分析他們的食評真偽，不過當中仍然可能有一班「五毛黨」，你又怎樣避免？
F：現在我們主要找一些飲食指南，好像LifestyleAsia、Time
Out，以及一些著名博客，他們本身已係一個個人品牌。雖然他們可能為了收廣告費而交「鱔稿」，但我們只是聚焦那幾百間最好吃的餐廳，機會較微。另外，我
們系統可以比較作者過去的文章，如果他們形容餐廳環境、背景為主，就有可能是因為食物水準不高，系統就會知道這不是我們需要的食評。
黃：你們app的收費模式又是怎樣？
F：我們已找到兩個合作夥伴，都是網上訂位系統，用戶在我們的app找到餐廳後，如果餐廳跟這些訂位系統有聯繫，就可以經我們的app訂位，而該系統公司就會分佣金給我們。日後用戶增多，收入自然會提升。
而第二個收費模式，就是延伸廣告，但我們想以有用的資訊作包裝。有用過app嘅網友都知，很多不相關的減肥、信用卡廣告，未出現你已經想關掉。我們就想根
據客人的喜好設計廣告，好像知道有外國用家來港，我們就會設「十大離港前必試食物」的廣告。另外我們都會定期舉辦派對，從中吸引餐廳贊助。
黃：你們又怎樣將個人化元素放在app內？F：雖然現時系統未完善，但app的方向就是根據用戶搜索哪一類餐廳、以及介紹哪一間餐廳給朋友，去累積對用戶
的了解。而系統會根據用戶關注哪個食評，將餐廳在app內排先後次序。情況如facebook，你經常瀏覽的群組會經常彈出；而你覺得某一blogger
的食評不夠好，可以「unlike」，將他的食評放到app最後。
黃：未來發展目標又是怎樣？F：現時系統都開始穩定，未來的目標主要是尋找資金。我會預算五十萬美金，去發展亞洲十個地區。雖然系統去第二個地區並不難，
但最大問題都是如何吸引別人使用。如果每一個地區都去舉辦活動就很花時間，但如果我們將整個宣傳交給當地公關公司就會方便啲。
終極判決：「唔好急但要快！」
我認為你們的對手不是OpenRice，而是好像TripAdvisor之類的app。好像我到台北只食兩餐，真的不會從一萬間餐廳裡慢慢去找。
Business
model我都不太擔心，因為概念不算太複雜，今天做完我找人做都可能快過你哋！這個app的方向大致正確，但我覺得如果一開始，就詢問用家是本地人還是
遊客，可以令使用者更加貼心。App的設計可以更加圖像化，因為食物相比文字更加吸引。我認為關鍵是找當地有影響力的KOL（關鍵意見領袖），你甚至可以
分當地的盈利給他們。但總括來說都是要快，盡快做大個餅。現時你們預算用五十萬美金資金，做十個地區，是有點難度，如果多一倍找到一百萬美金會更佳。而以
此資金，打倒十個地區的當地OpenRice，對投資者來說是很划算！我入來之前沒興趣投資，聽完之後有興趣，以我見這樣多app這個都算above
average，我會給7.5分。
業界點睇？
黃岳永覺得兩位老闆的Business model可行，執行上又有沒有不足之處？但資深食評家KC Koo表示不考慮使用及加入，並批評app有多方面不足：
《覆蓋面不夠》
如果app是給香港人用的話，我覺得600間餐廳不足夠，而且以英文為主，即使香港人懂得看，但親切感已經低很多。菜式只有六個種類，好像想在上環飲涼茶，我就已經search不到，明顯不夠全面。
《食評參考值不足》
我略看過一兩間餐廳的食評，如果每間餐廳只有一張相及兩句comment，那資料肯定不夠我去做決定。我看Instagram就已經有很多食物照片吸引我
去參考，但這個app我就看不到。我覺得是否用專業食評都不重要，好像蔡瀾寫食評厲害，但只轉載他一、兩幅照片就根本沒有價值。
撰文：梁延宇攝影：鄭樹清攝錄：廖健昌、關永浩[email protected]
中再集团：上市可否稳住老大地位
