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小心！創業期的陷阱

1 : GS(14)@2011-03-06 16:39:25

http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2052
1995
年，我26歲，擔任四達廣告公司總經理，我們和《北京青年報》一起創辦了《北京青年報·電腦時代週刊》；1996年，和北大同學趙文權邀請校友許志平、陳
良華以及當時連邦軟件的總裁吳鐵一起發起創辦了藍色光標公關公司；1997年，和北大同學劉峻谷等人創辦了中國第一批高檔DM雜誌《生活速遞》；1998
年，聯合創辦恆基偉業電子產品公司，推出商務通掌上電腦；2005年，和北大同學戴啟軍一起創辦拉卡拉電子支付公司；2006年，作為天使投資人參與創辦
永業國際。
從1991年到現在，我自己經營以及參與創建或者投資了近十家公司，深感一個偉大企業成長之不易，成長的路上充滿誘惑和陷阱，在此做一個簡單分析與大家分享。
企業孕育期
企業組建初期需要規避的三個陷阱：和誰合夥、是否送乾股，以及股份比例分配。
20年前我就認為「一個人包打天下的時代已經過去」，創業必須找一些合夥人，組建一個團隊。
第
一個陷阱：和誰合夥？和誰合夥很重要。我非常認同柳傳志的觀點：每個企業都有三個圈子：股東圈、員工圈、朋友圈。最重要的是不能把這三個圈子搞混，有些人
是企業的朋友，但他只有在你企業之外，在他現有的位置上才能給你企業提供幫助，不要讓他成為企業的員工，因為一旦他離開他的位置他對企業的幫助能力將同時
失去。
創業者最容易犯的錯誤就是把朋友圈變成股東圈，讓朋友辭職，加入你的公司，成為股東或是員工。最後發現，他原來在朋友圈中能夠起到的作用起不了。
第
二個陷阱：乾股。很多企業創始人都有一個傾向，讓團隊分享企業股份，給他們送乾股。但送乾股會產生一個問題，由於雙方的地位不對等，接受股份的人會覺得矮
你一頭，而你也會有一種施捨的感覺，最後導致董事會不是圓桌會議，而是老大帶著學徒、弟子。如果以這樣的心態討論問題、決策問題，就沒法形成一個有效的表
決機制，最終也會影響企業的發展。
第
三個陷阱：股份比例。如何設計股份比例有二個原則要把握：一是大股東和小股東之間股份差距不要太大；二是企業一定要有一個大股東。我經歷的恆基偉業股東結
構中，七個創始人，大股東的股份比其他六個人加起來還多很多，股權過於集中就使得大股東的意志高於董事會的決策。所以，我的建議是股東間股份差距不要太
大，但同時又必須要有一個大股東，尤其對於創業期的企業，需要英雄主義，需要創始人敏銳的判斷力和非常堅定的決心和狂熱。不然就沒有一個股東會把企業當成
是自己的事業，當成自己的命根子來做。
企業建立期
這個時期有兩個陷阱需要特別留意：選擇做什麼、做成什麼樣。
人
的習慣是會做什麼就做什麼，比如說會做燒餅，創業就選擇賣燒餅，但不應該這麼選，而應該根據市場、用戶的需求來選。也許你非常擅長做某事，但沒有人需要，
或者只有極個別人有需求，那我建議你就不要做。如果你的長項跟市場匹配，你可以做長項；如果不匹配，就要跟著市場、跟著用戶的需求去做。
很
多技術型企業都希望把產品的功能做到極致、全面，但想要打開市場，抓好一個點就夠了。像當年的商務通，就是依靠「查電話只點一下」這個突出功能。1999
年時，手機裡存儲的電話號碼只有50個，不能滿足商務人士的需求，商務通就是抓住了這一點，把記電話做到了極致，成功贏得了市場。
所
以說企業在研發和產品服務時，尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味著成本增加，核心功能被削弱，與其這樣，不如抓住用戶最核心的需求，把它解決好。
過於關注自己的產品和技術的完善度，最後耽誤的是產品上市的時間。第一代商務通的大賣，讓我們對之後的產品有了更多的期望，在研發新一代手機的時候，我們
對產品的功能、性能等都設定了一個非常高的指標，並且要全部自己幹，最後導致的結果是，產品上市的時間比預計的時間晚了一年半。熟悉IT行業的人都瞭解，
這個行業有一個摩爾定律，儘管你設計時很先進，但當你推向市場時，就是落伍時，這樣的產品做出來根本賣不出去。
企業成長期
產品出來後，需要做市場推廣，這裡特別要注意兩點：一是要做試點，二是不要迷信外來和尚。
不
論是賣產品還是賣服務，不要一開始就大張旗鼓地在全國推廣，一定要做試點。因為產品開發者對產品的理解可能並不是用戶的理解，即便你也可能是用戶。你必須
要清楚，當你開始進入研發狀態的時候，你每天都沉醉在其中，對產品的熟悉程度遠遠超越普通用戶，已經不是我們真正意義上的用戶了。
此
外，企業的創始人在這個階段很容易迷信外來和尚，這本質上是不自信。創始人可能認為自己企業隊伍中沒有熟悉這方面的人，所以要請一個高手來做一個全套的營
銷方案。我的建議是不要迷信這些，如果有人真能夠點石成金，那這個事他就自己去做了。當然確實有人非常有經驗，但真正瞭解你的產品，瞭解你的企業，並且真
正用心去做這個事的只有你自己和你自己企業裡的人。如果不瞭解你的產品，不可能找到好的推廣方法；如果不瞭解你的企業，就不可能拿出適合你的方法。
剛
才我說的這兩點，對於初創期的創業公司其實非常重要。一個產品能不能真正地推起來，也許這兩點就決定了80%，而不是所謂的專家和特長。如果不瞭解你的產
品，不可能找到好的推廣方法，如果不瞭解企業，不可能拿出適合你做的，適合你用的方法。雖然我們都覺得筷子很好用，但是西方人一定不認可。如果不用心，也
不可能找到真正的方法。在這個時候一定不要太迷信外來的人。
我希望跟大家分享的是，你一定要自信，你要相信你自己，以及你現在團隊裡的人，就是做這件事情80%的合適人選。不要固步自封，當然也不要迷信，比如說天上可以掉餡餅，我找一個高手把這些問題都解決掉了。
高速成長期
企業穩步成長，交易量也不斷創新高，一定要避免折騰。
進入這個階段，企業穩步成長，每天都有新的訂單，交易量也不斷創新高，企業的士氣都很高昂。從上到下，不管是工作還是娛樂，大家談的全是市場。當年，我們管這叫做「商務通綜合徵」，這個時期企業的負責人一定要避免折騰。
通
常，創業者靠土槍、土炮打開市場後，總會覺得現有企業不規範、制度不好，希望能對企業規範化。在我自己操盤的每個企業裡都犯過這樣的錯誤。因為你會發現，
雖然規範建立了起來，但是效率降低了，機構臃腫了，於是你又會再折騰回去。我曾經和一位知名企業家探討過這個問題，他從500強企業引進了一個人，非常規
範。但後來發現，這樣為規範而規範不僅消耗了企業的成本，還影響了企業員工的心態。
創業期，講究的是機會，一件事情有六成的把握成功，你就該去做，不要再等。當這件事情有七成把握時，可能很多人都看見了，不一定輪到你做。當這件事情有九成把握時，機會就不會留給你了。所以，創業時要敢冒險，守業時要注意穩妥。
企業進入高速成長期時，需要規避一些不必要的風險，以保持可持續的增長，但要達到這一點，未必需要生硬的規範。既然你能夠靠你的辦法做到讓企業高速增長，一定可以由小及大地逐步建立起規範，而不是套用別人的規範。
除
了避免折騰，還要避免假大空的戰略。所謂企業的戰略就是找到一個突破口，集中全部力量打開這個突破口，然後再把突破口擴大。而不是先去規劃遠大理想，倒推
過來如何實現。我看到很多處於這個時期的創業者會把以前的成果丟在一邊，然後和專家一起規劃宏偉藍圖，但是規劃的東西很難實現，最終只能鎖在抽屜裡。
企
業進入高速成長期後，還會遇到一個問題—環比增長下降。這時創業者很容易心急，急於把企業抬上另外一個台階。比如年銷售額做到10億元，就想著下一步做到
100億元，這本身是沒錯的，但中國有個成語叫揠苗助長，我認為做企業是一個長期經營的過程，其實早一年或是晚一年上到新台階沒有太大關係，但如果跳得過
猛，或者不得法摔下來可能就會死人。尤其是對依靠高額廣告投放的公司，如果說今年只能做到10個億，卻按照20億來規劃，一旦賣不到20億，就意味著單個
產品上分攤的廣告費非常高，要是電子產品一旦形成庫存，六個月前價值一千元，六個月後可能五百元都賣不出。這個陷阱陷了很多牛人，因為初期的成功給你帶來
了自信，覺得自己無所不能。
因
為心急，除了定高目標，創業者可能還想同時做很多事，尤其是想跨界。當年商務通成功之後，每個省的代理商都賺了很多錢，於是，不少的代理商都開始考慮擴
張，這其中分成兩類：一類是多元化，既然能把商務通賣好，就能把洗浴等用品賣好，結果把商務通賺的錢賠到了其他行業。一類是地域性擴張，自己做一個產品，
全國招商。在我認識的所有代理商中，只有一個成功了，其他基本都失敗了。
融資上市
企業做到一定規模，就會有VC、PE找上門來希望投資你。駕馭不好，會對你以前做的事產生毀滅性的打擊。
給你規劃企業的發展道路，在什麼時間、什麼領域達到什麼樣的程度。這些駕馭好了，會成為企業發展的推動力；駕馭不好，會對你以前做的事產生毀滅性的打擊。
拿
投資就跟結婚一樣，是非常慎重的事情，需要千挑萬選，要見一見她的父母，看一看她的性情。戀愛中的人滿腦子都是在戀愛，忘了其他的事。創業者如果滿腦門子
都想著融資、上市，也可能忘了別的事。如果既有能力做資本運營，又不影響企業經營，那最好，但如果沒有能力兼顧，還是先把企業經營好。
對於人來講，戀愛之後應該結婚。對於企業來講，融資之後就要準備上市。可能有人不想受到上市機構的監管，所以不上市，但我的觀點是如果條件具備企業一定要上市。企業能夠上市，就意味著企業成人了，意味著公司治理結構、股東結構、業務結構都已經被市場認可了。
也有企業會說，我現在挺好的，賺的錢比上市公司還要多，我是一個隱型冠軍。我的建議是：這樣的思維有很大的侷限性，企業的未來發展很重要，你要儘可能地為你的企業做好規劃，讓你的企業成人。
對人來說，結婚之後要好好過日子，對於企業來說則是上市之後不能偏離主業。上市是為了能夠更好地沿著這個方向發展，而不是轉型做其他業務。上市是一個起點，而不是一個終點。  
（本文作者是拉卡拉創始人）

