唱吧CEO陳華：一個連續創業者的隱痛與焦慮
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147586.html
2008年初冬時節，時任酷訊網CEO的陳華頂著北風，穿行在剛落成不久的奧森公園中。樹葉隨風蕭蕭下，在他踏過之後，又發出窸窸窣窣的聲音，一陣冷風過，他裹緊了大衣，而這一年的冬天，似乎格外寒冷和蕭索，荷葉殘，蘆葦衰。
距離盛夏那場全國人民沈浸的紅色狂歡，只過去了三個月，但想起這些卻反襯得他更加孤寂——從酷訊CEO到被董事會架空，恍如昨日。在那片墨綠金黃與赭紅的交相呼應中，他和時任酷訊網的合夥人吳世春走了整整一天，相顧無言。
像陳華這樣的連續創業者，第一次創業失利的劇本，總在不斷上演。而更加相似的是故事背景—經濟危機和資本寒冬往往是始作俑者。在波詭雲譎的創業歷程中，個人終究難逃大環境的牽動和影響。不同的是，如何面對失敗，重新站上巔峰。
多年過去，雖然那時那事的回憶已漸模糊，但卻成為他心中的隱痛。這個隱痛，令他對資本持有理性卻克制的態度，對潛在競爭對手保持警醒，對成功的欲望無比強烈，而這也促成了他今天的焦慮。
今天，作為唱吧CEO，作為一名連續創業者，陳華想要麽成為行業第一，要麽什麽也不是。至於答案，他想交給唱吧的明天。
陳年舊事的隱痛
2007年，酷訊網大刀闊斧拓展起來，在廣聚人才與大量頻道上線之後，走上了一條快車道。正向前飛奔之際，卻一聲喝令，戛然而止。就像坐上了過山車，時隔一年，酷訊從高峰跌落低谷。
這是陳華不願憶起的過去，每次談起緣何離開酷訊，他都輕描淡寫幾句帶過，反複說著和投資人想法不一致，業務不賺錢所以離開。然而這背後其實也有著不為人知的心酸。
最鼎盛時，酷訊團隊共有200個成員，開設了火車票、機票、酒店、旅遊指南、度假、汽車、招聘等頻道，野心是成為綜合搜索網站，成為第二個百度。而2008年經濟危機一降臨，投資人突然要求大幅裁員一百多人。
震驚、不解和挫敗，當時的陳華和合夥人吳世春缺乏經驗，股權比重也不大，竟一時毫無辦法。在某個加班到深夜的晚上，他們頹喪地走進五道口某家咖啡館，不斷咀嚼著苦澀的咖啡，一句話也說不出口。
“突然感覺很多東西失去了控制。我們設想的都沒有實現—2007年設定的目標是快速奪取分類信息的入口，但2008年卻是相反的目標。曾經我們要大肆擴張、大沖流量，但今天為了保證公司現金流，卻要大裁員。”吳世春感嘆道。
當時投資人要求從200人急劇縮減到70人，而大多數員工都是他們千辛萬苦挖掘來的人才。背著兩百號員工的飯碗，陳華犯了難，他選擇逃避，不參與董事會，決定任投資處置。
而和投資人的矛盾，其實早已萌芽。2007年，酷訊快速擴充頻道，開設了多個業務線，到了下半年卻發現只有機票業務帶來收益，其他業務都不賺錢。於是陳華決定從綜合搜索轉為垂直旅遊搜索。而這引發了投資人的不滿。
“不是說好了做另一個百度嗎？怎麽就做那麽垂直了。”投資人抱怨著，看著酷訊的月流水只有兩百萬，而經濟危機正扼住他們的咽喉，於是不想再陪陳華和吳世春玩下去，就空降了兩名職業經理人，將他們真正的架空。
而投資人已經和國外公司談好了收購意向，打算賣掉公司。在陳華離開之後的2009年10月，全球最大在線旅遊公司Expedia通過旗下公司TripAdvisor以1200萬美元收購了酷訊。
經濟危機的到來，讓投資人神經繃緊，快速行動。眼看只剩下三年基金LP就要看到回報，他們就會翻出手中不賺錢的項目，早日套現退出。在陳華眼里，這便是資本主義的體現。而投資人對創業者，只能是錦上添花，而非雪中送炭。
從那以後，陳華明白了要讓公司早日盈利的重要性：“我會讓這架機器永遠不缺錢，能早一點賺錢就賺錢。只有公司自己能產生足夠的現金流，才可以跟投資人叫板和博弈，因為我可以拍桌子說我又沒花你的錢。”
而當時投資酷訊的VC是聯創策源，這是陳華和吳世春見到的第一個VC，他們只花了幾個小時便簽下了投資意向書。而紅杉資本的周奎則在更早一些時候，已經向他們表達了投資意向，只是當時他正搭乘飛機準備出國，本打算落地再談，最終因為時間差而錯過。
但即便後來與投資人產生分歧，陳華也沒有後悔當初接受投資。其實，當時的他們並沒有十足信心，在拒掉一個VC後不確定是否還能拿到投資。後來，陳華對媒體表示，“互聯網投資的潮流就那麽幾波，錯過了也許就永遠錯過了。”
不過，隱痛就在心里，因為不甘心，所以總有一天要卷頭重來。只是陳華沒有立即再次創業，而是發掘到自身的不足，決定緩一緩再來。
踩過奧森一地的碎葉，陳華做出了加入阿里巴巴的決定。雖然吳世春提議，等過一段時間市場回暖後，他們再重新創業。但陳華意識到自己在管理公司能力的欠缺，包括不知如何管理投資人的預期，於是毅然決定進入大公司進行學習。
那些阿里教會我的
在陳華向酷訊董事會提交辭職信之後，獵頭便找到了他。2009年4月，陳華加入阿里，擔任大搜索部門的負責人，從事搜索技術應用方面的研究，開發搜索平臺系統，包括後端抓取、處理、索引等，同時面向全網搜索。
