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郭台銘急行軍攻入 觸控大王還能獨享蘋果?

2010-11-01 TWM




宸鴻江朝瑞:

觸控過熱

很怕投資人受傷

吸引58萬人抽籤的宸鴻,是今年來最受矚目的掛牌公司;市場預期宸鴻上市後漲幅將相當可觀,甚至有「抽中現賺30萬」的耳語。

對事業曾經受到重挫的董事長江朝瑞而言,反而相當擔心這種局面,他認為最好不要當股王,避免造成投資人的過度期待。

撰文‧周岐原

觸控技術其實沒有當股王的本錢。」還沒上市,就受到五十八萬人追捧的宸鴻董事長江朝瑞,語出驚人地說。

雖然距離上市進入最後倒數階段,財富即將暴增至二百億元,江朝瑞心中卻是憂喜參半。他擔心宸鴻股價被有心人炒作,讓散戶投資人受傷,曾經從事業的高峰跌倒,他非常了解失去財富的痛楚!

「觸 控技術其實沒有當股王的本錢」市場過熱 害怕散戶傷很大短髮略微灰白的江朝瑞,在上市前夕特別從國外趕回台灣接受《今周刊》專訪。面對台灣投資人瘋狂熱情參與抽籤,這位觸控大王的臉上沒有太多得 意,反而一再強調,「我覺得觸控實在是過熱,很怕投資人受傷!」江朝瑞知道新股最容易被炒手盯上,一旦成為目標,「你來我往一下,價錢就被拉到高點,到時 候誰會被吸引接手呢?還是散戶。」他搖著頭說。

雖然已有很多消息指宸鴻可能上市就挑戰台股股王寶座,讓許多投資人寄予厚望,江朝瑞說,他實 在很不想當股王,「而且以宸鴻的實力,不可能跟龍頭股比價,大概只能在台股列為中價位的股票。」憂心歸憂心,但宸鴻能夠順利上市,可說是江朝瑞人生再起的 巔峰;沒有早年一場痛苦的失敗,江朝瑞可能早已消失,沒有站在舞台中央的一天。

江朝瑞輔仁大學畢業後,一心想靠創業打天下。由於當時擔任華映總經理的,是年齡和江朝瑞相仿的林鎮源,憑著兩人的私交,江朝瑞做起映像管貿易的生意,藉此賺到人生第一桶金。

一九八四年,他更和大哥江朝宗共同成立台灣錄霸(TVM),進軍錄影機和監視器市場。靠著江家和林家兩代交情,當年錄霸從不擔心缺料,而且直接向源頭取件,所以利潤空間比其他業者更大。因此在八○年代,錄霸曾衝進台灣五百大企業排行榜,甚至一度準備掛牌上市。

然而,年輕就登上事業高峰的江朝瑞,馬上遇到人生第一個考驗。九○年代起,源興、美格、中強等後起之秀「遍地開花」,錄霸面臨直接挑戰。

「十 塊錢去,回來剩下不到一塊」在印尼體驗從雲端跌到地獄價格殺到見骨,為了生存,只好到印尼設廠。只是江朝瑞沒想到,去印尼,竟是一段漫長惡夢的開始。「當 時非常悽慘,十塊錢去,回來剩下不到一塊!」說話時,鮮少出現肢體動作的江朝瑞,伸出一根孤零零的食指,像是他在印尼孤立無援的情境。

當年 錄霸到印尼投資設廠,每月最高生產十萬台監視器,產能十分龐大。但是賺來的錢,卻比不上匯率貶值的速度,因為亞洲金融風暴爆發,印尼盾幣值狂貶;江朝瑞回 憶,這讓外商幾乎血本無歸,而且無一例外。「匯進去是一比一千四(美元兌印尼盾匯率),出來變成一比一萬二!」江朝瑞搖著頭說。

比匯率貶值更嚴重的傷害,是股東的貪婪。江朝瑞發現,印尼合夥人不僅私下將錄霸名稱在當地註冊專利,又將免稅的出口配額轉內銷「賺差價」,無法忍耐合夥人行徑的江朝瑞,決定出錢買下對方股份。

不 料更嚴重的事情隨之而來,「鑽漏洞的是他,要補稅的卻是我!」江朝瑞不甘心被誣告,雙方糾纏許久,到處碰壁的江朝瑞,斷然決定放棄投資回台。「官司輸贏已 不重要,耗下去只是浪費時間,不可能換回投資。」江朝瑞難掩黯然地說,「那時我才深深體會,銀行借給你現金,就算買的廠房、土地都有價值,但要歸還的還是 現金!」這次大賠七億元,是他人生最痛的一場挫折。

「機會真的來了!」

從發展觸控到與蘋果合作

「錢啊,有毒!」想起當年股東的背叛,江朝瑞語重心長地說,只要牽涉到錢,人心就會改變,即使親密的朋友也會變質,他這輩子借出、未收回的帳款至少有五億元,「錢」讓他對人性有更深刻的體會。

直 到最近宸鴻即將上市,這個毒藥還繼續發威,最近舊股東、老朋友出面指控他「掏空公司」,想要藉機分享成果的意圖令他更加感嘆。面對榮美開發檢舉,江朝瑞解 釋,宸鴻和錄霸是彼此獨立的公司,並沒有交叉持股;此外,榮美負責人蔡榮泰持有近七%錄霸股權,他也願意買回,「但他持股已質押給銀行,沒有股票可買回, 我該怎麼付款?」說話的江朝瑞,顯得十分無奈。