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矽巷啁啾：小額創投

1 : GS(14)@2011-04-23 10:30:35

http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple/art_main.php?iss_id=20110423&sec_id=15307&art_id=15192807


去年底，公司進入新股東新階段。不久，猛員 R自組班底搞新 Startup，我投入了種子資金，與有榮焉。 R擅產品開發，我沒有參與。不見幾月， R說產品已獲美國權威網站報道，也打進了 Y-Combinator的最後階段，怎麼看，也是頗有瞄頭了。
介紹 YC之前，先交代背景。搞 Startup，大部份團隊的終極目標是上市，但上市例子很少，所以一般都把目標降低，轉為賣盤，一次過套現。這目標是否「妥當」，是喜好問題， Steve Jobs就曾經慨嘆，當今矽谷的年輕創業人，整天只想被巨擘看中，賣個好價錢，沒有建立帝國的野心。如果有人告訴你，創業是因為想賣盤，大概會覺得出奇，但在科網行業，卻是普遍現象。

看準潛力　回報以倍計
Startup要快速增長，一般難以靠盈利支持。如果創業人本身有足夠資金捱到終點，當然理想，但屬少數，大部份要靠外來資金。第一次搞 Startup的人多數沒有資金，無錢就去籌。市場上，總有些手執資金但不想或不能自己出手的人，樂意下注。一般來說，一輪輪的籌，越後期數額越大。
回頭說 YC，創辦人 Paul Graham早年曾搞 Startup，賣了給雅虎。他發現，這幾年間，開發網站的成本低了很多。以前，拿個計劃書去和風險基金籌款，一籌要籌上百萬美元（否則基金經理嫌濕碎），拿到錢才啟動。現在 3個大學畢業生，快手快腳，一個暑假也可以推個產品出市場。 Paul Graham斷言，這種趨勢會持續，傳統風險基金的運作模式會變得過時。新的缺口，會是碎碎的，幾萬幾萬美元的，分散來投。
他不光說，還親自押注，開了 YC，專收有潛質的早期 Startup，給每個團隊兩萬美元不等，調教 3個月，換百分之六的股份，當然，最值錢不是他的錢，而是他的建議和人脈。以這個價來說，一個只有 300萬美元的收購，已可為 YC帶來 10倍的回報。結果很成功，惹來大量的這類型小額創投湧現，甚至有基金宣佈，被 YC看中的，一律會再獲派資金，連下一輪的籌款活動也省掉。
再說一遍，在香港搞 Startup抱怨沒有資金，卻又不出去美國或內地籌款，是自虐的行為。

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再不“装嫩”就老了

1 : GS(14)@2010-12-18 17:58:23

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-17/2NMDAwMDIxMTE2Nw.html
       年复一年，品牌的忠实拥趸们，不可避免的慢慢老去，如果不聚集一批更热情的年轻人来追捧自己，品牌们便会离不断形体的时尚潮流越来越远，甚至萎靡不振。
“让改变发生（Make the Change）”。今年6月30日，国内运动品牌李宁用这句新的品牌口号替代了过去的“一切皆有可能”(Anything Is Possible)，力推“90后”李宁，希望自己变得更年轻。
事实上，李宁并不是第一个急着“装嫩”的运动品牌。法国最大的、同样也是运动员船里的运动品牌Lacoste（鳄鱼）就是其前辈。对于李宁而言，Lacoste的故事更像是一面镜子。
1933年，法国网球名将莱纳·拉格斯特（Rene Lacoste）正式步入商界，创办了La Chemise Lacoste成衣公司。他在生产的所有衬衫上都绣上了自己的绰号：一只张嘴的鳄鱼，成为了第一家以动物图案作为服装品牌标识的公司。
作为家族企业的第三位掌门人，5年前，Lacoste集团董事局主席迈克·拉格斯特( Michel Lacoste)接管了父兄留下的不菲家业。接手家族的生意之后，迈克注意到了一个怪现象：Lacoste原本许多老顾客的子女，虽然也是Lacoste的爱好者，却无法在Lacoste的产品目录中找到适合的产品。这部分人群集中在15-25岁之间，无疑会是今后很长一段时间内Lacoste的增长点所在。
“于是，我们便开始了自我改变”，迈克说，Lacoste自我改变的最鲜明的例子便是今年上半年推出的“RED！系列”。这个副线品牌由Lacoste与美国第四大奢侈品服装零售商Jeffrey Kalinsky联合推出，它拥有区别于传统系列的全新Logo标识，传统Logo中的鳄鱼标志位于“Lacoste”字母的正上方，而新系列中字母与鳄鱼标志同在一行，两者之间加入了一个红色惊叹号。
在这个系列的产品中，贴身剪裁被奉为设计的准则。譬如，会为之前传统的纯棉Polo衫设计更小巧的翻领，更窄、带有两颗纽扣的贴袋，以及搭配不对称的前后襟以及撞色条纹饰边。而色彩也选择诸如纯白、嫩叶绿、山脊灰、海军蓝、月蚀蓝和薰衣草紫这些较为鲜艳的色彩。
这么做的目的只有一个：变得年轻，以图抓住年轻的消费者们。
“装嫩”战术获得了市场丰厚的回报，Lacoste在此后每年保持不低于20%的增长——这是它在实施年轻化时装策略之前的十几倍。截至如今，这只靠一件翻领针织衫起家的大嘴鳄鱼，在全球112个国家拥有1000多个高端专门店和2000多个百货公司专柜，平均每秒钟就有2件Lacoste的产品售出，税前营业额达到15.57亿欧元。
在迈克看来，Lacoste装嫩概念的大获成功，其中一个原因便是“运动概念本身比较灵活”，事实上，专业运动服装在Lacoste业务中的比重从一开始就不大，而现在，Lacoste更多转向生活风格类产品，则是因为“看到了消费者的变化”。“现在人们更加崇尚休闲随意，周末的衣服和上班的衣服差别越来越小”，迈克说，而且，从上世纪90年代开始，Lacoste便在有条不紊地拓展品类，当时服装业务占到总体比重的90%，而时至今日，经过产品线的丰富，现在服装业务的占比仅为60%，而香水和鞋，则各占15%，一些用来标榜生活风格的周边产品则占到了10%。
金融危机开始后，Lacoste 的涨势放缓，用迈克的话说，今年，“鳄鱼又重新找到了自己的速度。”更重要的是，在成立至今的第77个年头，Lacoste的员工总数只有150名。而这，则和Lacoste的独特模式密不可分。
事实上，自成立伊始，Lacoste就是运动服装品牌中的异数。
“我们找合作伙伴相互持股，这样的商业模式在行业中并不常见，我们希望在市场、生产、宣传广告、分销等等领域，找到最优秀的专业伙伴，光有好的产品是不够的，而这些方面的能力自己培养的时间需要很长。”迈克·拉格斯特说，而Lacoste这种独特模式的成型，则早在创业之初的1933年。
按照迈克的介绍，当时Lacoste自己设计的运动衫和品牌，但是创始人明白要将之产业化并做成一项代代相传的事业，靠自己的力量是不够的。“如何生产，如何销售，这些都是我们最初自己没有掌握的资源，所以，从一开始我们就找到了合作伙伴，他们拥有我们三分之一的股份，这样的合作已经有77年的历史了。”迈克说。
而此后，Lacoste旗下推出的诸如香水、太阳镜以及鞋子等新业务也都遵循这种成例。譬如在设计环节，Lacoste自己的设计团队只是给出设计方向，一般也只有10到15个人的规模，而其他工作通过合作伙伴的设计团队实现，落实在各自的产品上。
       “消费者在变化，我们和合作伙伴必须随之改变。”迈克告诉记者，这位67岁的老先生很喜欢在网上购物，最近在网上淘的两件东西分别是其父、品牌创始人Rene Lacoste做封面的老杂志以及《欲望都市》的整套DVD。
            