從零開始，陳華搭建起阿里雲搜索業務，後來管理著100多人的團隊。此後該團隊一度被並入一淘和UC，今天的神馬搜索也是脫胎於此。而他現在的公司唱吧也有著很多當時阿里搜索的成員，和他一起創業。
在陳華看來，阿里雲搜索是個艱難的產物。在當時，阿里發布局搜索業務是因為雲計算的需要，於是就做出搜索進行海量數據的提取。因為阿里彼時已經體量龐大，部門業務繁多，淘寶和一淘搜索都需要用到阿里雲搜索引擎，所以為後者帶來額外負擔。
但憑借技術天分和在酷訊積累的搜索經驗，陳華依然將雲搜索做了起來，不過彼時阿里並沒有將該業務進行推廣。阿里為陳華增加了大公司的光環，教會了他管理團隊的技能，而他也從中悟出了一些創業哲學。
阿里有著中西合璧的管理理念，也有著近乎狂熱的宗教式文化。阿里今天的成就與阿里文化有著不可分割的關系。在陳華看來，阿里員工對於能做什麽不能做什麽，有著清晰的底線，沒有人逾越。
“阿里是有理想的公司，阿企業文化和執行力都很不錯。每個員工都很明確的權責概念，不會去講違背公司價值觀的事情，大家容易溝通，效率是很高的。”陳華如是說。
不過他也指出，因為公司太大，經常十多條業務線並行，很多業務或許就此死掉，但業界對成功的事情都能記得，其實背後有著複雜的試錯過程。
阿里的“六脈神劍”——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業，對於後來陳華管理創業公司有著諸多啟示。他最深有體會的是團隊合作與擁抱變化，聽起來很樸素很官方，但卻是商界顛撲不破的真理。
在團隊合作方面，陳華認為，創業公司不能急劇擴張，必須控制好團隊規模，同時員工必須擰成一股繩，通過各種制度和活動激勵其工作熱情。此前，陳華帶著團隊一起前往九寨溝團建，而近期他又決定，將今年負責唱吧版本更新和KTV系統研發的核心員工送出國遊玩。
在擁抱變化方面，“阿里一直在布局，布新的局。老業務死了沒關系，只要有新業務上來，比如B2B業務不行了有淘寶上去，淘寶再不行了還有天貓，天貓外還有物流。這樣公司的生命力才能延續不斷”，陳華說道。
2003年，馬雲召集部分員工啟動秘密計劃，在B2B業務以外業務邁出了一步，研發出C2C電商淘寶網。而今天，B2B業務退市，如果沒有淘寶、天貓、物流和阿里對外擴張布的局，也就沒有今天的阿里了。
但在陳華看來，阿里也曾錯失過一些機會。2010年左右，阿里已經看著移動互聯網的發展，當時有個絕佳機會收購91無線，但最終錯過了。“當時，我們們一個競調團隊過去，回來後說這家公司挺不錯的，但是居然開價千萬美金，所以就放棄了。今天回過頭看這個價錢太便宜了。”陳華說。
在2011年，很多媒體都刊文指出移動互聯網未來將成為互聯網的分支。而陳華對此感到詫異，當時他已經意識到移動互聯網的邊界比互聯網更加廣闊。“當時人們對移動互聯網的認識還沒達到是生活必需品的階段，而再看今天，時代已經變了。”
生活在焦慮中
2011年2月，陳華在微博中這樣寫道：“剛剛辦完離職手續，正式離開阿里巴巴，開始我的第二次創業之旅。”在阿里的耳濡目染中，基於對於移動互聯網和電商的判斷，他選擇再一次投身於創業的激情中。
經過十多個月的產品探索期，他將方向初步定為移動團購，即電商導購和促銷平臺最淘網。這款產品使得用戶隨時隨地產看團購信息，同時基於LBS向用戶推薦附近的團購項目，同時根據通訊錄和第三方應用賬戶，了解朋友購買了什麽產品，進而跟隨下單。
但是他逐漸卻發現用戶增長過於緩慢，無奈只好選擇放棄。後來他判斷是因為移動支付技術還不成熟，以及移動電商市場尚未培育起來。而從今天看，移動電商市場表現的增長潛力已經超出了投資人的預期。
他開始反思是不是做移動端太早，於是推出了PC端的優惠券業務，但是增長依然緩慢，已經通過優惠券所節省的幾元錢並不夠吸引潛在用戶，當時的用戶留存率很低。這兩項業務試錯不順利，令陳華卻陷入了焦慮之中。
2011年底，陳華幾乎不堪重負，整夜整夜難以入睡。當時從離開阿里時，他帶走了很多兄弟，以及從酷訊出來跟隨他的人，包括自己也挖掘了許多互聯網人才，他感到很愧疚，如果再次創業失敗，便無顏見江東父老。
自從第一次創業折戟後，他對於VC有了更多了解——投資人最終都是期待回報的，公司好的時候投資人態度也會好，當創業環境和產品發展不善時，就要看投資人是否又耐心等待與磨合。這一次，陳華更加謹慎地選擇VC，接受了朋友的推薦選擇了藍馳創投。
當時投資最淘的藍馳創投投資人朱天宇曾表示：“陳華那時壓力很大，睡不著覺。他也算江湖成名人物了。畢竟從阿里巴巴出來創業，最淘網的招牌也打出去了。他覺得如果沒有把員工帶到更高的位置上，再次創業失敗這些人該怎麽辦。”
陳華對自己一直有著很高的期許，希望做成用戶過億的產品，希望公司能夠成為第一。這種對成功的強烈欲望驅使著使他向前走，即使不斷焦慮著，也必須找到一條路走下去。