http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201601/t20160127_766036.htm
作为本土唯一一家中资再保险企业，中再集团可谓含着“金钥匙”出生，在“保护伞”下长大。作为“保险的保险”，中再集团受益于直保市场的快速增长，但相较于同期起步的直保公司，中再集团的发展不只是“慢了半拍”。
2002年中国加入WTO之后，虽然中再集团依旧稳坐国内再保险市场头把交椅，但12年间其国内市场份额下降之快令人惊讶，且在进军国际市场过程中后继乏力。站在全球的视角,在垄断特征明显的再保险行业里，中再集团不过是沧海一粟，这与中国保险业在全球的行业地位不匹配。
相较国际再保险巨头，中再集团在资本实力和专业技术两方面差距明显，其业务遍及保险全产业链的“多元化”经营与行业主流的“专业化经营”形成鲜明对比。“插手”财产保险市场，对中再集团主业的拖累不言而喻。
历时七载、一波三折之后，中再集团终于IPO成功。但随着国内再保险市场进一步开放，外资及民资的强势进入，中再集团或将陷入“两面夹击”的尴尬境地，如何稳住本土再保险行业的“老大”地位，对于中再集团是个难题。 杜冬东/文
随着近年不断爆出“土豪”任性“扫货”保险机构的壮举，保险业早已被冠予“高大上”形象，“保险股”也一度成为证券市场热捧的概念。
2015年10月26日，“国字号”保险股中国再保险（01508.HK，下称“中再集团”）在港交所主板挂牌上市。
据悉，中再集团全球公开发售57.7亿股H股（超额配售权行使前），发售价为每股2.7港元，共集资155.79亿港元。从发售情况看，公开发售共接到5.5万份有效申请，认购271.1亿股，超额认购数倍。其中，香港公开发售方面冻资739亿港元，成为今年香港资本市场第四大“冻资王”，国际发售方面也获得大幅超额认购。同时，中再集团此次全球发售亦吸引了中国人保、中国人寿、国开金融、Prudential、惠理香港等基石投资者。
然而，随着中国保险业迎来新一轮开放，外资和民资强势进入再保险市场，中再集团或将陷入“两面夹击”的尴尬境地。IPO之后不到5个交易日里，头顶着第四大“冻资王”光环的中再集团，未能逃脱跌破发行价的命运。
含“金钥匙”出生，在“保护伞”下长大
再保险，也称为分保，是保险人在原保险合同的基础上，通过签订合同，将其所承保的部分风险和责任向其他保险人进行保险的行为。再保险与直接保险、资产管理、保险经纪、保险代理和保险公估一样，是现代保险产业链不可或缺的组成部分。由于再保险定位为“保险的保险”，其服务客户多为保险公司。对外界而言，再保险无疑是个“神秘”的领域。
上世纪80年代初，国内仅设有一家保险公司—中国人民保险公司。1996年8月，一家独大的中国人民保险公司改组为中国人民保险（集团）公司，并且一拆为三，成立了中保财产保险有限公司（中国财险前身）、中保人寿保险有限公司（中国人寿前身）、中保再保险有限公司（中再集团前身）。中再集团成为一级法人之后，继承了中国人民保险（集团）公司的再保险业务。
2003年重组后，中再集团的资本金达到39亿元。2005年10月，财政部向中再集团增资6.5亿元，2006年底中央汇金又向其注资40亿美元，二者各持其14.5%和85.5%的股权。截至2014年上半年，中再集团的注册资本达360多亿元，偿付能力充足率为253%，资本实力超过东亚再保险株式会社、大韩再保险公司和新加坡再保险公司，位居亚洲同行之首。可以说，中再集团是含着“金钥匙”出生，在政策“保护伞”下长大。
1988年开始，国家出台的《保险企业管理暂行条例》规定，保险公司必须将其经营的全部保险业务的30%向中国人民保险公司再保险部（中再集团前身）办理再保险，确保直接保险公司的经营稳定性，并且禁止国内保险公司向国外保险公司分出或者接受分入业务。1995年实施的《保险法》第101条将法定分保比例修订为20%，明确规定“除人寿保险业务外，保险公司应当将其承保的每一笔保险业务的20%按照国家有关规定办理再保险”。