    

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世說新經：當互聯網降臨電視機

1 : GS(14)@2011-06-18 11:04:22

http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple/art_main.php?iss_id=20110618&sec_id=15307&art_id=15352226

繼 Sony、 Logitech後， Samsung和 Vizio宣佈加入 Google TV聯盟，這代表了甚麼？
先談 Google TV。不要被名字騙了， Google TV從來不是電視，它希望將電視變成電腦。說穿了， Google打算把最受歡迎的 Android作業系統，套用於電視機，而你的 Android手機或 iPhone，正是遙控器！
安裝了 Google TV的電視或機頂盒，電視屏幕頓時變成電腦屏幕，可以 Google搜尋，可以上 YouTube，看過節目，可以立即用 facebook和微博分享。屏幕便得大了，控制器再不是鍵盤，而是特製的電視遙控或手機。

Google TV擴闊用家視野
隨便問 10個朋友， TVB的節目夠不夠？答案是絕對不夠，大家更想看 YouTube，而更重要是，內地不少視頻網站的規模和內容，足以跟電視台平分秋色，這些內容很多人都有興趣，所以我也忍不住以舊款筆記簿電腦接駁電視機，加配一個平價無線鍵盤，於客廳自製一套山寨版「 Windows TV」系統。
對上一代人來說，電視是生活必需品，時至今日，互聯網已是不可或缺。 Google TV嘗試解決的問題，是滿足希望以電視機上網的人，為他們提供一個不到 200美元又有效率的選擇，與此同時賦予了電視機新的靈魂。
事實上， Google的野心從不限於電腦和手機，內地亦早有汽車廠商使用 Android系統。
Samsung的參與，也許是最大的變數。過去數年， Samsung一直穩踞平板顯示器市場龍頭地位，在宣佈推出 Google TV之前， Samsung的高清電視用自家開發平台，「電視軟件」的下載量累積超過 100萬次，感覺就像初時推出軟件商店的 iPhone平台。
跟 Google合作後，這個數字恐怕更是幾何級數上升。
最重要是， Google TV說穿了是 Android系統的變種，換言之， Google TV若有朝一日跟 Android同樣普及，那便是互聯網降臨電視機的日子，那時候，不管是誰，都不可能再壟斷電視市場，要解決的問題，也不再是資訊夠不夠，而是如何尋找和篩選合適的資訊，毫無疑問，那又是 Google和全球程式員大顯身手的時候。
尹思哲


(尹思哲)

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美容達人創品牌

1 : GS(14)@2011-03-27 17:22:51

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5549
現在，美容造型達人們不僅會向人們推薦、評論各類產品，也開始轉變為商人，嘗試推廣自己品牌的化妝品。


  