即使收縮營運規模,江朝瑞的考驗仍未結束。後來,CRT監視器報價已經由高峰期的每台二百美元,一路滑落至五十美元。一筆來自美商ELO的這筆訂單,讓他看到了人生的新希望。

江朝瑞發現,只是將監視器加裝電阻式觸控模組再出售,終端價格就高達五百美元。為了避免與客戶直接競爭,一九九六年出貨後,江朝瑞決定繞過電阻式技術,朝較少人投入的電容式觸控鑽研,當時他已預見,小尺寸觸控螢幕將是手機的未來主流。

然 而,過去江朝瑞從無手機的製造經驗。為了持續練兵,他以個人身分接下昔日客戶經營的貝爾達公司(Balda)亞太區總裁,一方面為老朋友兼管亞洲業務,二 方面試圖透過生產機殼的貝爾達,建立與手機品牌的關係,嘗試打入手機供應鏈,雖然歷盡辛苦到芬蘭訪Nokia高層,當面展示觸控的運用,卻因Nokia不 識貨而再度受到挫折。

直到○三年某一天,蘋果業務代表透過美國客戶介紹主動上門,他才覺得:「機會真的來了!」於是雙方在極度保密情況下,開始嘗試合作開發觸控手機。

這 一年,蘋果推出第一代迷你音樂播放器iPod mini,股價剛剛漲過十美元,僅僅是目前價位的三十分之一;至於江朝瑞,則是從印尼投資慘賠中「爬」出來的創業家,公司輔導上櫃作業撤回不久。兩家「看 起來還好」的公司一拍即合,兩年之後,第一台試產的iPhone正式對外亮相。

當時蘋果拿著手畫的觸控螢幕到處找人代工,但沒有人要理睬計 畫跨入手機市場的他們;江朝瑞知道蘋果是他人生後半場最重要的機會,拚命想把握住它,「我們小公司比較願意配合,一個月就做出實體可以動的面板!」他興奮 的說,靠著長期研發的技術及專注的服務,他一舉吃下蘋果的訂單。

「忘了它就能走出來」

大起大落 感謝人生給的磨難「我們的大客戶像美國中央情報局(CIA)一樣,只要你做零件,根本不會說要做什麼用途!」江朝瑞回想與蘋果人員的互動,印象最深刻的就 是蘋果保密到家的功夫,雖然替蘋果代工超過上億台的iPhone、iPad螢幕,但是江朝瑞七年來從未見過蘋果執行長賈伯斯一面,但是他可以充分從蘋果人 員互動中感受到賈伯斯的意志及「龜毛」,「他真的不是普通人,沒有他的執著,蘋果不會有今天!」他敬佩地說。

面對三十年來事業的大起大落, 江朝瑞對於敵人競爭、朋友及員工的背叛,沒有怨言,反而感謝這些人生的磨難讓他獲得更甜美的果實。他舉例,過去曾有一位主管美洲的業務經理,因為盜用公款 而被解聘;然而這位不適任的員工,正巧也是說服ELO對錄霸下單的功臣。「是他介紹ELO給我認識,才讓我進入觸控領域,他是仇敵還是我的恩人呢?」他感 嘆的說。

江朝瑞拿出口袋中的iPhone,手指點出一幅照片,他大聲朗讀著,「不要為惡人心懷不平,也不要向那行不義的生出嫉妒??。」原 來他把聖經的經文拍下存在手機裡,時時提醒自己。忘掉磨難,感謝折磨過他的人,是江朝瑞可以從谷底翻身的重要原因,「你不能深陷在挫折及磨難中,忘了它就 能走出來。」他爽朗的笑著說。

江朝瑞

出生:1953年

現職:宸鴻科技董事長

學歷:輔大企管系

經歷:台灣錄霸公司總經理

宸鴻「開國」三大將

施國清、張恆耀、孫大明

宸鴻從一家沒有營收的小工廠,發展到員工3萬人、年產4000萬片玻璃觸控模組的「觸控大王」,江朝瑞知人善任是很重要的成功因素。其中,先後投效的總顧問施國清、技術長張恆耀和總經理孫大明等人,對宸鴻的功勞最大。

來自大同體系的施國清,今年已接近70歲,身體仍很硬朗。當年在大同任職期間,施國清就是老董事長林挺生相當倚重的總廠長,江朝瑞因此在他退休後,邀他擔任總顧問,為宸鴻擘畫出詳細的建廠藍圖。

和 蘋果共同開發投射式電容觸控技術的技術長張恆耀,則是宸鴻取得關鍵進展的靈魂人物。在致福電子任職時,張恆耀就是專心研究觸控技術的一號人物;轉到主攻觸 控產品的突破光電後,張恆耀本來有機會做出具體成果,不料因母公司總經理陳鴻鈞的治理漏洞,公司爆發重大虧損,還被打入全額交割股,員工作鳥獸散。最後在 朋友介紹下轉戰宸鴻,而張恆耀也終於在宸鴻繳出漂亮成績單。