今日頭條CEO張一鳴，也曾經是酷訊第一號負責搜索的工程師，對此有著很深的印象：“他是個追求極致的人。當時我是第一個接管服務器的工程師，我看到他為第一臺服務器制定的賬號是himalayas(喜馬拉雅山)，密碼是no.1intheworld(世界第一)加上一些變體。”
後來，最淘網業務基本停滯，不更新也不改版。不過董事會定期開會，會將把所有想做的移動互聯網產品構想寫在黑板上，包括二手貨交易平臺、應用推薦等，然後進行SWOT分析，考量是否切中用戶需求，是否存在競爭對手，如何契合團隊優勢等。
那個黑板不斷寫滿，不斷擦掉，通過不斷比較和篩選，做娛樂應用“唱吧”的構想一直沒有被否定，沒有競爭對手，市場也處於藍海。最終團隊確定了這一方向。
今天，唱吧已經是一款用戶過億的歌唱社交應用，在垂直社交中居於前列。但他仍然焦慮著，總是眉頭深鎖，面色稍顯暗淡，張口閉口腦中眼里都是唱吧的現狀和下一步。
“我在想，怎麽讓用戶量再翻一倍，要不要考慮並購，新的產品線怎麽布局，公司如何做得更大，公司想上市怎麽辦，想賺更多的錢怎麽辦…每一個問題都不好解決，但公司需要不斷向前發展，不然就停滯了。”他飛速地羅列了一串自己日夜擔憂和思考的問題。
“你現在的狀態是一種正向驅動，還是一種難擺脫的焦慮感？”“焦慮，那肯定是焦慮。”陳華不假思索地說著，“我知道問題都存在，但是現在還是解決不了。”
未來，賭上唱吧
每個創業者都會設定業務增長目標，然後為了達到目標思考如何實現。而陳華不同的是，每年都計劃拓展一個新的業務線，為未來布局，為了給業界一個意外。驚喜也好，詫異也罷，他想要的是不斷嘗試和挑戰，讓公司擁有延續的生命力。
去年，唱吧參與天天向上節目，拓展了二三線城市，用戶量飆漲，在年底達到一億。而今年，唱吧又宣布進軍線下，要做傳統的KTV，打通唱歌IT系統。而所有人在最初都不能理解，一家互聯網公司如何做好涉及到地產、店鋪管理等一系列繁重的線下布局。
“一個好好的姑娘幹嘛去做那麽重的事情。我肯定要找到輕的做法，要做就做大，做成全國第一名要麽就不做了。後來我發現，的確沒那麽容易。但是要拼一把。”陳華如是說。
現在，唱吧正全力研發連通線上線下的IT系統，線下KTV也正在規模試驗中，年底將面向用戶。陳華說，很多時候信心是自己給自己的，為了做到最好，缺什麽就去彌補不足。
至於他為什麽執著地要做第一，吳世春說：“作為創業者，就必須有成為老大的心態。老二會活得很辛苦，老三就跟沒存在過一樣。接受了老二的位置，人就會沒有雄心壯誌。”
今天，巨頭們紛紛緊鑼密鼓布局生態系統，相比巨頭的資源和資金實力，多數創業者很難逃脫被超越、被收購的結局。陳華對此焦慮不已。
據他所知，騰訊內部有兩個團隊在做類似的產品，並且用QQ空間和音樂進行推廣。“這是我要緊張的地方，已經出現舉槍的對手，別人的有些產品比你做得好，資源還比你多。”陳華說。
在他看來，現在的唱吧似乎看起來過得很舒服，但並不意味著就是最好的，包括產品需要更新換代、品牌形象要提升，UI需要做得更加好看。“我們自己要革自己的命，不然競爭對手就會革掉你的命。”
最近的他，又開始整夜輾轉難眠。“創業者生活品質其實很差，失眠也是我們的常態。”他如是說。現在做KTV很多人覺得不可思議，但他卻認為必須做下去，試一試說不定就成功了。
具有強烈成功欲望，持續焦慮著的陳華，看起來並不像是一個具有很大野心的人，他經常稀松平常又自然地談產品、談技術，但極少談到他自己的生活狀態，也並不在意外表。
一米七多的身高，留著板寸頭，咖色皮膚，穿著古板和正統，笑起來眼睛彎成新月形，一看就像是標準的理工男。而事實上，骨子里他一直都是一個內斂而務實的技術宅男。
在很多朋友眼中，陳華是一個低調、務實，對技術和產品有著深刻的理解。在事業上，他是一個追求成功，希望孤獨求敗的人。但生活中，他是一個害怕刺激，連遊樂園都不敢去的人，一直在追求安穩，尋求安全感。
高處不勝寒。即使今天他也還是一個連續創業者，但他仍然天天焦慮，隱痛也藏在心中不輕易表露。
“今天的我，站在CEO那個位置上其實是非常難受的，也很孤獨。雖然不知道如何擺脫焦慮，但我想就先這麽拖著吧，時間會給我答案的。”他靦腆地笑了笑，說道。
唱吧CEO陳華：創業四年，我積累的7點管理經驗
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導讀 : 在黑馬營10期畢業典禮上，陳華以親身經歷，詳解了在管理唱吧公司的道路上，自己摸索出的一套管理方法論，希望創業者們少走彎路。
現象級產品“唱吧”至今擁有令人羨慕的用戶數量，3億。而這一切，卻用了短短不到四年時間。唱吧團隊如何應對越來越複雜的市場變化；怎樣用人，才能不斷激勵新老員工做出更棒的業績；CEO陳華又如何用“下大雪”模式激勵新員工？
陳華曾創辦過酷訊，也在微軟和阿里供職過，參考過各種公司治理辦法之後他認為，大公司的管理經驗並不完全適合初創公司，而在黑馬營10期畢業典禮上，他以親身經歷，詳解了在管理唱吧公司的道路上，自己摸索出的一套管理方法論，希望創業者們少走彎路。