  
　　在網絡上，擁躉們習慣稱他為「美容達人尼可GG」。以美容顧問的身份參與護膚品牌的商業活動是尼可目前的工作之一，而他的另一個身份是商人—自創護膚品牌的經營者。
　　2006年之前，尼可GG只是一位普通人，知名度僅限於Only Lady網站上的美容版塊。但是自從開始寫博客後，尼可逐漸成了一個美容達人。
　　2007年，法國藥妝品牌雅漾的中國區總經理和市場總監找到尼可，兩位不會說中文的法國人希望他能參加一個商業活動。至此，尼可意識到自己不僅是受關注的達人，而且這個身份能帶來商業價值。
　　一年多後，尼可辭去工作，專心於擔當美容專欄作家及出席商業活動。
　　2008年年中，朋友建議他成立自己的護膚品牌。此前尼可並沒想過自己做產品，但朋友的建議讓他意識到，自己可以在美容達人這個身份之上，延伸出新的事業。自籌了100萬元啟動資金後，尼可開始往廣東及天津跑，尋找OEM廠商以及包材商。
　　當他第一次走進工廠車間，看到那些護膚品以最原始的姿態呈現在眼前時，才發現它們被罐裝和包裝之前是如此缺乏魅力。「更缺乏魅力的是那些幻化為數字表格的起定量、成本、支出項……」
　　這個不熱愛數字的美容專家要試著建立理性的商業邏輯了。
　　2009年7月1日，尼可自創品牌「芳璣（REFELLA）」正式上線銷售，渠道只有品牌官網及淘寶網店，基於當時的啟動資金量，網絡銷售是最適合的
選擇。但是尼可沒有使用自己的名字命名產品—他自身的知名度原本應該是其品牌優勢，但「護膚品叫尼可，不好聽」。同時，他也不想混淆個人形象與品牌形象，
「將兩個形象混淆在一起，可能兩個都會搞砸」。
　　沒有使用自己名字命名產品的人，還有「牛爾老師」—台灣地區最早通過電視成名的美容達人之一。
　　1999年，他在台灣民視《消費高手》節目做了1小時的「面膜DIY」節目，教觀眾用綠豆粉、蛋清、酸奶之類的原料做面膜。第三次上節目時，觀眾熱線
幾乎被打爆。牛爾感到自己知名度上升了，隨後開設專欄並出版書籍。他的DIY美容經驗甚至在當年救活了台北幾家小型化工原料廠。那些工廠在門口貼了牛爾海
報，把書和DIY所需材料搭配成材料包出售，之後這裡甚至演變成台北一個旅遊景點。
　　2002年，牛爾開發了自己的產品。
　　當時台灣人崇拜進口貨，本地產品的形象就是「低檔」。此前牛爾沒想過自己做產品，但是Payeasy找到了他。這個網站是.com熱潮退去後留存下來的一批網站之一，規模不算大。他們請牛爾出系列，並擔任研發顧問及品牌形象，牛爾個人年收入相當於數千萬元人民幣。
　　之後，另一位美容達人Kevin也加入了這家網站。2005年牛爾與Kevin、Tony組成福祿壽組合，加入改版後的《女人我最大》節目，內地的消費者逐漸熟知牛爾，而大S在《美容大王》中對牛爾的推薦，促使這位美容達人在內地的知名度達到巔峰。
　　兩人創立的品牌也使當時這家規模不大的網站起死回生，並迅速成長為台灣最大的女性購物網站，同時也帶動了台灣本地護膚品牌的發展。2008年，Payeasy全年業績是13億台幣，其中有七成是牛爾的產品。那一年Chanel在台灣的業績是12億。
　　儘管新品牌名稱沒有直接取用「牛爾」，但是他的知名度就是產品的營銷模式。同樣，購買尼可的產品的顧客，最初也是以他的個人粉絲為主。這也讓像陸費洋洋這樣的達人，最後從一個專業圈內走向前台。
　　陸費洋洋是香港人，做了17年明星髮型師，8年前來到上海，目前在廈門和上海共開設了5家Paddy Workshop美發沙龍。與牛爾不同，那時的陸費洋洋從來不上電視節目，與媒體的合作也一直是為明星做造型而不是本人接受採訪，因此他只是個專業圈內的達人。
　　但是現在，陸費洋洋必須在各種節目上增加曝光度。兩年前，達芙妮的CEO胡煥新提出與他合作，投資推出一個美發品牌。
　　和尼克一樣，「從使用產品到創造產品」對陸費洋洋來說也是一個新的經歷。兩年籌備期裡，最麻煩的一件事是尋找按壓泵的生產商。他從日本請來的研發團隊
使用真發製成的發片做試驗，研發了一套洗護產品。這套洗護產品不是針對不同髮質推出的，而是推薦不同的使用量。這就要求瓶身上的按壓泵每次按壓一下剛好要
流出10毫升產品。更換了幾十家廠商後，他才找到一家專門做日本訂單的企業，做出了符合要求的泵頭。
　　現在，這位專業圈內的達人必須走向前台，累積足夠的公眾知名度。因為他的產品「Paddy Luk」即將進入達芙妮的美妝店，同時也會在淘寶上架，面對大眾消費者市場。
　　陸費洋洋的品牌運作更像沙宣、TONI&GUY等品牌，緣於專業美發師的創立，最初只做專業線，在美發沙龍進行銷售，然後研發大眾版產品鋪進
超市。按照他與合作方的計劃，目前在上海只鋪設專業沙龍渠道，兩年後再進超市。「根據現在的銷售量，估計最近半年的銷售額會是50萬到60萬元，這個數字
不大，但這只是一個預備。」他說。
　　陸費洋洋要順利實施計劃並且不讓合作方失望的前提，是他得先學會如何在電視節目中滔滔不絕：「現在我也在學習，看那些台灣綜藝節目裡的人是怎麼打開話題的。」當陸費洋洋在學習台灣達人們的表達能力時，牛爾卻在減少自己的曝光率。
　　他與Payeasy的合作出現矛盾。儘管支持牛爾等達人創造自己的品牌，但Payeasy從根本上來說是個網絡營銷公司—很懂得如何賣產品，卻不會致
力於打造>>品牌。比如經常做低價打折，直接批發給內地客戶；只管跑量卻不管理渠道，也不控制假貨。更令牛爾不滿的是，合作方限制牛爾產品的
配方成本，這相當於直接抹殺了牛爾的夢想—成為台灣的植村秀。
　　2009年，雙方結束了長達7年的合作。
　　之後，北京的幾位朋友邀請牛爾設計一款面霜，專門針對北京的氣候，並取名「京城之霜」。作為一個慈善產品，其利潤全部捐給紅十字會。這款產品讓牛爾遇
到了新的合作方，對方表示不介意產品成本，就是想做一個優質的華人品牌。「我就是看中他們不限制研發和生產成本這一點。」
　　2009年，牛爾在台北和上海分別設立了娜露可品牌在台灣和內地的分公司；2010年6月推出了針對國內市場的「NARUKO d'lux
娜露可」和台灣市場銷售的「NARUKO愛慕可」，以不同的配方來應對不同氣候；10月，又推出了類醫學美容品牌「ampm」。2010年下半年，內地及
台灣的銷售額約為8000萬元人民幣。
　　對內，牛爾只負責研發和品質管理；對外，他只接受三個電視節目的通告，以及寫專欄。對牛爾的品牌而言，他個人的知名度作用於品牌的營銷價值已經充分發揮，此後的關鍵是經營團隊的商業操作以及雙方能否繼續保持理念一致。
　　對於自己本人和「牛爾」這個品牌清晰的角色定位，使他有充分的空間去繼續「台灣植村秀」的夢想；而同時擔任投資人、經營者和研發等多個角色的尼可，則更加顧及現實。
　　他的品牌成立將近兩年，100萬投資已經收回，但總體銷售與牛爾的產品相比尚有一大段距離。「發展速度比較慢，一方面是投入資金的關係，另一方面是經
營的各個環節我都參與了，經驗不足就要摸著石頭過河，慢慢帶著公司往前走。」尼可不希望把品牌交到經銷商手裡，「我想做個生命力持久的品牌，這對我更有意
義。」
　　他開始學著用商人的眼光去看待品牌運作。
　　2009年7月之前的尼可只瞭解護膚品配方和功效；7月之後的尼可開始熟悉整個化妝品產業鏈。「我學會妥協，看問題不那麼片面了。」尼可之前參加商業活動時，看到內容不錯的活動因為場地選擇失誤而效果打折，現在，他才明白組織活動是基於成本的，只能妥協。
　　尼可最大的一個妥協，就是為產品定位。
　　「按我的初衷，是想做一個高端品牌，估計誰都這麼想吧。」但是最後，尼可必須要面對一個事實：品牌成長初期，顧客肯定多數是他的粉絲。即便之後可以通
過口碑傳播擴大客群，但在相當長的一段時期內，這些年齡比較小的女孩們會是購買主力，她們目前的購買力有限，產品定價必須為她們考量。「那時候遇上一批化
裝品牌大幅提價，正好把100至150元這個區間空出來了，我就確定了這個價格區間。」尼可說，這是基於現實情況做出的選擇，因為目前還不夠實力，但是將
來有實力了，一定要再創立其他品牌。
　　尼可目前有三個身份：出席商業活動的「半藝人」、專欄作家和商人。目前這三個身份的比重各佔1/3。由於個人知名度在品牌上的能量尚未完全釋放，甚至
未來一段時間內還要繼續使用這個優勢，所以尼可要保持美容顧問的形象，並保持一定的曝光度。但是這三個身份之間的平衡點又必須掌握得恰到好處，畢竟這些身
份之間有衝突。
　　尼可在推薦產品時，將其他品牌與芳璣的比例控制在9:1，即推薦10個產品時，只推薦1個芳璣的產品。參加商業活動時，尼可既是「半藝人」，同時也是
廠商的同行，儘管廠商們並不介意尼可的商人身份會否影響「半藝人」的專業度，但尼可會提供附加值的服務。比如，將自己的市場經驗告知廠商。
　　有次在上海參加活動時，品牌方為產品的特殊配方取了一個中文名字，叫「某某油」。尼可建議他們改成「某某精華」，因為這個「油」字會令消費者聯想到過度滋潤，而目前的護膚品市場不流行這類產品，一定會影響銷售，因此必須改一個名稱。
　　在尼可的計劃中，最終會卸下「半藝人」身份，專心經營品牌兼寫專欄，品牌形象也更加獨立，與他的個人身份不再牽連。同樣希望品牌與個人形象保持距離的還有李靜及其護膚品牌「靜佳」。
　　李靜被稱為「孕育達人的達人」。由她擔任製片和主持的《美麗俏佳人》捧紅了小P、梅林等達人後，成立了護膚品牌，同時也成立電子商務網站「樂蜂網」，
作為產品的主要銷售渠道。在網站首頁上，可以看到梅林等達人們不僅推薦「靜佳」，也有自己品牌產品的推介，這些美容達人對品牌的推廣起到了不小的作用—他
們都各自擁有數量龐大的粉絲。不過李靜的目標不僅僅是做一個護膚品牌。樂蜂網的模式近似Payeasy，並將自己定位成女性時尚購物網站。
　　「中國市場已經具備孵化達人品牌的條件，但是成立品牌的達人是想賺快錢還是真心喜歡這些東西，關係到品牌的生命力。」牛爾說。
　　聯繫編輯：[url=mailto:[email protected]][email protected][/url]

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傳媒碎片季：讓美劇迷自己“製作”和“表演”