2002年加入WTO后，中国允许外国保险公司在境内设立分公司、合资公司和独资公司开展寿险和非寿险的再保险业务，且没有地域或发放经营许可的数量限制。从当年起，国内的法定分保比例开始逐年降低5%。2006年，法定分保比例完全取消，再保险变为纯商业化运作行为。当时，为保护国内的再保险公司，《保险法》还规定“保险公司需要办理再保险分出业务的，应当优先向中国境内的保险公司办理”。到2009年，“境内优先分保”的规定被取消。不过，近年随着中国保监会加大对偿付能力的监管力度，保险公司按照相关规定办理再保险的越来越多，保险监管也成为再保险业务增长的“助推器”。
在政策的保护下，中再集团逐步壮大成为下辖7家子公司的企业集团。
受益于直保市场，落后于直保企业
1980年复业之后，国内保险业增幅远高于同期GDP增速，成为增长最快的行业之一。1980年国内全行业的保费收入为4.6亿元，到2014年已增至2万亿元。1988年，国内仅有4家保险公司。截至2015年第一季度，全国共有67家财产险公司和75家人身险公司。
作为“保险的保险”，中再集团的壮大直接受益于直接保险市场的快速增长。2003年，全国保费收入为3880亿元，到2014年达到2万亿元，12年间增长5.15倍；其中财产险保费收入从869.4亿元增加到7200亿元，12年间增长8.28倍。在此期间，再保险市场从263.98亿元，增长至1737.8亿元，12年间增长6.58倍。
但是，与同期起步的直保企业比较，中再集团的脚步却明显落后。
按照1995年实施的《保险法》第101条“20%”的分保比例推算，2000年，仅财产再保业务已超过100亿元。到2013年，中国再保险市场已破千亿元，2014年的市场规模达到1737.8亿元，足以支撑1家千亿级再保企业产生。作为国内唯一的中资再保险公司，具有先发优势的中再集团，市场空间不可谓不大。
从近10年的数据对比看，2005年，“同胞”中国人寿（601628.SH，02628.HK）、中国财险（02328.HK）的营业收入分别为980亿元、508亿元，彼时的中再集团也有300多亿元规模，但到2014年，中再集团与中国人寿、中国财险与的差距却高达6倍。与港交所上市的其他7只保险股比较，差距则更为明显，其中6只保险股营业收入均已破千亿，总资产规模最大的中国平安（601318.SH，02318.HK）则达中再集团的21倍（表1）。
此外，在深化国企改革、改制上市的大潮中，中再集团也不只“慢了半拍”。2000年6月，中国太平（00966.HK）在H股上市，成为第一家在境外上市的国有保险公司。“同胞”中国人寿2003年分别在纽约和香港上市，并创造当年全球最大规模的IPO。2007年1月，在A股上市之后，中国人寿成为首家 “三地上市”的保险公司。另一位“同胞”中国财险，及其母公司中国人民保险集团（01339.HK）都先后在H股上市。如今，泰康人寿、华泰保险、中华联合等也在后追赶。
失去半壁江山，出海后继乏力
作为全球第二大经济体、第三大保险大国，中国再保险市场“不差钱”几乎是国际同行的共识。随着政策的数次修订，觊觎已久的外资再保险公司终于如愿入华。
2002年中国加入WTO之后，国内再保险市场开始对外资开放。2003年10月24日，世界最大的再保险公司慕尼黑再保险在北京设立分公司，成为首家在中国取得牌照的再保险公司。此后，瑞士再保险、德国通用再保险、英国劳合社、法国再保险、德国汉诺威再保险、RGA美国再保险等悉数登陆中国，扎堆京沪。保监会数据显示，截至2014年末，在中国境内注册分公司的外资再保公司为8家，同时有超过200家境外再保公司通过离岸方式 “分羹”。