以下是課堂私密幹貨分享：
對於稍微早期的創業公司，碰到的很多問題，不是那些大公司的管理方法能用得上的，我覺得微軟和阿里很多管理方法在酷訊、唱吧都沒有辦法用。今天我管理公司的很多東西都是自己積累出來的，希望對大家有啟發。
一、用好中層員工
什麽是一個中層的團隊？今天你說休假一個月，可以放心地去休，回來發現公司仍然正常運轉，那就恭喜你了，你有一批非常了不起的團隊在幹活。中層很難很難培養，一方面空降進來的人，他對公司的忠誠度、信心可能沒有那麽高，但是第一天跟著你長大的人，能力上可能不夠，這兩個是矛盾的。
當你只有幾個人的時候，跟你一起打拼江山的那批人，到今天他們可能是對公司最有感情的人，但是同時也是報怨最多的。公司大了肯定有很多問題，這些人對公司忠誠度最高，意見最多，但並不代表他一定會長期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人處理，可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業發展目標是感受最深的，他會知道什麽事符合公司的利益，什麽事傷害公司的利益。
所以，最早的員工里面，有一些優秀的人，要提拔起來，讓他成為中層幹部，這些人可能能力上是有欠缺的，可能不及外面請來的職業經理人，但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動力去維護的，所以要把這些人用好。
公司在發展中，肯定有很多很多的高管被挖進來，這些人相對來說，忠誠度可能會低一些，也有一些人可以變成非常忠實的，這是需要你花時間，通過你的企業文化、領導人的魅力，等等去感染他，讓他們意識到原來我們真的在做一件很偉大的事情，這件事情值得我投入很多東西，讓這些人把他優秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。
二、CEO提出目標，不要幹預執行細節
在具體工作細節這一塊，我個人管得比較少，需要放手讓中層去做。
第一，我把這件事情交給你負責，你告訴我你想怎麽做，我可以在你的方案里進行修整，但是我不太可能第一天告訴你，直接怎麽做。盡量讓中層團隊發揮他的主觀作用，他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎麽幹，你去幹就可以了，這樣團隊很難發展起來的。
第二，要相信中層團隊，盡量不要跨級。三四層以下反饋上來的意見，我一般不會直接做處理，而是給直屬下屬去處理這件事。如果一次、兩次他都處理不好，這個時候會說明你找的這個人有問題，需要學習改進。如果說下面一反饋某個問題，你馬上就把這個事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。
我認為，KPI導向不見得是對的，尤其小公司不應該太強調KPI，因為在初期，如果你適用非常明確的業績考核，就會帶來一個問題，最後大家只做你業績KPI上明確的目標，其它的東西統統跟他沒關系。
當一個人對公司有感情的時候，他可能不只是完成他規定的目標，他會以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責範圍的事情。這個時候對於小型的創業公司是最有價值的。所以那個時候不應該KPI導向，而且結果導向。什麽意思？我們反過來看這個人：第一，他是否真的拼命在做事情；第二，在結果上他是不是真的為公司利益最大化在做事情。
三、剛開始做，不給很多資源；有進展時，大規模投放資源
在資源的控制上，當一個新項目開始做的時候，我們是不會給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來，但是做起來之後，你就可以大規模地往里面投資源。現在唱吧里面有好幾個三五人的小團隊，這些團隊在做什麽事情？做一些摸索、創新的事情，這些事情我們不確定一定能成功，需要做實驗和嘗試。
每個團隊我給你一年到二年的時間，我給你三到五個人和一定的預算，你就慢慢地做，我不放棄，如果你今天告訴我，我們前段時間方向錯了，我們再改改，那繼續改，沒關系。但是如果你想要招更多人，不行，你想花更多的錢，不行。因為你還沒有證明你有能力做得更大。
但是，如果這個團隊做的產品一下子發現這個東西挺不錯，成長挺快，我們馬上就找到負責人說，你給我拼命地招人，你能把團隊充多大就充多大，因為這個方向有價值。反過來，當你這個項目發展到一定階段，發現有瓶頸了，一個產品很長時間用戶不增長、收入不增長，這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之後，我們再加大資源。