在摩托羅拉工作長達20年的孫大明,則是江朝瑞最夢寐以求的大將。同業認為,孫大明有長期的產線管理經驗,又來自零組件起家的摩托羅拉,是提升宸鴻生產效率的不二人選。果然在孫大明坐鎮之下,宸鴻的生產良率從個位數一路升上8成,一舉達成量產目標。


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除了市盈率投资还能看点什么

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=4509

还用市盈率来选择股票?你OUT了。


   股票投资者的内心是最矛盾的,一方面希望能买到的是那种传说中可以上涨十倍或者二十倍的股票—最好是今天买到下个礼拜就能涨到十倍,虽然这种幅度在五个 工作日内实现有点困难—另一方面,投资者又希望股票简单一点,如果股票也像他的表兄弟债券一样,那么事情就简单了,投资者只要买进那些价格和每年收益比最 低的股票就万事大吉,在家等着发财就可以了。比如某个股票的发行价格是十块钱,而这个股票每年能赚上1块钱的利润,如此这般,投资者经过十年就可以赚回原 来投资的本钱。那么还用说么,那种比值越低—一般把它称为市盈率—就说明投资者收回本金所需要的时间就越短。投资者只要在市场中寻找那些市盈率最低的股 票,然后买入就是最明智的选择。
可惜梦想不是现实,因为股票的收益每年都在变化。从另一个角度来看,也可以说幸亏这不是真的。因为股票简单化,不但会让整个关于股票的产业链上所有从 业人士都失去饭碗,而且如果股票这么简单,股票市场又是个公平的市场,那么还存在市盈率低的股票吗?所有股票的市盈率都会一样,投资者就连发财的可能性都 没有了。
如果你是个理性的投资者肯定少不了参考一下市盈率,比如某个股票的市盈率有1000倍,那你最好离它远一点。但市盈率这个东西又是那么令人厌倦,它有 点像饮料中的水,人人都想除了它再来点“够劲”的。如果你已经厌倦了市盈率这个俗气的字眼,那么就来看看其他投资大师们总结的各种更有趣的股票衡量指标 吧。

01
市净率
如果你碰到哪个投资者还在以市净率作为选择有价值股票的一个标准,很可能你遇到的是位老派的投资者,当然也可能他是一个刚刚开始“价值投资”的人,还不知道以什么为标准的那种人。
市净率就是以当前股票的价格比上公司每股净资产的比值,这个比值表明的意思就是这个公司的净资产大概在市场上卖了一个什么价钱,关注这个指标的“圣 人”就是巴菲特的老师本杰明·格雷厄姆。格雷厄姆经历过1929年的大崩盘,所以在此之后他小心地观察着所投资公司的净资产,如果市场价格低于公司净资产 价格的70%甚至50%,那样他才认为这个公司的股票有了安全边界。由于这样的逻辑,格雷厄姆在1950年代美国股票指数回复到1929年的水平的时候, 建议投资者小心地卖出股票,因为好多股票的安全边界已经失去了。
格雷厄姆的安全边界法则在“新货币时代”很难实行,因为在低利率的时期—格雷厄姆所处的时代还是金本位的布雷顿森林体系统治的时代,那时候货币和证券 化远远没有现在这么泛滥—几乎找不到市净率小于1的股票,而那些不动产庞大的公司正是因为大幅度的资产折旧和维护拖累了它们的利润。可能在这些公司中只有 金融类公司是个例外,比如说银行,它们的资产大部分就是实实在在的钱,用市净率来判断金融公司的价格是不是过高或者过低了,还是很有参考价值的。

02
分红率
分红率是个最具有争议性的指标,很多投资者会对这个指标产生误会,比如有个股票每年的分红超过5%,在现在的利率情况下这个消息真是让很多投资者欢欣 鼓舞。因为他们以为分红就像存到银行里的定期存款一样,如果定期存款的利率只有2%—3%,那么分红5%岂不是很值么?但现实总是比你想象的残酷,那分红 的5%是要从股价上抹去的,而且还要缴税。也就是分红5%,你手里的股票价格就变成了原先的95%,拿到手里的现金由于缴税还不到5%。
根据杰瑞米·西格尔对1871年至2003年美国股票投资收益的统计,如果一个投资者在1971年投入美国股市1000美元,那么在2003年,剔除 通货膨胀影响他将获得800万美元的市场价值,这800万的获得需要一个前提,那就是这个投资者需要把股票分红再投资,也就是不要股票的分红获得的收益。 如果这个投资者需要分红落袋,那么他只能获得24.3万美元,总体年化收益率将从7%降到不足4.5%。
不过这个统计是从整体市场而言的,从现实情况来说,寻找那些持续高分红率的公司,也许真的是投资者不错的选择。高分红率公司的行列里包括了很多伟大的 公司,比如说可口可乐—依靠可口可乐做大的投资人巴菲特把可口可乐叫做伟大的公司,而谷歌或者英特尔被称为极好的公司—可口可乐公司除了分红还会在每年不 断地回购自己的股票,这样的做法其实等同于分红,这样做可以不断提高不愿卖出股票的投资者的每股收益,这个做法让巴菲特们简直爽翻了。此外这种企业里还有 微软,从2004年开始微软开始大幅度发放股利,并且在此后的几年中,股利呈翻番的趋势。
当一家公司变得非常伟大,那么它也将会因为这种伟大获得大量的现金,而如何最有效率地处理这些现金却是个难题。在有些情况下,由于市场是有限的,即使是伟大的公司也不需要那么多现金存留,把它发放给投资者也许是最好的选择。

