2015-04-06 TWM 撰文‧鄧?寧 近五年來，國際飯店品牌大張旗鼓進駐台北，其中，從興建到裝修歷時逾九年的文華東方酒店，以及總投資額達兩百億元（含飯店、住宅與國際會議中心）的萬豪酒店，這兩家指標型大飯店的機電工程，都是長佳機電所承包，這家三月中才剛以二十六元掛牌的上櫃新兵，其實有著老靈魂。 創立迄今已二十二年的長佳，前身是國內大型營造廠達欣工程的子公司，主要承包達欣的相關機電工程。達欣創辦人之一王人達在政商界人脈廣闊，從他二○一○年嫁女兒時，鴻海郭台銘、聯電曹興誠、富邦蔡明忠、台塑三娘李寶珠與三女王瑞瑜、民進黨前主席謝長廷等紛紛到場就可窺知一二。 策略 雞蛋不放同一個籃子長佳長期拜達欣之賜，承攬不少機電工程，自然也累積相當的機電技術與業務力。一一年，在達欣工程董監改選前夕，王人達將自己與家人的大多數持股都轉讓予兩個弟弟王人正（達欣董事長）與王人治；自己與小兒子王才翔則將長佳切割自立門戶，不再隸屬於達欣旗下。 王人達、王才翔帶領長佳的獨立之路後，分別擔任長佳董事長、副董事長，實際經營則由王才翔負責。王才翔說，長佳做了許多努力，包括導入歐美先進國家流行已久的BIM技術（3D模擬資訊），以及加重「價值工程」（控制成本、提高功能），在在都為了證明長佳的能力，投標時不須再倚賴達欣，也能闖出自己的路。 與國內其他機電工程廠商相比，長佳資本額僅三億元，走小而美路線，但獲利能力卻可與大型同業比肩，甚至超越同業。攤開財務報表，一一年到一三年，長佳連續三年的每股盈餘皆穩定維持在三元之上，不受景氣波動影響。 技術 價值工程幫客戶省錢總經理黃添春指出，「不將雞蛋放在同一個籃子裡」的分散風險原則與多元化策略，是長佳能穩定獲利的關鍵因素。 不像同業漢唐、聖暉、同開多集中業務在無塵室設備，擎邦則以石化、化工廠為主，長佳卻是廠辦、商辦大樓、公共工程到住宅無役不與，究其原因，黃添春說：「廠辦工程利潤確實較高，但○八年金融海嘯時，許多廠房都停建，同業沒有案子，只能大幅裁員，加上近幾年競爭激烈，廠辦利潤不斷下滑，所以我們會積極投標各類型建案以累積經驗。」為廣闢案源，長佳首度承包台大動物實驗所大樓與義大醫美中心等醫院性質的機電工程，因毛利較低、不到十位數，以至於影響一四年每股盈餘下滑至二?二四元，但與同業相較，仍名列前茅。 多年累積下來，長佳的實績已涵蓋企業總部、百貨商場、捷運站、隧道、無塵室、機房、住宅與醫院等，目前則以商辦大樓為主力，占其營收比重超過五成，其中觀光飯店更是長佳的拿手好戲。 開泰豐國際（文華東方酒店之業主）協理趙俊騰表示，因工程期長，設計師不斷改圖，管線時常要重布，「但長佳幫我們做的價值工程，光是高壓變電站的採購，就足足省了一億多元。」黃添春表示，頂級酒店對水、電的標準十分嚴格，文華東方要求每個房間的水龍頭，在五秒鐘內就要流出熱水，所以長佳特別從美國進口兩台兩千瓩的鍋爐，「設備材料通常會占掉工程款項的七、八成，所以採購能力也是我們的決勝因素。」最後，文華東方光是機電的投資規模逾十一億元，是近年來難得一見的高規格。 有了六星級酒店加持，由西華飯店旗下宜華國際所投資的萬豪酒店旋即找上門來。宜華國際總工程師陳振洲回憶，工程剛發包時，有十二家廠商前來投標，「幾乎台北市所有大型機電廠商都來了，長佳帶著做文華東方的同一組團隊，最後以『最有利標』決標。」所謂最有利標，其實就是價值工程的展現，講求為業主省下成本，但不減損其功能。長佳副總經理吳陽明解釋，飯店比起其他建案，設計變更較頻繁，「不管是房間、廚房或大廳的細部，都是等到興建時才開始設計，而且會不停變更，此時埋在牆內的水、電、消防、通風等需求都要能夠配合。」「設計是平面的，施工是立體的，要顧及前後、左右、上下，以預留管線，這不容易。」陳振洲說，今年七月萬豪酒店率先開幕的大宴會廳，音響、燈光、舞台、廚房等管線交錯，裝修十分複雜，因此將追加工程又交給長佳負責，估計長佳承包的規模將突破八億元。 接班 上櫃之後才是挑戰三十六歲就力倡走自己的路、追求獨立的王才翔，同時也身兼達欣籃球隊領隊，長期跟著父親王人達熟悉籃協生態，加上看好台灣運動產業的經營潛力，特別讓長佳跨足經營運動場館，一二年即取得中和、板橋國民運動中心的營運權，「這是我個人興趣，但也能為公司提供穩定的現金流，預計今年營收占比就能拉高到一成。」從工程到籃球，王才翔都有乃父之風，也確實克紹箕裘、繼承衣缽，但他說：「我希望以後人家不會叫我『王人達的兒子』，而是看到王人達時，稱他是『王才翔的爸爸』。」這位三十六歲的王家第二代，能不能憑藉長佳機電自立自強？掛牌上櫃跨出成功的第一步，但後續表現才是真正的考驗。 長佳機電 成?立：1993年 資本額：3億元 業?務：商辦大樓、公共工程、住宅大樓、廠房及其他機電工程承攬經營者：董事長王人達、副董事長王才翔業?績：2014年營收11.24億元、獲利6972萬元、EPS2.24元 |