四、“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長
“下大雪”模式也是我們有一次管理培訓的時候，課堂上學來的東西，當時對我們整個團隊震動非常大。聽這個課以前，我安排工作的時候，一定把最核心的工作交給最強的人幹，但是下大雪模式是反過來的。
什麽叫下大雪模式？
當我們新招一個人的時候，你可能覺得這個人什麽都不懂，能力上還不夠，一般的經驗是說，讓他先幹一點邊緣的、打雜的工作，先熟悉環境，慢慢再給你安排更重要的工作，一般都這麽幹。但是“下大雪”模式是反過來的，新招來的人，直接給他一個最難的工作，這樣子你會發現新人的學習速度和成長速度都非常非常地快。
因為他們沒有辦法，你把他壓到一個墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力範圍，他要想方設法地學習。所以“下大雪”模式是一個非常好的，培養中層團隊的模式。
但如果你說這個人還嫩一點點，一直讓他幹邊緣的活，你會發現他永遠還是差那麽一點點。我們今年春節前的時候，整個唱吧的技術團隊去美國玩了一圈，公司里技術就沒人了，我們服務器團隊招了一個新員工，他只有一個人待在公司里面，還有一個合夥人在公司帶著他，就兩個人負責服務器，短短一個多禮拜的時間，當我們回來的時候，就發現他已經成為唱吧服務器團隊里面，最精通整個項目的人之一。
五、初創階段，不要只盯著貴的人
早期的時候，唱吧剛剛成立，團隊里面的那些人，因為當時我們的方向沒有想太清楚，所以我們並不是留住最貴的人，而是留了一個非常小的團隊，這個團隊非常踏實，什麽都能幹，他們有學習能力、紮實的基礎。所以，在初創階段，你完全不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情的就好，只要你的管理能跟的上來。
但當我們開新業務線的時候，這時候就有一個講究了。開新業務線，很多人直接外面空降一個新領導進來，然後讓他帶著一批新人做新業務線.這種做法有好處，也有壞處。我的辦法是，讓老員工做新業務線，新人做老業務線。好處在哪里？因為老業務線，它的創新型可能不是那麽多了，你讓一個老員工一直在做一件事情，做個二三年之後，他已經沒有什麽想法了，想不出來還能幹點什麽。這時候你換成一個新的人，他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創新。
讓一個老員工做一個新的業務，對他來說也是一個很好的事情，因為他原來的事情已經做地已經很沒意思了，變成一個日常維護性的事情，忽然之間告訴他，有個全新的事情你可以大膽地創新。這個老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的，他在做新業務線的時候，也更容易做出一個符合公司價值觀的做法，然後團隊帶出來，新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。
六、獎勵一定要及時
獎勵一定要及時，當我們發現有一個人做了一個很好的業績時，一定要有公開的獎勵，這個獎勵不見得是獎錢，有時候虛擬的榮譽比現金的榮譽更重要。原來在酷訊的時候，我們做過一個“季度之星”，每個季度按照一定的人員規模，從六七個人里面選一個人出來，然後發現大家都去搶這個東西，通過這個東西很多人知道了，公司在鼓勵、和獎勵什麽樣的事情，什麽樣的人是最值得表揚的，這些人得到了公開的表彰。
唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件，2012年5月31號唱吧上線了，我們創造了一個自己都想象不到的用戶數據。所以在當年10月份，我們“強迫”全公司人出國旅遊一趟，當時人很少，不到20個。差不多有大半個月的時間，整個公司的產品、業務，沒有任何的進展，我也認了，因為我覺得團隊非常了不起，他們做了一個非常了不起的業績，他們值得這樣一個福利。
七、阿里巴巴有一套文化我特別喜歡，叫“擁抱變化”
我在阿里巴巴待了兩年，里面有一條我特別喜歡，但是我發現我學不過來。叫做什麽？擁抱變化。就是說，對於任何一個員工，每半年換一個領導是正常的，每一年換一個業務方向也是正常的，這就是阿里巴巴內部常見的現狀。
當然我在阿里巴巴的團隊相對比較穩定，但是我看到的是阿里經常大面積地調整人員，這個中層人員今天是幹銷售的，明天你去管另外一塊業務，不做銷售。今天你是做HR的，覺得你挺不錯的，你明天去管銷售。為什麽它敢這麽幹？企業文化里面有一條叫做擁抱變化，逼著那些不能擁抱變化的人，只能離開這個公司。那麽留下來的人，就是一個非常好用的團隊。
它這個做法帶來最大的好處就是，公司可以快速地調整，可以大面積地去做創新、嘗試，這個業務線，讓你帶一個團隊去沖起來，過半年、一年看看不太對路，行，全部人撤回來，這條業務線砍掉，所有人換一個領導幹別的事情，或整個團隊打散。
唱吧陳華：創業者有了收入，才有話語權