 

 

03
净资产收益率
如果一个投资者只关心他买进股票的每股收益就会遇到一些问题,因为每股收益很可能是个粗糙的指标。这是因为虽然有的公司每股收益不错,但是它的资本投入也很大。
这一点在新货币时期更是个问题,因为在信贷宽松的经济阶段,资本投入大而换来的高收益可以说明一点,那就是这家公司的融资能力不强或者资本周转率比较 低。举个例子来说就像一位一天吃30个馒头的胖子,要搬动100斤的重量并不是个了不起的事,但是一天只吃一个馒头的林黛玉体型的女孩,扛着100斤箭步 如飞的话,这个人如果有视频,那么她在互联网上就肯 定能红。
巴菲特和他的投资伙伴决定在1988年投资可口可乐主要的原因之一就是可口可乐公司当时的掌门人格伊祖塔在1980年代决定砍掉公司任何不能带来资本 收益和增加净资产收益率的业务,在1983年他们把自己的酿酒业务卖给了酿酒行业的巨头西格拉姆公司,从而使自身的净资产收益率从20%上升到31%。
可口可乐的办法也得到了市场的认可,尽管在1980年至1987年,美国资本市场并不怎么景气,但是可口可乐公司还是获得了每年19%以上的增长。而巴菲特们需要的就是常年净资产收益率能达到25%甚至30%的公司。

 

 

04
自由现金流
一个股票值多少钱?这个在很多投资者脑子里可能还是个非常模糊的问题。幸亏已经有很多伟大人物比我们先想到了这个问题。
比如说约翰·博尔·威廉斯,在他的《投资价值理论》里就提到股票的价值等于这个股票未来现金流的折现率。
1942 年威廉斯提出了现金流量贴现模型理论,并给出了价值计算的数学公式—我敢打包票,没有哪个公司人想看这个公式,如果要把这个公式计算清楚而且预计到各种变量的可能变化范围,需要再写一本关于现金流的书来说明。
这个公式的意思大概可以将其精练为:今天任何股票、债券或公司的价值,取决于在资产的整个剩余使用寿命期间,预期能够产生的以适当的利率贴现的现金流入和流出。
虽然精练了也许还是不够明白,比如谁能预期一家公司的未来还能有多长时间的寿命,它在什么情况下会被并购,它所在的行业什么年代会被新技术冲击或者代替。
据说这个现金流贴现的计算是基金经理们必须通过的一个题目,但是在现实中可能没人能准确地通过它来进行投资,因为还没等其所涉及的公司出现变化,基金 经理可能已经因为每个月的投资成绩考核焦虑到胃溃疡住院了。威廉斯的公式是一盏理论界的明灯,但是对于现实情况来说,它可能只是个有点装饰性的萤火虫。
一个公司每年获得现金流除了用以维持公司的运营、缴税以及支付资本性支出之外,所剩下的现金就被称为自由现金流,这些自由的现金就是可以用来发还给投资人,也可以加大公司运营规模的那部分,如果长期根据这个指标来衡量一个公司的价值倒是不错的方法。
巴菲特在计算现金流时有自己的方法,这个公式基本上是税后利润+资本折旧+摊销-其他资本性支出-可能增加的运营所需资金,他把这个指标叫做“股东收 益”,这个股东收益是个模糊性的数字,比如投资者不能准确判断公司具体可能增加多少运营资金。但是巴菲特还是很欣赏这个指标,就如同圣人凯恩斯所说的:模 糊的对要比精确的错来的好。
不过自由现金流指标对于开始投入比较大、公司运营中投入相对少的企业比较有价值,而对于制造业判断价值相对就比较小,这是因为制造业每年的运营资本所需资金变化量太大了。

05
动态市盈率
动态市盈率,这个指标就是以公司的市盈率除以公司业务的增长率。
这个指标在资本市场处于牛市的情况下被应用得最多,因为那个时候股票分析师和证券交易商们已经不能用过分高的市盈率来劝说投资者进行交易,而要用未来 的公司增长率来作为投资目标。比如说一个公司的增长率为30%,它的市盈率为50倍,那么经过一年的增长,市盈率就会由于公司业务的增长—假设它的利润也 同比增长—降到38倍,而再过一年,公司的市盈率又会下降到30倍,这样在那时公司也很可能已经具有投资价值了。所以也许用市盈率比上公司业务的增长率将 是更加科学的指标。
看起来是这样的,这真是个完美组合,高成长的公司应该被市场赋予高的市盈率,而低市盈率的公司也会有低的增长率,如果发现了某个股票具有低市盈率和高的增长率那么它就应该是投资者寻找的圣杯。
但是事情真的那么完美么?答案是不一定。动态市盈率里存在的一个重要瑕疵是增长率,这个增长率是所谓的专家或者投资者给所持有的股票预估的,如果是一 家高增长率的公司,假设它的增长率在40%,按照动态市盈率基本上在“1”左右进行投资,那么这家高增长公司应该得到40倍的高市盈率。
但是就像我们以前所说的,高增长率往往意味着更大的风险,所以特别是在一些新兴产业,高增长公司往往是蕴含着更大的不确定性,它的业绩增长不连续的可能性要大于一般增长率的公司。
而且就像未来的钱价值要小于到手的钱的价值一样,未来的增长率的价值要远远小于已经发生的增长率的价值,所以要估计一家公司的增长率,也要给未来可能增长率打上一个折扣,就是增长率贴现。这个增长率贴现的不确定性往往让按照动态市盈率投资的投资者屡屡失策。
也有很多价值投资者对动态市盈率表示质疑,帕特·多尔西就认为动态市盈率没有考虑到资本成本问题,比如一个增长率为15%市盈率是15倍的股票和另一 个增长率是15%而市盈率是25的股票,投资者无疑会选择前者,但是在很多情况下,如果考虑到公司获得高增长率的成本投入,往往会得出相反的答案。
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蘋果還能紅多久?