1 : GS(14)@2010-09-05 20:49:06

http://www.cb.com.cn/1634427/20100904/148029.html
　　把微博作為行銷的中心，是華碩推廣策略的新意所在
　　讓美劇迷自己“製作”和“表演”
　 　網路行銷由於其投入少，互動性強，傳播快，黏性高等特點，作為行銷新工具正在被越來越多的企業所運用。其主要操作方式是找到能夠引起網友興趣的資源或話 題，然後利用網路的互動性，在短時間內，引爆流行，結合企業想表達的廣告意願進行大規模的行銷活動。整體看來，網路行銷正在向縱深和細分的領域發展，最近 華碩在銷售黃金季借用美劇(美國電視連續劇)資源，利用網路和微博平臺作為主要傳播手段，為其Eee PC上網本搞了一場熱鬧的網路行銷活動。
　　觀眾即客戶
　 　從《老友記》到這兩年風靡的《LOST》、《Gossip girl》等這些美劇受到了眾多中國粉絲的喜愛。但是由於美劇在國內播出的種種限制，美劇愛好者需要通過網路下載的方式才能看到最新最熱的美劇。近10年 來，美劇在中國通過網路分享，基本做到了與歐美國家同步播出的水準。
　　網路分享也造就出了一批習慣於網路生活方式的美劇迷。因此，美劇人 群的互聯網特性非常顯著。“經過分析，我們發現美劇人群熱衷於網路，群體外延性好，且受過相當高的教育，同時具備較高的消費能力。而這些特性，與華碩 Eee PC的目標人群十分吻合，同時由於其高素質、高消費力等特點，美劇人群很可能是上網本購買人群中的意見領袖。”華碩Eee PC推廣經理龐靜對《中國經營報》記者說。
　　在中國，喜愛美劇的人群非常龐大，約有3000多萬美劇迷。但在華碩創意這個行銷活動之前， 除了雪佛蘭克魯茲汽車借用越獄中的米帥為代言人，展開電影行銷之外，就再沒有廠商關注美劇人群，這麼大的市場空白，具有無限大的市場想像力，最終華碩將美 劇人群作為其線上互動推廣的目標。
　　用微博引發口碑傳播
　　當確定這次互動推廣的目標人群後，華碩選擇搜狐的微博平臺，作為其推廣活動的主陣地，讓整個“華碩美劇Eee達人”活動的頁面套嵌入搜狐的微博系統中。
　 　在美劇的製作團隊中，編劇是整個團隊的核心，美劇也由於其跌宕起伏，扣人心懸的劇情而牢牢吸引著觀眾。為此，華碩將這一活動的形式設置為線上答題闖關編 寫美劇劇情，設置了“每週最佳美劇Eee達人獎”、“每週最具人氣Eee劇獎”等4個獎項，並推出了總價值達10萬元的Eee PC作為獎品。以周為單位，進行評獎。從7月中旬開始，網友在註冊登錄搜狐微博後，加“華碩美劇Eee達人”官方微博，之後就可以在活動的頁面答題，編寫 劇情。其答題或編寫劇情的內容會同時顯示在活動主頁和個人微博上，該網友的微博粉絲也能同時在自己頁面看到這一內容。
　　每週五，主辦方會 在搜狐微博的活動主頁中公佈，評選出好的劇情，公佈獲得Eee PC獎網友，這些劇情的創意不拘一格，天馬行空，同時活動的主辦方還會給網友一些建議，希望網友編寫的劇情中添加一些和華碩Eee PC相關的內容，這樣，很多網友就會主動去關注華碩Eee PC的基本性能、參數等比較深入的廣告內容。
　　同時，華碩也對於一些想參加活 動，卻不擅長編寫劇情的網友設置了“每週名博參與獎”，針對那些個人圍觀量(被點擊數)達2000次以上的微博網友，只要他們在自己的主頁上發表關於“華 碩美劇Eee達人”活動的介紹或推薦內容，並被其粉絲轉發20次以上的，也可以參加這一評獎。這種微博網友間的互動和傳播，進一步增加了其影響力和關注 度，使微博平臺的口碑傳播效應成幾何級的增長。
　　截至8月22日，“華碩美劇Eee達人”活動結束，6周來，活動累計參與人次11422 人，收穫主題Eee劇9169篇，華碩美劇Eee達人官方微博粉絲9315人。搜狐微博最熱轉發排行榜前五名最熱微博中華碩美劇Eee達人主題Eee劇占 據前三名和第五名，並成為搜狐微博最熱評論排行榜的第一名。由於活動關注度較高，最後“華碩美劇Eee達人”自動生成了百度關鍵字。
　　整合行銷是為了線下落地
　　與此同時，華碩同步進行了整合行銷，他們通過美劇的最熱平臺 如豆瓣興趣小組，字幕組論壇，天涯美劇論壇，QQ群美劇群，以及開心網、博客等方式，同步進行活動的推廣。在這些網路社區裡發佈推薦帖，或話題帖，與社區 裡的網友交流互動，使所有關心美劇的人群都能捕捉到這一活動，並將網友引向活動主頁。
　　不僅僅是一些社區論壇，為了提高主頁活動流量，配合產品推廣，華碩還同步在專業類垂直網站天極網、中關村線上、PConline等，發佈EeePC第四代產品專題或廣告，點擊後的入口全部指向活動主頁。
　 　線上推廣十分熱鬧，線上下的賣場端，華碩也專門製作了美劇Eee達人的活動DM單頁和屏保，店面銷售人員在介紹Eee PC時，也會告訴顧客，正在舉辦的美劇Eee達人活動，以及上網看美劇，用華碩Eee PC會更適合，讓這一活動更好地促進銷售。七八月通常是PC機銷售的旺季，在美劇達人活動開展期間，今年七八月的EeePC產品在零售市場的銷量同比去年 同期增長了大約30%，為了讓這一次活動能夠在未來有更好的延伸，華碩推出了“Eee達人”，定義於20~30多歲的積極向上的年輕人群，強調輕工作，易 生活，意思是面對壓力，放下包袱，輕鬆工作。“Eee達人”的概念還將出現在Eee PC的其他活動中。
　　“如今，品牌商的網路行銷方式 正在趨於多元化。除投放傳統的網路品牌廣告之外，基於垂直媒體，同時結合社區、微博等社會化工具推廣也逐漸成為廣告主經常採用的行銷方式。譬如七夕前後， 好樂買也利用微博進行了一次成功的行銷。”艾瑞諮詢分析師蘇會燕認為，很多企業通過微博、SNS社區等平臺，舉行活動，提高用戶關注度。這種方式不僅可以 説明廣告主觸及更為精准的潛在目標使用者群體，通過互動、交流等活動，也可以加深用戶對廣告品牌的認知度。