外资入华使原本风平浪静的国内再保险市场陷入惊涛骇浪，尽管中再集团依然稳坐行业头把交椅，但是12年间市场份额下降之快令人惊讶。2002年，中再集团的国内市场份额高达98.5%，到2008年下滑至80%。及至2013年，慕尼黑再保险、瑞士再保险、汉诺威再保险、法国再保险等四家公司在华保费收入合计达478亿元，超过中再集团475亿元的国内市场保费收入。到2014年，中再集团在国内的市场份额进一步降至43.6%，境内外资机构及境外机构的市场份额近六成。短短一个年轮，在全球再保险公司的强劲分流之下，中再集团失去了半壁江山。
被外资“打家劫舍”之后，中再集团也开始筹划出海觅食。2008年初，中再集团在伦敦成立代表处。2011年10月，中再集团在英国设立全资子公司中再UK，并获得劳合社成员资格。同年12月，中再集团在劳合社设立了特殊目的的辛迪加—中再辛迪加2088，并于3年后将其转型为常规辛迪加，且开始以独立品牌和席位经营承包业务。该块业务2014年实现营收4.76亿元，占其财产险再保险板块收入的1.5%。从近三年数据看（表2），中再集团人身再保险的国际业务收入及其占比较高，财产再保险的业务收入及其占比较低，且两类国际业务的占比皆呈下滑之势。整体而言，中再集团的国际化开局不错，但后继乏力。
从全球来看，再保险行业的垄断特征明显。全球有超过200家公司提供再保险服务，其中资产规模最大的10家再保险公司占据90%的寿险和50%非寿险市场份额，其中慕尼黑再保险收入最高。
A.M.Best的数据显示，2013年全球前50名再保险公司的总保费收入为2233亿美元，中再集团位列第8名。但从业务体量对比，中再集团与慕尼黑再保等国际再保险巨头有着天壤之别（表3）。全球十大再保险公司保费收入合计为1606.92亿美元，中再集团在当中占比仅4.94%，不过是全球再保险市场沧海一粟，这与中国保险业在全球的行业地位不匹配。
综合实力瞠乎其后，经营模式与众不同
中再集团拱手让出国内市场的半壁江山，与其综合实力及经营模式不无关系。与国际再保险巨头比较，中再集团至少存在三项显著差异。
一是资金实力。中再集团虽然号称是亚洲最大、世界第八大再保险集团，但其注册资本仅364.08亿元，旗下直接经营业务的两家子公司，中再寿险的注册资本仅有67.2亿元，中再财险的注册资本仅有100.32亿元，集团合并资产总额1896.75亿元，其资本实力不仅与动辄千亿美元的国际再保险巨头相形见绌，在土豪扎堆的国内保险圈也略显寒酸。有限的资金实力直接制约了中再集团的承保能力、风控能力，成为其市场竞争的软肋。
二是专业实力。政策保护下长大的中再集团，由于市场竞争意识不足、技术水平较低、产品结构单一，与国际再保巨头对比，其专业实力可谓瞠乎其后。
以中再产险为例，其以低端的传统再保险产品为主，险种集中在车辆险、财产险等分保项目，责任险等险种占比有限；比例分保合约占比很大，技术含量较高的超额分保合约比例较小，这使之难以分享再保险市场的高利润。招股书数据显示，2012-2014年中再产险机动车辆险、企业及家庭财产险占比分别高达76.6%、74.9%和74.6%，责任险占比仅占5.6%、5.6%和5%；比例再保险业务占比高达99.2%、99%、98.9%，其综合成本费用率维持在98%以上。
相比之下，国际再保巨头们手握各类风险模型、精算定价等专业复杂的核心技术，多拥有完善的产品组合，不仅承担保险风险，而且承担信用风险、利率风险、投资风险等，并建立了完善的风险转移产品和机制，如有限风险再保险（FRR）、选择风险再保险（ART）、保险证券化、保险衍生品等。
如今，国外再保险企业的产品囊括了巨灾再保险、农业再保险和火灾保险等诸多险种，几乎涵盖主要的风险领域。