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唱吧陳華：創業者有了收入，才有話語權
陳華
近日，唱吧CEO陳華作為吳世春的助陣導師現身【創業實驗室·獨角獸成長室】並做了精彩分享。他認為，2C的、大用戶量的項目存在很多機會。
而陳華根據唱吧的多年打法總結，要做好互聯網產品，基本服務免費、追求極致的產品體驗，以及自我傳播機制，以這三點為核心的模式具有突出的效果。而唱吧模式也將這種模式，延續到了線下KTV。
對於資本寒冬中，“賣房創業”的現狀，作為連續創業者，陳華也有話要說。“很多人覺得拿了風險投資的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，但實際上非常危險。”陳華說，經歷過寒冬或者失敗過的創業者知道錢多麽寶貴。融資很重要，但是他並不鼓勵借錢或賣房子創業；而且作為創業者，要給自己預設投資人忽然失去耐心的情況發生該怎麽辦。“燒錢不該是常態，創業者一定要盡早想怎麽賺錢。”
以下為陳華分享，經創業家&i黑馬編輯：
2C的、大用戶量的項目才有意思
我有過兩次非常完整的創業經歷，之前有三四次自己操刀做項目。最早是1999年在北大讀書時做了天網FTP搜索，2003年做了天網MAZE，2006年跟吳世春一起做了當年非常火的酷訊，2008年底去阿里巴巴負責網頁搜索引擎，2011年出來成立了唱吧。各種經歷都有，偏搜索引擎多一點。
我有幾個感覺，以我的經驗來看，2C的、大用戶量的項目是比較有意思的。以這樣一個目標尋找方向，可以找到很多讓人興奮的點。像酷訊典型地抓住了用戶的剛性需求，大家春節前買不到火車票，這是一個問題，圍繞這個問題我們找到創新的技術和產品解決方案。我們不是為了創新而創新，一個問題擺在哪兒，我們想辦法解決它，這可能就是個商業機會。
我做唱吧前，有一年其實挺痛苦，我們一直在找方向。因為我以前一直做搜索，所以在做唱吧之前，我也一直糾結要再做搜索引擎，但折騰了一年也沒找到感覺。所以，我們選擇方向不見得要跟自己的經歷背景相關，只是看還有什麽需求要解決，並且這個需求的用戶規模足夠大。
所以我們發現唱吧這個方向，從幾十個需求里篩出一個唱歌的需求，首先是因為它用戶規模很大，絕對是幾千萬到幾億人的。我們看到中國選秀節目非常火，唱歌的需求擺在那里，移動互聯網應該有唱歌的產品，但還沒人解決這個需求。
另外，這個需求有突破空間。以前我們想唱歌怎麽唱？要去KTV，去KTV很難，有時候一個人跑去KTV覺得挺丟人；但非要拉一個人去唱又發現組局挺困難，還要吃吃喝喝，還得陪朋友嘻嘻哈哈，唱一首歌成本太高了，不讓人享受。
我們當時把中國的App篩了一遍，看哪些人在做類似產品，發現這些產品有幾個特點讓我們很興奮，因為競爭對手們做了一些在我看來“不可理喻”的事情：
一是所有的歌曲付費。作為互聯網產品，這太奇葩了，為什麽要付費呢？二是整個曲庫只有140多首歌。為什麽？因為法律規定盜版超過150首要入刑。為什麽不能花錢買一大堆歌的版權呢，為什麽舍不得這些錢呢？第三就是就是錄歌曲，錄完了放那里，用戶不知道該怎麽做，沒有下一步動作。
這就給我們提供了機會。
做互聯網產品的三大核心
我們怎麽做？
首先，互聯網產品一定是基本服務免費或低價，這是最重要的。當你想顛覆一個行業時，一定要在基本服務、核心服務上做到完全免費或者低於成本價，讓競爭對手在一個核心訴求上沒辦法跟你競爭。
第二，追求極致的產品體驗。比如唱吧，我們就加了聲音美化功能，加上音效，讓你的聲音比想象中更好聽。為了這個極致體驗，我們還加了女孩喜歡的照片幻燈像，讓每個人能展示自己的臉。還有一些小的體驗，比如送花。
第三，註重原生的自我傳播能力。當我們設計一個產品時，要想這個產品快速廉價地獲取用戶，一定是這個產品自帶傳播屬性，我們不需要所有用戶都花錢買，那樣成本太高了。怎麽讓產品有內在的自我傳播能力呢？當時唱吧大概做了三層自動傳播的體系。
我發現一個人唱歌挺寂寞的，我們在KTV唱歌開心是因為一唱完就有人吶喊，互聯網不可能做到這一點，除非直播。怎麽解決人唱完歌之後的成就感？我們想了一個辦法，每個人唱完歌用程序打個分，擊敗多少人，將這個結果分享到微信朋友圈、微博之類的，這就是第一次傳播。
我們做了一個榜單，誰火誰上榜，第二次傳播就是“我想上榜”，這個動力不一樣，想要上榜，就會請朋友過來送花。第三次傳播，是當有人總能上榜之後，會發現不只朋友能聽到自己的歌，還有陌生人聽到，甚至成為自己粉絲。憑什麽我的偶像是第二名不是第一名？今天我的偶像在第二名，我就發動朋友一起支持我的偶像，把他弄到第一名。偶像的粉絲們打架，這是第三次傳播，通過競爭關系，大家拼命把一個作品往外轉發。