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「直覺外科」還能紅多久

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201810545785/

直 覺外科公司(Intuitive Surgical)擁有成長股的各種要素:營收迅猛增長、盈利豐厚的商業模式,還有「機器人」。該公司生產的系統讓醫生坐在類似於電子遊戲機的控制台前, 通過四個機器手來操縱病人體內的觀察儀和手術工具,進行微創手術。上週五該公司發佈了第四季度盈利報告。

過去五年的年度營收增長平均達40%。其業務是基於「剃鬚刀與刀片」商業模式,一半以上的營收來自經常性的配件銷售和服務合同。這能帶來相當可觀的利潤,部分原因是其在機器人手術領域擁有近乎壟斷的地位。該公司擁有20億美元的淨現金。

鑑 於這些令人振奮的消息,直覺外科公司的股價已達到今年扣除利息、稅項、折舊及攤銷以前估算盈利(ebitda)的20倍。在如此令人陶醉的高度,該公司已 幾乎無人能及,一些最大的較強勢頭股票,如Netflix和綠山咖啡烘焙公司(Green Mountain Coffee Roasters)如今都已回落。借助Capital IQ篩選工具發現,除直覺外科公司以外,美國只有8家市值超過100億美元的公司(不包括房地產行業)股價達到ebitda的20倍或以上,這包括亞馬遜 集團,Groupon和Salesforce.com。

如 果直覺外科公司能以接近當前水平的速度維持增長,那它的股票就值這個價。但是,儘管置身於防守型行業,但其銷售額曾在2008至2009年急劇下滑,說明 該公司對醫院資本預算乃至整體經濟相當敏感。摩根大通(JPMorgan)指出,如今美國最大的醫療集團中,有許多已經擁有了該公司的設備,這些每件定價 在100萬至200萬美元的機器,是規模較小的醫院難以承擔的。因此,直覺外科公司加強海外銷售將至關重要,目前該部分只佔總體銷售的五分之一。一旦增長 放緩,市場將對直覺外科公司的股票實施「大手術」。

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凡客還能扛多久?

http://www.infzm.com/content/70161

在四年高速成長期之後,凡客這個平地崛起的網絡服裝品牌遭遇兩難局面,一方面它要不斷奔跑,快速擴張規模,但另一方面,擴張帶來了高昂的成本和管理上的難題。現在,凡客如何維持住自己的既有優勢,成了眾人關注的焦點。

大批裁員、個別高管離職、上市未果,傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來說,2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年,直到最近仍積極配合各家媒體採訪,試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。

山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時,他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網,並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後,他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。

四年間,凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據,2008年稅後收入僅有1.1億元,但到了2011年,稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是,陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵,將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。

「歷史機會來了,你正好在那裡,你就創造歷史了。」2012年2月4日,陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈,佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一,一面半牆壁的書架都放滿了書。

陳年的這個解釋,與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山,互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪,保持住,它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人,但屢次創業都沒能「保持住」,最終均歸於失敗。

陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭,現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音,但他也不得不承認,凡客確實到了該反思的時候。

PPG的啟示

凡客的崛起,除了歸功於一波電子商務浪潮的興起,還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年,PPG以「輕公司」模式異軍突起,迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司,被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝,其業務幾乎全部外包,沒有廠房、設備、門店,只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。

它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人,但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後,這家公司因拖欠供應商款項,最終倒閉。這一年,凡客誕生。

陳年創建凡客,最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異,2008年2月之前,凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間,凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。

但幸運的是,凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷,訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好,價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭,迅速拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣,麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。

此外,凡客從2007年10月就開始了第一輪融資,此後到2011年底一共融資六輪,總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示,這也可以看出陳年的精明之處,凡客融資的輪數多,很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資,可以提高溢價。

陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白,於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。

迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位,陳年說,他現在只強調三點:無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。

至此,凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式,從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是,自己從供應商那裡採購商品,在網上加價賣給消費者,賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個品牌,卻很難產生溢價效應。而陳年認為,品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是,GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭,走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。

對此,另一位電商人士對南方週末記者表示,做品牌,脫離不了提高客單價的規律。做零售,最高目標是提高溢價率。比如,品牌商百麗的鞋子售價,一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來,陳年要打破這個魔咒,有點違背行業規律辦事。