此外，与目前全球再保险行业普遍的专业化经营对比，中再集团的多元化模式显得“与众不同”。2003年改制后的中国再保险公司一分为三，成立中再产险、中再寿险、大地保险，加之原有的华泰保险经纪、中再资产等子公司，中再集团的业务领域近乎涵盖再保险、直接保险、保险经纪、资产管理和保险中介等保险全产业链。从2014年业务数据看，非再保险业务占中再集团营业规模约30%，净资产和净利润贡献分别高达51.3%和34.1%，其中大地保险占比最为瞩目。
2003年10月，大地保险在上海成立，彼时中再集团持有其60%股份。处在直接财产保险“风口”的大地保险在随后10年迅猛壮大，在全国设立一级分支机构37家，在各省市设立机构超过1800家，保费规模从2004年的15亿元增长至2014年的223.58亿元，成为国内财产保险市场前6强。
中再集团涉足直接保险业务，一方面，通过大地保险收获了200余亿元的业务规模，直接壮大了自身体量，另一方面，又明显削弱了其对“主业”的投入。
大地保险成立初期的资本金为10亿元。之后，中央汇金对中再集团整体投入40亿美元，中再集团从中拿出10亿美元注资大地保险。如今大地保险的注册资本高达73亿元，中再集团持有其93.18%股权。此外，早在2003年，由于直接保险市场迅猛扩张，中再集团当时部分优秀的再保险人才调到了大地保险负责筹建工作，导致其再保险人才更加缺乏。近年来，随着直接产险市场竞争激烈，大地保险经营陷入困境，对中再集团“再保险”主业的拖累不言而喻（表4）。
或陷“两面夹击”，“老大”遭遇考验
2007年，中再集团即完成了股份制改造和挂牌成立等工作，并于2008年首次提出A股上市。无奈命运多舛，受2008年南方冰灾、汶川地震等自然灾害影响，以及金融危机带来的市场低迷，中再集团当年巨亏50多亿元，上市计划随即搁浅。2009年，中再集团再次提出上市计划，但次年又爆出子公司中国人寿再保险公司治理报告不真实的丑闻，上市计划再次折戟沉沙。2011年起，中再集团连续保持了三年的利润稳定增长，也迎来了重启上市的希望。2014年，中再集团再次启动H股IPO计划。2015年10月26日，中再集团蹉跎七八年的“上市梦”终于如愿以偿。
历时七载、一波三折，中再集团上市决心可见一斑。2006年“法定分保”取消之后，原本在国内市场稳若磐石的中再集团遭遇前所未有的挑战，其心急如焚上市背后是市场开放的竞争压力。
2014年，国务院发布的保险业“新国十条”明确提出，要加快发展再保险市场，培育再保险市场主体，建设区域性再保险中心。国内的再保险市场迎来新一轮的开放，各路资本正竞相杀入再保险市场。2015年2月，爱仕达（002403）、七匹狼（002029）和腾邦国际（300178）等企业在深圳发起成立了前海再保险公司，注册资本为30亿元。2015年4月，中国人民保险集团和人保财险分别出资5.1亿元、4.9亿元人民币发起设立再保险公司。2015年8月，泛海控股（000046）、新华联（000620）、亿利资源集团、巨人投资、重庆三峡果业集团发起设立了亚太再保险股份有限公司，注册资本为100亿元，5家企业分别持股20%。
本次募得155亿港元巨资，对提升中再集团的资金实力可谓立竿见影。然而，专业技术实力的提升却难以一蹴而就。在港IPO当日，中再集团董事长李培育表示，“中再集团将以此次上市为新的起点，深耕国内市场，扩展国际市场，做优做深再保险核心主业，继续加强直保、资产管理等领域的综合业务布局，努力将自身建设成为风险管理能力突出、国内领先、国际一流的综合性再保险集团。”
随着外资、民资的强势进入，中再集团或将陷入“两面夹击”的尴尬境地。面对有限的资源，如何平衡庞大的多元化业务，改善再保险专业实力，稳住本土再保险行业的“老大”地位，对于中再集团是个难题。