現在每天唱吧上傳的作品幾十萬，往外分享上百萬，大量的分享型傳播，這些不需要我花一分錢，這就是內在的自我傳播能力。不見得每個產品都能夠設計出來，但我覺得如果真花心思設計，每個產品都能找到一些能分享出去的理由。這個內在的核心是要找一些理由，唱吧的理由就是成就感，用戶在某個時間點發現，做一件事能獲得更大的成就感，或者更能炫耀，就會玩下去。
唱吧這種模式可以適用於很多其他產品和業務範圍。
比如我們2014年做了唱吧麥頌KTV，這塊業務由唱吧投資的公司來做，現在北京有20多家門店，是全北京最大的KTV，估計明年春天就是全中國最大的KTV了，增長很快。我們在做KTV這種傳統業務時，也在想這三個點。
第一，能不能基本服務免費或低價？基本服務就是包間費、成本費。唱吧麥頌的包間費要足夠低，唱一小時歌跟咖啡館喝咖啡一樣，可能就二三十塊錢。這時候我們逼著產品團隊去想，當你的基礎服務免費或者低價之後，怎麽想辦法賺增值服務。能不能賣點廣告，收會員費，能不能把作品傳到網上，網上有人給你送線上虛擬物？團隊會想辦法賺別的錢，這時會發現基礎服務免費或低價死不了人，沒那麽嚇人。
其次就是打造極致產品。用戶最在乎什麽，不在乎什麽，我們就講清楚這幾個問題。我們不是顛覆性創新的服務，就要搞清楚，用戶來到線下KTV想要什麽樣的極致產品？用戶最在乎房間里聲音好，裝修格局適合一大堆朋友聚會。什麽是沒有必要的東西？大眾點評上罵KTV最厲害的是飯不好吃。那就把它砍掉算了，一砍就是巨大的利潤增值。桌子上擺個餓了麽、美團外賣，用戶自己點。
我們去KTV唱歌最在乎的是房間里的體驗，豪華大堂就沒必要。我們在KTV體驗差的是什麽？服務員服務不好。現在我們直接把大部分服務員砍掉了，在每個房間放了自動售賣機，顧客拿手機掃。
當你把團隊逼到極致，解決好最核心的體驗點，就是非常優秀的產品了，很快就出來了。
還有一點就是傳播性。我們線下KTV跟唱吧線上結合，做了很多創新，比如線上線下打通，房間里唱歌線上能聽到，線上聽眾可以給房間送酒水。還可以玩陌生人交流，隔壁來了漂亮妹子，唱吧關註她給她發微消息求認識。我們把各種能想到的促進社交、傳播的東西往里加，想方設法增加傳播性。
我們面對已經有的行業，也有很多創新點，讓產品比別人更優秀，利潤率更高，競爭力更強。
不要借錢或者賣房創業 心理壓力太大
很多人覺得拿了風投的錢就拼命燒，燒個大泡泡就完了，實際上這非常危險。大家都知道現在是寒冬，融資非常困難。一個經歷過寒冬或者失敗過的創業者會知道錢多麽寶貴。在我看來，錢的用處是保障信心，不是拿來花的。我歷史上融了很多錢，絕大部分都沒花，現在我們C輪融的錢還沒花，又融了D輪，錢就放著不敢花。當我們需要花錢時，比如當出現惡意競爭對手拼燒錢的時候，別人砸一千萬我就砸兩千萬。沒有惡性競爭的時候，能省就省。現在唱吧心理壓力非常低，一方面我業務收入起來了，第二我帳上有足夠的現金，我只是不想花。
反推過來，有兩件事情要做好，一是融資。大家天天找融資，但盡量不要借錢或者賣房子創業。這個心理壓力太大了，往往導致你沒辦法做出正確決策。最好的辦法是組建一個豪華團隊，想一個很好的idea，找著名靠譜的投資人拿錢，之後想方設法省著花，踏踏實實做出一個最牛的產品。每個階段融資都要快速做，而不是缺錢了才做。
第二件事，要常假設投資人忽然失去耐心這種情況。投資人也是商人，不是做慈善的，花一筆錢要看回報。你要隨時想著，燒錢不該是常態，作為創業者一定要盡早想怎麽賺錢，越早越好。
唱吧在上線近一年時，開始把現在最主要的商業模式的產品做上去了。2012年上線產品，2013年初把收費體系做起來，2014年收費大部分起來了。有了收入後，我的話語權完全不一樣了。
有賺錢能力並不是說要有利潤，這是有區別的。我們想辦法做收入，但賺一筆錢花一筆錢，持續虧損沒有問題，但沒有收入持續虧損是有問題的，或者收入不成規模也是有問題的。我要想方設法讓收入規模持續增長，規模比利潤更重要。
也不是說我們不看利潤，我們要看一個指標——毛利潤。毛利潤必須有,沒有毛利潤就沒有凈利潤。什麽時候需要凈利潤？如果資本市場忽然很不好，投資人沒耐心了，你就跟投資人說，下個月馬上做出利潤來。把投放成本一砍，利潤馬上就出來了。我們要有隨時盈利的能力，有這個底氣能不舒服嗎？
我們現在也不想做利潤，還在不停開業務線，新的市場。沒關系，因為我知道我們有能力做出利潤。有這種心態，我們敢大規模投入拓展市場，搶地盤，因為知道今天搶的每一份東西都是賺的，隨時停一下虧損就能停。
人多了不代表公司在快速發展
還有人的問題。老實說當年我跟吳世春第一次創業的時候，曾經有個錯誤心態，整個公司都彌漫著一個氣氛，覺得人多就是牛，去年十幾個人，今年幾十個人，再過一年幾百個人，公司增長真快。其實人多了不代表公司真的在快速發展，一定要在公司里傳遞這個信號。
發展快的應該是收入、用戶、毛利潤，那才是實在的東西，一定要想方設法控制好人員規模，甚至有時候要非常變態地壓榨人員結構。我現在經常為了新增一個人跟下屬吵架，為了一個人糾結半天。因為每加一個人，如果他沒有帶來足夠的價值，這個人進來容易出去難。開除人是非常困難的，所以能不進人就不進人，能壓縮一個是一個。我們有時候覺得招一大堆很便宜的人反正沒花多少錢，但你看的只是工資，每個人會帶來的額外的管理成本以及其他成本。