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奢侈品牌网络管家

1 : GS(14)@2011-01-15 17:36:40

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5081

大牌们希望抓住中国更年轻、更数字化的富裕消费者，而YOOX也在这里找到了自己的新市场。

    
    　　Marni的粉丝会很高兴听到这个消息—他们很快就可以在Marni的中国在线商店上买到最新系列的当季正品。自从一个多月前Emporio Armani成为第一个在中国推出在线商店的国际奢侈品牌，这样的品牌在明年还将有三四个，也许是Valentino、Emilio Pucci，也可能是Dolce & Gabbana或者Ermenegildo Zegna。
　　这都是些闪闪发亮的名字。但它们的身后，有一个你不知道的名字：在Emporio Armani中国在线商店（emporioarmani.cn）的底部，你可以看见这样一行字“Powered By YOOX Group”。
　　YOOX集团创始人兼全球CEO Federico Marchetti在2000年成立yoox.com，这个网站最初以低价销售奢侈品大牌的过季服饰而走红，但Federico Marchetti在与各大品牌的多年合作中发现了新的机会—自从Marni在2006年把打造品牌官方网店的重任交给YOOX集团，如今由它负责运营的单一品牌在线商店已经达到23家。
　　在网上销售自己的产品，奢侈品牌们过去觉得这是一件掉份儿的事情。除了担心质量控制和客户服务可能面临的问题，它们还害怕自己的品牌价值受到损害—毕竟，网上购物往往伴随着价格折扣，甚至在一定程度上被贴上廉价的标签。
　　但这一切已经成为过去，奢侈品公司如今正越来越多地求助于互联网实现增长，奢侈品网购在全球已经势不可挡。根据咨询公司L2的《2010奢侈品牌数字IQ》报告，在其所调查的72个奢侈品牌中，已经有39个开通了在线销售服务。
　　网络现在已经不仅仅是一个品牌形象展示或是消费者获取品牌资讯的地方，它作为销售渠道的优势正在日益体现出来。对奢侈品公司来说，相比实体专卖店高额的租金和装修费用，在线商店的运营成本更低，并且可以将触角伸向更多实体店无法覆盖的市场。Burberry的在线商店甚至能让消费者订购当季时装秀场上的最新款式，而这些新装往往要过上半年才能进入实体店进行销售。
　　“但电子商务是一项非常具有挑战的业务，比如网络架构、物流、客服等等，这些都需要大量专业的人才和资金投入。”Federico Marchetti表示，“传统奢侈品牌对此并不擅长。”而这恰恰是YOOX集团的强项。
　　在与这些品牌的合作过程中，YOOX集团为其在线商店提供管理、技术、界面设计、客户服务、物流配送和网络营销，品牌方负责产品分类、定价及宣传沟通，而YOOX集团则在在线商店的销售收入中获得一定比例的分成。根据YOOX集团提供的数据，2010年前三个季度，这些单一品牌网络商店为集团贡献了3470万欧元的收入，比2009年同期增长了近一倍。
　　Emporio Armani中国在线商店的开业帮助YOOX集团继美国、欧洲和日本之后，正式进入中国市场。
　　中国市场对于奢侈品牌的诱惑已经毋庸多言，而且这里的奢侈品消费者更加年轻，对互联网和移动网络更为熟悉。贝恩咨询公司的《2010中国奢侈品报告》显示，国外的奢侈品消费者大多在40岁以上，而该报告中受访的中国55%消费者年龄段介于25岁至34岁之间，而且近半数受访者愿意在线购买奢侈品。
　　但在emporioarmani.cn之前，奢侈品牌的电子商务在中国仍然是一个空白。尽管已经有众多奢侈品牌开始在自己的网站上直接出售产品，但如果中国消费者想要购买，就得面对陌生的语言、不同的尺码单位、美元或者欧元账单、漫长的国际快递时间，高额的运费—甚至，它们可能根本不支持送货到中国。
　　而YOOX集团为Emporio Armani运营的中国在线商店采用全中文界面，在尺码转换、客户服务、支付渠道及送货方式上都全面本土化，消费者甚至可以用支付宝进行支付。所有订单将在两三天内送达顾客手中，标准运费只要15元人民币，并且可以在收货后7天内进行退换货。
　　为了这些服务，YOOX集团从一年前就已经开始了筹备工作，那个时候它刚在米兰证券交易所上市（YOOX.MI），融得了约1.05亿欧元资金。
　　YOOX集团在上海设立了一家分公司，并新建了一个专门的物流中心。而此前它只在意大利、美国和日本有三个物流中心。目前YOOX集团中国团队的人数已经达到200人，并在2010年增加到580个人。Federico Marchetti希望，到2015年，中国能够成为YOOX集团的第三大市场。
　　除了接下来的三四个奢侈品牌在线商店，YOOX集团还打算在明年下半年将thecorner.com引进中国。
　　thecorner.com是YOOX集团除yoox.com之外的另一个多品牌在线商店。相比以低折扣价格售卖过季奢侈品为主的yoox.com，thecorner.com只销售全价时装及配饰。它的定位也更为先锋时尚，既是一家迷你精品店，又是一个为设计师展示创意的平台，除了购买产品，顾客还能通过多媒体手段全面体验设计师们的灵感世界，比如最近你就能在这里看到前Dior Homme设计师Hedi Slimane拍摄的短片《我爱美国》。
　　对YOOX集团来说，这个可能是一个更大的生意。为单一品牌运营在线商店所带来的营收在YOOX集团的总营收中占比约为23%，而剩下的份额则来自多品牌商业模式。其中thecorner.com的发展尤其迅速，“2010年上半年以3倍的速度增长。”
　　thecorner.com登陆中国的另一个好处是，它还可以为YOOX集团的单一品牌合作伙伴提供额外的橱窗界面，展示并销售其官方网络旗舰店上的全线商品。
　　当然，它们的商品价格都会与各品牌在中国专卖店的价格保持一致。
　　但YOOX集团似乎并不担心来自国内诸如第五大道、美西时尚或是今年刚从日本进入中国的魅力惠这样的奢侈品零售网站的竞争。“它们大多只是出售非官方提供的过季折扣商品。”YOOX集团对《第一财经周刊》表示，“而消费者会在意的不仅仅是价格。”更何况，作为一个来自意大利的公司，它在意大利原产品牌方面具有得天独厚的优势。
　　联系编辑：[url=mailto:[email protected]][email protected][/url]

奢侈品从哪儿买    
国内品牌专卖店
优点：保证正品，试穿方便，立等可取，退换货方便
缺点：网点分布不均，你在的城市未必买得到；某些店员的白眼实在够你一呛；价格高
旅行时境外专卖店
优点：价格便宜；保证正品
缺点：这样的机会不是常常有；过海关还要祝自己好运
淘宝代购
优点：价格便宜
缺点：真伪难辨；无法试穿；等候时间较长；海关查得正严；退换货困难
品牌线上商店
优点：保证正品，不受时间空间限制
缺点：无法试穿，价格高，大部分品牌尚不支持中文用户
奢侈品网络零售商
优点：价格便宜
缺点：品牌、款式、数量有限，常为过季折扣商品；国外零售商不支持中文用户

文｜CBN记者 刘荻
制图｜惠诗益

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稻盛和夫：销售不应追求规模

1 : GS(14)@2010-08-29 17:10:52

http://www.cb.com.cn/1634427/20100829/146206.html
提问　　我们公司是以经营书籍、玩具、杂货类为主的销售连锁店。目前公司拥有员工500人，店铺总数达到了34家。我的乐趣就是开新店，并不惜为此而借贷。但是本公司因开设新店而背负的债务已经相当于公司5个月的销售额，这样下去恐怕不足以继续维持公司目前的扩张政策。因此必须在经营政策方面进行相应的调整。针对这一点，我希望能听听稻盛先生的建议。
　　稻盛和夫
　　不要急于追求销售的规模，否则欲速则不达
　　贸然扩张，前景不容乐观
　　我在“盛和塾”经常说：“在这个宇宙中，存在着一种令万事万物不断成长与发展的法则。作为企业也必须努力奋斗，不断成长。”
　　然而，你刚才所说的“乐趣就是开新店，并不惜为此而借贷”这句话却让我感到有些不寒而栗。这种想法大错特错。
　　不管是植物还是动物，都只能在适宜的环境中获得成长。环境是影响生物成长的制约条件。
　　至于你们公司的情况，我认为如果按照现在的方式继续下去的话，早晚会触及成长的极限。你们公司今后想要继续发展，自身资本实力的积累已经成为了先决条件，因此你们必须加强所有现存店铺的利润成本核算。在目前这种情况下，你们公司与其勉为其难地增加销售额，不如提高现有各家店铺的收益率。要确保各家店铺具备必要的能力，即便一时无法实现10%的利润率，至少也要保证7%～8%的利润率，好为员工的未来提供一定的保障。假如无视这个先决条件，贸然实施扩张路线，公司前景不容乐观。
　　先保大本营，再拓新地区
　　在京瓷创建之初，我曾经到日本的大型电子产品厂家去推销我们开发出来的陶瓷产品，但是没有人愿意信任当时还只是一家作坊工厂的京瓷，因此也就没有厂家愿意订购我们的产品。
　　那个时候，日本的大型电子产品厂商的技术都来自于美国的同行。因此我筹算到：“如果美国的一流厂商能够采用京瓷的零部件，那么日本的厂商就将不得不使用我们的产品”，于是我就转而到美国去开拓市场。当时连英语都说不好的我数度赴美，千辛万苦之后终于成功地开拓出了美国市场。后来，由于来自美国的订单不断增加，我意识到必须在当地设置生产据点，于是京瓷甚至在美国也开办了自己的工厂。
　　在开拓海外市场时，一般企业大多会选派最优秀的员工赴任，但是对于当时实力还比较弱小、人才也非常匮乏的京瓷而言，抽调优秀员工到美国工厂去的做法无疑将会削弱作为京瓷大本营的日本工厂的实力。如果这时敌人袭来，大本营一旦失落，我们就将无处可逃。
　　所以我权衡到，假如我们有朝一日遭遇失败，从美国铩羽而归，只要日本的大本营安然无恙，我们照样能够幸存下去。出于这种考虑，我将大本营的制造、营销等业务托付给公司最优秀的资深员工。然后作为总司令，我亲自率领缺少经验的年轻员工奔赴美国。文化的差异让我们在美国遇到了众多的困难，但是在我的直接指导下，这些年轻员工也逐渐成长为了企业的骨干。由于留在日本的员工原本就非常优秀，因此我也就得以在美国这片新天地中培育这些年轻的员工，这对于企业而言无疑是一石二鸟。
　　正是因为我谨慎的天性，所以才会指派精锐部队牢固地守卫着公司大本营，而自己亲自去开拓新的事业。经营者在迎接新的挑战时，必须修筑即便在前线溃退时，也能够安心归来的牢固大本营。
　　胸怀远大抱负，但须稳健而行
　　接下来你的问题是：是否必须开设大型商场。大型商场理所当然要比普通店铺伴随着更大的风险。虽然大型商场确实更容易吸引客源，为公司销售业绩的增长做出重要的贡献，然而，这也同时意味着在土地、店铺租金、装修、宣传广告等方面的巨大开销。从成本核算的角度来看，开设大型商场对于公司所能够起到的作用实际上有限。
　　有不少零售业公司，即便是由于开设新店铺而实现了销售额的上升，但是由于现有店铺的赤字，造成总体上的业绩依旧低迷。所以，你必须首先确保你为员工提供保障的利润，消除现有店铺的赤字，努力加强各家店铺的利润成本核算。
　　京瓷从当年只有28名员工的一家京都小工厂，发展成为今天的京瓷。在于胸怀远大目标的同时，没有选择莽撞的扩张路线，而是秉持“知足”的理念一路走来的缘故。
　　夯实了现有事业的基础，再去开拓新的事业也并无不可。所以我建议你在目前这种时候，应该首先专注于提高现有业务的收益性。