大批裁員、個別高管離職、上市未果,傳言虧損嚴重……

對四歲的凡客誠品公司來說,2011年下半年幾乎沒有一個好消息。公司創始人、43歲的CEO陳年,直到最近仍積極配合各家媒體採訪,試圖稀釋這些瀰漫在身邊的懷疑與擔憂。

山西人陳年曾經是北京《中國圖書商報》的書評週刊編輯。2000年互聯網泡沫破滅時,他卻隨雷軍創辦了網上書店卓越網,並成為這家網站的執行副總裁。在退出卓越網及創辦虛擬物品交易網站我有網失敗後,他於2007年10月創建了凡客這家服裝電子商務網站。

四年間,凡客創造了一個高速成長的奇蹟——據凡客高管提供的數據,2008年稅後收入僅有1.1億元,但到了2011年,稅後收入已達到30多億。與其他電商明顯不同的是,陳年給凡客注入了「人民時尚」的內涵,將之打造成一個家喻戶曉的互聯網服裝品牌。

「歷史機會來了,你正好在那裡,你就創造歷史了。」2012年2月4日,陳年坐在凡客總部那間寬大的辦公室裡對南方週末記者說。凡客總部位於北京東三環雙井橋旁邊的樂成大廈,佔了其中四層的空間。陳年一個人的辦公室佔了一層的七分之一,一面半牆壁的書架都放滿了書。

陳年的這個解釋,與美團網CEO王興的看法類似——「傳統行業創業好比登山,互聯網創業好比衝浪。你只要踩上一個浪,保持住,它的高度就決定了你的高度」。王興曾是校內網、飯否網、海內網的創始人,但屢次創業都沒能「保持住」,最終均歸於失敗。

陳年能否「保持住」凡客的高速成長勢頭,現在成了一個懸念。雖然陳年像祥林嫂一樣不斷對外界反駁那些質疑的聲音,但他也不得不承認,凡客確實到了該反思的時候。

PPG的啟示

凡客的崛起,除了歸功於一波電子商務浪潮的興起,還要感謝一位先驅——PPG公司。2005年,PPG以「輕公司」模式異軍突起,迅速成為一家耀眼 的網絡服裝公司,被稱為「服裝界的戴爾」。它只做男士服裝,其業務幾乎全部外包,沒有廠房、設備、門店,只有市場部、設計部、呼叫中心及倉庫。

它以鋪天蓋地的網絡廣告和傳統廣告去搶奪消費者的眼球。雖然成長速度驚人,但也為日後埋下了巨大隱患。2007年之後,這家公司因拖欠供應商款項,最終倒閉。這一年,凡客誕生。

陳年創建凡客,最初完全是模仿通過電話售賣男士襯衫的PPG。其廣告投放策略也與PPG無異,2008年2月之前,凡客市場營銷以投平面媒體為主。在2008年到2009年兩年間,凡客投放的廣告額佔其銷售額的比重達到了六成。

但幸運的是,凡客在2008年3月就開始嘗試網上營銷,訂單迅速增長。那時互聯網廣告的效果並不被企業看好,價格很低。門戶網站甚至會免費再送一些 廣告。凡客嘗到了網絡營銷的甜頭,迅速拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。這使凡客避免了如PPG般重金砸向傳統媒體卻難以為繼的結果。與凡客一樣,麥考 林、夢芭莎等網上服裝品牌也開始利用互聯網廣告來吸納人氣。

此外,凡客從2007年10月就開始了第一輪融資,此後到2011年底一共融資六輪,總融資額達4億美元(人民幣約24億多元)。一位不願透露姓名 的電商副總裁對南方週末記者表示,這也可以看出陳年的精明之處,凡客融資的輪數多,很可能是一種精明的作價技巧。多輪融資,可以提高溢價。

陳年的過人之處還體現在其塑造品牌的策略上。2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一 大片空白,於是就將客戶比稿帶來的電視腳本的字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王珞丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。

迅速走紅網絡的凡客體重新定義了凡客。對於凡客的品牌定位,陳年說,他現在只強調三點:無限時尚、高性價比和最好的服務。其他的交給用戶。

至此,凡客走出了一條自建互聯網服裝品牌的獨特路徑。而電商第一梯隊的代表京東商城走的是平台型電商的模式,從3C產品發展到跟吃穿用行有關的所有商品。京東的賺錢模式是,自己從供應商那裡採購商品,在網上加價賣給消費者,賺取差價。這也是噹噹網、樂淘網等電商走的路。

但陳年費盡心力打造的這個品牌,卻很難產生溢價效應。而陳年認為,品牌溢價可能是中國傳統品牌走的彎路。理由是,GAP、ZARA、H&M和優衣庫等國外服裝巨頭,走的都是平民化的路線。而國內那些賺了點錢就開始走高端的品牌都失敗了。

對此,另一位電商人士對南方週末記者表示,做品牌,脫離不了提高客單價的規律。做零售,最高目標是提高溢價率。比如,品牌商百麗的鞋子售價,一般是在成本的基礎上乘以5。在他看來,陳年要打破這個魔咒,有點違背行業規律辦事。

快的代價

凡客雖然走的是自建品牌的路徑,但它和其他電商一樣,不得不面臨著快速奔跑的宿命。這也意味著,要成為最後的贏家,就必須持續投入各項成本,以便比別人跑得更快,在規模上做到別人無法企及的高度。