而且當你的人增加太快，管理能力可能跟不上。大家管一個小團隊都沒有問題，但不同的團隊規模管理方法不一樣，十幾個人的團隊非常簡單，喊一嗓子大家都能聽到，有什麽事情全透明。到100人的時候開始需要一個管理結構。當有幾百人上千人的時候，管理結構也沒用了。
現在唱吧的規模，我們發現靠結構解決不了所有問題，可能需要企業文化、價值觀這些虛的、制度性的東西構建一個機制。不花太多精力就讓這幾百人知道應該怎麽做事，什麽是對的什麽是錯的。
團隊成長過程中最重要的就是組織結構和文化建設，這要花很大精力。我們最近做了好幾輪大的結構調整。一個團隊不能總是一個樣子，如果一個人帶一個團隊好幾年，會造成他自己的思維僵化，而且他待的位置別人成長不了。能不能嘗試類似輪崗的做法，不同的團隊讓他帶。這是很有挑戰的，今天唱吧還做不到真正的跨職能調動人。
比如，你能不能做到把兩個有矛盾的人拉在一起討論清楚，如果你做不到，就說明企業文化還不是特別好。我們經常鼓勵有矛盾的人找個小黑屋說清楚。沒有任何人有私心，不能為了個人利益想什麽，公司不允許；沒有任何人去追求低效率的事，最近想偷偷懶，沒有這種說法；沒有搶功勞這件事，公司不允許。這就是企業文化，可以參考其他優秀的公司是怎麽做事的，把公司里的小毛病一個個消掉。
唱吧極致講效率。比如我們會議室里有一句標語叫“少開會，開短會，開小會”。能不開會就別開會，你們倆坐到工位上說一下就可以，幹嘛一定要去會議室。開小會，三個人能開的會就別拉十個人，也不要一個人滔滔不絕講。這是會議的效率。
溝通效率上能不用郵件盡量不用，能面對面說清楚的盡量面對面說。有時候員工用郵件吵架，浪費時間浪費生命。還有各種細節，每個公司不一樣，你要想辦法極致提升管理效率、工作效率，盡量節省人力、財力，在各方面想方設法摳門。
我們業務上很摳門，但我們對員工非常大方。
如果你能力提高很多，負責的東西很多，總監就應該站出來給你加薪，要快速在員工提出加薪要求之前把薪水加上去，這樣員工才覺得被公司重視，有進步就有反饋。公司要對得起相應的員工，尤其是核心員工。它可能會讓成本上升很快，我們也要控制好。加薪到多少是可以考慮的，不見得一次性加到位。
有兩條主業務線會大大提升安全感
競爭不可避免，也不能讓競爭對手別幹我這行了。要打死他們也不容易，一般他要拿到融資了，投資人也不會讓他死。應該這樣想：第一，有人抄襲你說明你選的方向還不錯；第二，有人抄襲你說明他有一定的創新能力，你能不能把它創新的東西學過來？第三，如果你帳面上的資金非常充裕，你心理安全感是比較大的，你不會害怕他，慢慢打就好了。但有些是打不死的，沒有辦法的事情當它不一直在那里好了。
要想殺出來，需要的是團隊的綜合能力。首先是產品創新能力、產品跟隨能力要夠強；第二執行力要到位；或者研發能力強，不能做出來的產品一堆bug。還有銷售能力或者說盈利能力，團隊里要有有商業頭腦的人，往往創業團隊都是做技術、做產品的人，東西做得很好但不知道怎麽賺錢，或者覺得賺錢不重要以後再說，最後發現賺錢能力的缺失。這導致的最大風險是，經濟危機來的時候，公司扛不住投資人給的壓力。融資能力也很重要，出去跟人家談老是融不到資，本來要給你錢的一聊不給你了，這是表達能力的問題。
今天在中國的競爭是非常血腥的，沒辦法。只要你的方向是好的，就有一大堆跟你一樣優秀或者比你優秀的團隊在做這件事。每一家都有短板，你不能比他的短板多。
另外，當你有一條業務線高速增長時，你應該做的是再開一條新業務線。為什麽？每條業務線高速增長後到一個點就會平緩下來，不能等這條線平的時候再想下一條業務線，應該在高速增長時想方設法分一點精力開展新的業務線，就能實現持續增長。一條主業是很危險的，到有一天你發現有兩個主業，你的安全感會大大提高。
主業應該有巨大的業務量、強大的品牌影響力，獨立出去也是一家很牛的公司。今天我還在尋找，也許線下的KTV是，也許直播是。
還有一點，要做一些大的戰略布局，跳出局限性。唱吧從選擇這個方向到後面做的很多判斷，都跟原來的經營業務沒有關系。我以前做搜索引擎，現在做娛樂，沒必要說以前學什麽專業，就只能幹這件事，局限在這里就突破不了。反而我現在經常跟同事說，有時候我覺得自己就是個商人，很簡單粗暴，就看什麽東西能賺錢，什麽東西能做大，什麽東西有長遠的社會價值。我們有理想有夢想，希望有一天能夠成就千萬人的音樂夢想，只是我們的理想和夢想會按一個一個基礎的商業目標去實現的，不會是一個空中樓閣。
[本文作者陳華，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
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