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制卡工厂赚钱难

1 : GS(14)@2011-01-22 18:15:46

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5141
    

全中国每两张银行卡中就有一张是金邦达宝嘉生产的，但这个公司并没有因此大发横财。

单纯做工厂有时候真不是一个好生意。至少珠海金邦达宝嘉创始人卢润亭有时候会有这样的想法。他的公司已经累计为国内金融机构提供了16亿张卡片。截至2010年第三季度，中国银行机构总体累计发卡量23.8亿张。 　　但卢润亭看起来并没有因此大发横财。据他提供的数据，金邦达宝嘉去年银行卡业务收入是3亿元。“普通的银行借记卡的报价只有1块多一点。”卢润亭对《第一财经周刊》说。 　　金邦达在1993年成立之前，整个亚洲就只有新加坡保密卡科技私人有限公司提供类似的业务。中国的若干小公司只是代理国外的银行卡品牌做一些业务。而目前金邦达宝嘉在国内的竞争对手超过15家，其中有几家（湖北黄石捷德万达、天津环球、江苏恒宝等）的特定业务规模已经接近或者超过金邦达。例如，金邦达宝嘉已经不是国内借记卡的最大制卡者。在过去的20年中，不仅仅中国的商业银行互相之间开展了日渐激烈的竞争，为其提供服务的“背后公司”的生存环境也已经不比从前。 　　也如同这些“背后公司”一样，金邦达宝嘉的早期发展得益于一家庞大的金融机构：中国工商银行。在1991年之前，卢润亭都供职于这家银行，从事着与银行卡相关的工作。尽管中国的第一张信用卡（也是第一张银行卡）在1985年就由中国银行珠海分行发行，但当时国内的用卡环境和市场前景还不清晰。出于这个原因，新加坡那家亚洲唯一的制卡公司拒绝了卢润亭的邀请，决定不在中国开展业务。 　　这给了卢润亭一个机会。1991年他离开工行，两年后与合资伙伴建立了金邦达，为工行提供发卡设备和卡片制作业务。 　　在决定成立公司之前，卢润亭花了几万块，请咨询机构做了一份可行性报告，即使是这份报告给出的结论也仅仅是“谨慎乐观”，于是金邦达只建设了年产4000万张卡片规模的生产线，这些规模还要包括给公共交通、市民服务等提供卡片的需要。 　　早期推销卡片不太容易，因为卢润亭发现很多时候这取决于银行高层的个人喜好，而非更加职业的判断。金邦达为一家银行设计专用卡，卡面修改了很多次都不能通过。后来卢润亭得知这位领导极喜爱篆书，就从书法字帖中抠出几个篆字做成银行名称字样，这个设计顺利通过，并且在其后发行了上千万张。 　　卢润亭原来的计划是5年收回成本，但恰好赶上1997年中国银行卡业务爆发性增长，金邦达在两年多的时间里实现了这个目标。 　　随后发生了让卢润亭觉得很不爽的事情。在老东家工行的一次卡片业务投标中，卢润亭发觉自己在8家投标公司中排名垫底，这意味着其它7家卡片提供商的报价都比自己低。“其实差距都不过一两分钱。”卢润亭对《第一财经周刊》说，但是银行采购部门最重视的因素就是价格。 　　这次投标最终金邦达还是中选了，但这件事让卢润亭决定做更有技术含量的事情。因为同样是在珠海的代工工厂，卢润亭发现售价动辄几万元人民币的欧洲某高端手表，工厂里报价只有27美元，大约180元人民币。这样低利润的代工命运显然是他不想重复的。 　　现在金邦达的研发中心有40名左右的材料技术研发人员和80人的软件研发团队。国内没有更加成熟的专门人才可以招聘，所以这些人几乎全部都是金邦达宝嘉自己培养出来的。金邦达宝嘉提供的很多卡片例如透明卡在日本这样的市场通常都有先例，但是相应的技术都是被严格保密的，金邦达宝嘉的研发人员只能按照一个大的思路，去不停试验各种材料。 　　卢润亭希望将更多的精力和工厂机器投入到新异卡片的制作当中，来代替这家公司赖以起家的普通银行借记卡片制作。这不仅因为制作新异的卡片是一件更有趣的事，更是因为这个业务能有更少的竞争对手 >>和更多的收入。 　　他首先想到了透明卡的概念，在透明的卡面上印刷女士肖像，可以从正反两面都能看到。不过印制透明卡不那么简单，在透明的PVC介质上，通常一张银行卡需要经过4层PVC材料压合，并且经过近20层印刷，还有安全技术的植入才能成为一张银行卡。 　　卢润亭和他的40个工艺研发人员经过试验，找到了一种能够被可见光透过，同时又能阻挡读卡设备中的红外线的油墨材料，解决了这个问题。卢润亭称现在这种透明油墨的技术是金邦达的商业机密。 　　最终，这张透明卡被广发银行采用，命名为“女士真情卡”系列。这些独立研发的新异卡片通常更受股份制商业银行的欢迎。类似的例子还包括2004年的民生银行蝶卡、2005年招行的金属镜面卡、2006年华夏银行的钛金信用卡、2008年的交通银行太平洋环保世博信用卡。卢润亭称，类似这样的卡片数量占金邦达的总产量4%，但贡献了15%的利润。 　　卢润亭另一个尝试是建立自己的外包服务中心，将商业银行的制卡发卡业务整个搬到自己公司来完成。 　　金邦达宝嘉的几乎所有股东都反对这一提议—股东们的理由很简单，似乎没有哪家国内银行会冒着把自己的客户资料泄露给第三方的风险，外包出制卡业务，它们需要的只是一张卡片介质，然后自己往上面写信息。 　　卢润亭称自己投资了两个亿，建立了一个比银行网点制度更加严格的银行卡外包服务中心。这个中心拥有500个安全控制点，配置了拥有16个作业模块的DC7000型制卡设备。每年要接受银联、VISA、万事达、安保公司和其它所有能够涉及到的公司与机构的检查。卢希望能够用外包服务中心从银行接收卡片申请者数据，然后直接制卡和邮寄给申请人。 　　第一个客户是习惯将业务外包出去的花旗银行香港公司。卢找到花旗香港，提出免费为其做三个月的业务，甚至出差的旅费和酒店费用都自己掏。三个月之后，花旗香港成为外包服务中心第一个银行客户。金邦达宝嘉迄今为止的很多管理模式和操作流程都来自于这次为花旗的免费打工，在三个月的时间里，最早的金邦达宝嘉员工也完成了在花旗的“偷师”。 　　至今，除了渣打、中银香港这样的外资银行之外，国内12家股份制商业银行中的10家成为金邦达外包中心的客户。外包中心楼下是珠海邮局的专门网点，卢称外包中心一年要贡献1亿人民币的邮费给这个网点。（邮费通常由银行承担） 　　为了保证重大事故和灾难中的数据安全，2008年，卢润亭在上海建立了一个备份中心。“外包中心能够提高金邦达的议价能力，不过更加重要的是它能够把公司和银行捆绑得更紧，更加不容易失去客户。”卢润亭说。 　　不仅和银行绑得更紧，外包中心也带来了更多的利润。一张中信银行DIY信用卡，卢润亭给中信银行的报价是超过50元人民币，这个价格在DIY信用卡刚发行时是100元。 　　不过这个中心依然没有接到国内四大商业银行的业务，同时如招商银行这样发卡量大的金融机构也仍然选择自己制作卡片，这部分说明了金邦达的股东们当初的预见。招商银行信用卡中心的一位工作人员对《第一财经周刊》表示此前基本使用金邦达的卡片，但最近其它卡商的产品、尤其是湖北的黄石万达捷德比重正在增加。 　　芯片银行卡则代表着金邦达未来更大的市场。去年第三季度，央行初步确定2011年到2015年为IC卡（即芯片卡）推广期，要求自2015年起，所有新发行的人民币卡应为芯片卡。金邦达宝嘉的优势在于拥有完整的磁条卡向芯片卡整体迁移的经验。2006年，金邦达中标了花旗、星展和中银香港在香港的芯片卡迁移项目。卢润亭花了一年的时间，与项目可能涉及到的机构讨论方案。 　　但是国内的更新换代需要产品和技术符合央行的PBOC2.0的技术标准。金邦达的软件工程师此前很大的工作是调整自己的软件技术。这项工作在两年之前已经完成。 　　2010年，金邦达的重头工作是和七八家已经有合作伙伴关系的商业银行沟通协调，帮助他们理顺更新换代需要注意的各个环节。这花费了整整一年的时间，公司里从卢到各个经理不停的出差，给商业银行技术部门和卡部门的人演讲和开会，告诉他们注意事项，操作的流程。并且由于每家商业银行都有自己的特殊业务需要移植，金邦达的工程师们这一年里需要做的工作就是分别根据银行的需要做特殊业务移植的软件准备工作。 　　卢润亭认为正式开始卡片更新的时候，这样的伙伴关系有利于相应的业务承接。 　　联系编辑：[url=mailto:[email protected]][email protected][/url]