陳年對南方週末記者表示,他現在關注的是新用戶的增長和二次購買率。在他看來,這兩個數據是公司是否健康的唯一前提。他認為,PPG當初失敗的一個重要原因就是沒有做到足夠的用戶量和增長速度。

為了擴張規模,很多電商模仿的是亞馬遜的模式——從單一貨品增加至無所不包的百貨,並提供第三方平台,允許別的商家在自己的平台上與自己同台競爭。同時,增加對物流配送和倉庫及後方信息平台的投入,以便更好地改善用戶體驗和擴大覆蓋面。

凡客也是如此。2010年5月,凡客開始了品類的急速擴張,開始做男女裝、鞋子、家紡,甚至還做了化妝品、電飯鍋、拖把。品種擴張自然會帶來銷售規模,但也帶來了滯銷產品的庫存成本增加。T恤和帆布鞋是凡客最好銷的產品,但電飯鍋、拖把則少人問津。

當月,凡客還啟動了V+頻道,建立平台吸引第三方合作者,開賣百貨產品。將競爭的矛頭直指京東和噹噹。

但V+擴張沒有達到預期,一年多來只做到5億元左右規模,僅佔凡客總銷售額的百分之十左右。原因是,消費者習慣了凡客自有品牌的低價,從凡客進入V+頻道後,很難接受V+產品的高客單價,所以流量的轉化率不高。

而且,供應商跟凡客合作有顧慮。網上鞋城樂淘跟凡客的V+談過合作,凡客要求樂淘的鞋子進入到凡客的倉庫。樂淘沒法答應,因為樂淘賣的東西,是供應 商在樂淘的倉庫裡寄售的,樂淘獲取銷售提成。貨在樂淘的倉庫裡,十天半個月能周轉一次,放到凡客的倉庫裡,凡客處理速度慢,配送得先盡著凡客自有品牌,產 品周轉一次要一個月,供應商自然不答應。

另一方面,凡客自建的如風達物流公司還沒有形成足夠的冗餘能力,從第三方身上賺錢。如風達總經理李紅義對南方週末記者透露,未來如風達是可以開放的。但如風達現在接的一些外單,仍是關係戶的訂單,比如小米手機。

亞馬遜早年投巨資建設的物流和云計算中心,現在都已經成為其重要的利潤來源。但對凡客來說,要達到這一點,仍路途遙遠。

凡客的麻煩還不僅於此。由於電商業的激烈競爭,互聯網廣告價格驟升,推高了凡客的成本。據一位電商界人士透露,2011年的互聯網廣告價格比2010年同期增長了50%之多。

但陳年對南方週末記者表示,廣告價格增長50%的說法,只適用於360等少數幾家公司。而凡客的廣告投放額佔銷售額的比重,這幾年一直在下調。從2009年的六成下降到2011年的兩成。他說,2012年,這個比重會繼續降至一成。

儘管如此,凡客仍無法迴避綜合成本高企的痛苦。南方週末記者從凡客在江蘇南通的供應商世紀燎原公司瞭解到,凡客的毛利率至少在20%以上。比如,凡客有一款賣99元的衣服,從世紀燎原的採購價格是76元左右。

一位電商界人士對南方週末記者分析說,凡客毛利率是很高的,但凡客是30天無條件退換貨一次,所有退換貨的物流折損比其他電商公司要高,再加上如風 達堅持高水準服務的定位,凡客總的物流成本算下來對總收入的佔比應該在20%左右。行政成本8%-10%,市場成本20%-30%。這幾項加起來已經是 50%左右的成本了。「所以,凡客肯定是虧損的。而且,凡客的規模越大,虧損會越大。當然,隨著規模的做大,物流成本和市場成本會下降。這就要看凡客能堅 持多久。」他說。

「大躍進」之後的殘局

凡客在2010年開始品類擴張之後,員工人數也從最初創業時的100多人增加至1萬人左右。而陳年當時看到的數據是,2011年1月份,凡客的增長是2010年同期的6倍。這讓他對2011年全年能達到100億元的銷售額充滿信心。

陳年開始放權。很多二十多歲的員工,現在管理的是上億元的銷售額,那是凡客2008年全年的銷售額。

但到了2011年6月,陳年經常發現樓下等電梯的員工太多,很多人索性聚在一起閒聊。還有些員工在上班時間開溜。他意識到問題的嚴重性,於是對公司做了一個體驗,結論是:高層心浮氣躁,基層驕橫腐敗。

到了7月份,凡客開始裁員,試用期的員工被大量清走。當月,凡客也開始對過多的品類進行分析,將做得不好的品類刪掉。

同時,陳年也開始對組織架構動手術。以前凡客只有兩個產品事業部,現在被拆成八個部門——除了五大事業部,還有三個生產中心。

這五個事業部的設立思路主要是按品類分。過去凡客的產品、推廣、營銷和品牌完全分開。成立了五個事業部後,每個事業部貫通了從產品、營銷到推廣的所有職能。

以往,在規模逐漸變大之後,凡客作為傳統服裝業的色彩就越來越重,生產部門成為主導者,上馬了拖把和指甲剪等不成功的品類。現在,凡客的生產中心變成三個,一個是服裝,一個是鞋帽,一個是其他的雜類。