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自營連鎖珍珠奶茶店 日賣千杯有竅門

1 : GS(14)@2011-01-29 16:56:08

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=14920835

珍珠奶茶每杯賣十餘元，主要材料僅茶、珍珠及冰，製作簡單，利潤可達三成，所以不少有意創業的年輕人，選擇開設珍珠奶茶店。出入口商翁漢偉及兼職教練楊子健都開設了珍珠奶茶店，一個透過加盟店形式入行，一年開 5間分店；另一個小本經營，但以自創品牌開出新路。
記者：黃碧珊　攝影：程志遠、羅君豪
自創品牌靈活變招紅磡珍珠奶茶店 Give Me Five老闆楊子健，本身是游泳及瑜伽教練，因有相熟的游泳學生家長提出創業，楊子健認為可多一個收入來源，答應合資。 08年底，與 3位游泳學生的家長合資 20萬元開串燒店，楊子健個人投資 10萬元，因資金有限，付不起加盟費，故在學生家長住所附近開小店。
串燒店初期生意額每日僅數百元，不甚理想，各股東只抱嘗試心態，楊子健說：「開業幾個月，其中一位股東退股，我買埋其餘股份。冬天教游水嘅時間相對比較少，計劃一邊賣盤、一邊賣簡單嘅珍珠奶茶。」
夏天飲品為主　冬天轉小食
豈料，正值珍珠奶茶潮流再度興起，加上該區只有 Give Me Five獨市經營，生意額較串燒店倍升，楊子健不但打消賣盤念頭，更加碼約 10萬元優化設備，繼續經營。
不過，由於店舖並非位處大街，附近亦以住宅及舊式工廈為主，人流較少，為吸引顧客，除了設有大杯及細杯裝，更增加不同濃度選擇，普通細杯裝售 8元，吸引消費力較低的菲傭。
相對連鎖店有較大支援，楊子健說：「小本經營勝在夠彈性，所以夏天以賣飲品為主，小食為副，冬天相反」，他又不時創新口味，如推出紅酒雞翼及蜜糖魚旦等。高峯時每日賣 1000杯，經過年半時間，去年中回本。不過，受寒冷天氣影響，現時每日僅售百餘杯，每個月僅達收支平衡，以教游水收入補貼生活費。
規模雖然不及連鎖店，但楊子健與員工及顧客都有良好關係，曾與部份員工同遊澳門，對顧客亦非常熱心，「我見到客人有熊貓眼，會建議佢飲咖啡珍珠，同事見到熟客來，又會自動送上慣性落單飲料。」
                                規模效應不愁生意
翁漢偉原經營出入口生意，客戶受金融海嘯影響而拖數，令翁漢偉損失慘重，把心一橫轉型即時現金交收的行業，並選擇以加盟店形式經營。翁漢偉指出，加盟店雖要支付加盟費，但店舖裝修、經營、貨源、製作等均有指引，「主要材料跟指定供應商訂貨，每杯珍珠奶茶各材料份量多少，有晒指引」，減少準備及營運時出現問題。
至於選擇台灣連鎖店品牌貢茶，原因是，「嗰時諗加盟邊間時，見貢茶好 hit，觀察佢哋營業店舖生意額，覺得 work」，於是他於去年中在沙田開設首家店舖，現時已擁有 5家加盟店。
投資加盟店要支付加盟費 20萬元，加上店舖的按金租金 25萬元、裝修 20萬元等，翁漢偉共投資 110萬元。雖然投資額較大，但連鎖店具品牌效應，「一開門啲生意已湧嚟」。不過，有好處亦有壞處，九龍灣分店裝修完成，但未領取有效牌照，「喺等牌照嗰一個月，唔少客人拍門問點解唔做生意，好似啲客仲心急過你。」翁漢偉店舖每月營業額約 30萬元，利潤近兩成，每日平均賣出約 800杯。
                                商場租貴拖慢回本
雖然配套支援充足，但對於所賣產品及定價，需按總公司指引，不可自行修改。此外，硬件如店舖需自行處理。翁漢偉揀在商場開舖，但商場卻擔心他沒有經驗，翁漢偉找遍全港各大商場，等了 3個月仍未找到合心水舖位。直至某品牌加盟商出讓沙田店舖，他才可以頂上。不過，商場租金成本高，影響回本期，「其他加盟者有啲舖租較平，但生意額相若，回本時間較短。預計 12至 15個月可回本。」
貢茶香港業務代表黃明熙表示，在香港已逾 50間加盟店，為免品牌發展速度太快，去年底已暫停接受新加盟者。
                                3招測試潮流行業商機曾參與多個潮流飲料連鎖品牌、資深業內人士 Franco指出，潮流帶來創業機會，創業風險較低，但當熱潮一過，需確定行業是否已成形，包括可有出現汰弱留強情況，消費者是否仍對產品有需求，繼續有該類店舖開業等，若上述情況穩定，加入的風險相對較低。後來者可觀察市場規則，為價格及選舖定位。
門面、產品缺一不可由於連鎖店集合多間小店議價能力，在控制材料成本較自創品牌具優勢，而且總部會提供支援，籌備功夫較輕鬆。自創品牌需較多時間培養產品及客人， Franco建議多花功夫在門面及產品質素，因整潔的店舖可吸引客人首次幫襯，有水準的食物則可留住客人。
若資金有限，以成本較低的自創品牌較合適，至於資金較鬆動的創業者，可參加連鎖店，建議透過不同行業及品牌加盟講座，揀選可靠、具規模連鎖店，「生意不急做，最緊要中」。選定品牌前，宜親身了解產品被市場接納程度，不妨找親友為產品評分，作為參考。
加盟店與自創品牌分別─自創品牌─
開業成本：較低
每日流量：較低
支援：沒有
彈性：較高
品牌效應：沒有
門面：較自由

─連鎖店─
開業成本：較高  
每日流量：較高  
支援：有  
彈性：較低
品牌效應：有
門面：較統一
開業及營業資料─自創品牌─
《 Give Me Five》
開業成本： 30萬元^
營業額（每月）＊： 3萬至 4萬元
利潤（每月）＊： 0元
出售數量（每日平均）＊： 100至 200杯
開業時間： 2009年 2月

─連鎖店─
《貢茶》
開業成本： 110萬元#
營業額（每月）＊： 30萬元#
利潤（每月）＊： 5萬元#
出售數量（每日平均）＊： 600至 1000杯
開業時間： 2010年 5月#

註：＊近月資料；#以沙田店計；^包括串燒店資金
資料來源：受訪者

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