事業部的權限是,從產品規劃到最後營銷全部打通,並且對庫存負責。而在過去,產品就負責產品,營銷就負責營銷,產品部門進了一堆東西,營銷部門看不上,產品部門天天罵營銷部門連個照片都拍不好,兩邊互相看不上。

未來凡客還將細分出更多的事業部,這也要求有更多的管理者。南方週末記者問陳年,是否會考慮給公司招個職業經理人來做CEO,陳年搖頭說:「公司大了,要尊重歷史。更重要的問題是團隊的學習能力和糾錯能力。」

但這個團隊並不穩定。2011年下半年,凡客個別高管選擇了離職——副總裁吳聲投奔了京東商城,公關經理李劍雄去了學而思。對陳年來說,如何留住人是一項新的挑戰。

在裁員和高管離職風波之前,陳年一直沒有給管理團隊分配期權。凡客目前的管理層有三分之一是老卓越人,這些人靠感情尚能留住,但凡客同時也有很多80後的年輕人在擔任管理職位,對這些年輕人來說,凡客不拿出真金白銀,很難留人。

2012年2月份,陳年在反思之後,對凡客整體戰略正在進行一次新的規劃。他說,凡客的調整,哪些要收,哪些要放,都將由一個數據系統來說話。未來它將是凡客繼產品、用戶之後最核心的公司發展驅動力,而且是可持續的。

其實這早已是亞馬遜的成功秘訣之一——亞馬遜追蹤一切,大部分決策都基於數據。

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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
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傳米聊結盟YY對抗微信 眾矢之的騰訊還能笑多久?

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/27/230336.html

7月26日深夜,記者從熟悉小米的圈內人處獲悉,小米旗下的米聊業務將與YY合併,目前雙方已經開始就合併細節展開洽談。合併後,米聊將獲得來自YY在語音通訊方面的強大技術支持,屆時,米聊有望在語音通訊方面與微信進行對抗。

據悉,米聊與YY的合作由來已久。2012年5月,米聊推出YY語音,這次合作被小米內部人稱為「兄弟公司之間互相幫忙」。而業內人士則認為本次合作是米聊與YY的「磨合」,為後續的深入合作奠定基礎。

自米聊YY語音推出之後,很多業內人士也曾猜測米聊與YY的合併。早在6月28日,資深互聯網人士程苓峰就在微博上表示,「小米和YY會合併嗎?猜這可能是雷軍後手之一。雷軍是YY天使投資人,大股東。YY和米聊本質上是一個東西:音視頻通話、交友和社區。」

程苓峰指出,YY與米聊合併可以在一定程度上補上被微信遏制的互聯網短板,加強抗打擊的合力。無論是對抗360還是騰訊,YY都是雷軍系下各資產裡最微妙的子。

米聊官方微博也曾經公開表示,在7月份米聊將有「大招」祭出。目前,7月已經接近尾聲,卻遲遲未見米聊動作。知情人表示,由於米聊與YY在一些合併細節上並未達成一致,所以時間上有所推遲。

基於此事,記者也通過微博與雷軍、李學凌進行求證,截止發稿時,並未得到回覆。


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喬布斯的紅利蘋果還能吃多久 hotashang

http://xueqiu.com/7062290132/22749301
$蘋果(AAPL)$自2003年以來一直採用公司的業績與管理執行層的年終獎掛鉤的激勵政策。銷售收入與淨利潤是蘋果衡量公司管理層業績的重要指標。同時蘋果也設定了年度的目標業績與最高業績。在2011年以前,蘋果對於管理執行層年終獎封頂是管理層當年年薪。具體來講,若公司當年業績超過目標業績,則公司管理執行層獎金額度為當年工資的50%,若公司當年業績超過年度最高預期業績,則公司管理執行層獎金額度為當年工資的100%。喬布斯從未不參與這些激勵政策,因為他的工資年薪一直是1美元,而獎金一直是零。在2012年,就是庫克當政時期,蘋果調整了管理層激勵方案。若公司當年業績超過目標業績,則公司管理執行層獎金額度為當年工資的100%,若公司當年業績超過年度最高預期業績,則公司管理執行層獎金額度為當年工資的200%。另外,身為CEO的庫克仍舊會參與這項激勵政策。

另外,相對於2011年,蘋果2012年的目標業績與最高預期業績的增長幅度有所降低。2012年蘋果目標業績與最高預期業績相比2011年實際淨收入分別增長25%與29%,淨利潤分別增長15%與20%;而2011年蘋果目標業績與最高預期業績相比2010年實際淨收入分別增長36%與43%,淨利潤分別增長25%與33%。

對比2012年與2011年的獎金分配方案,可以看出,蘋果2012年獎金方案相對於2011年目標相對寬鬆,獎金也相對較為豐厚。然而,就是這樣的一個相對寬鬆的方案,蘋果公司的薪酬委員會也是振振有詞,認為庫克的薪酬相對於其他公司的CEO來講,報酬還是低了,而其他執行層的獎金與薪資與其他大公司相比也只是差不多而已。

當管理層薪酬獎金與公司的業績相關時,管理層有時需要在公司的長期發展利益與個人利益之間予以平衡。由此看,蘋果在2012年財年的最後一個月份發佈iphone5可能有其業績考量的因素。倘若在2012年不發佈iphone5,iphone5的收入自然將全部記入2013財年,那麼要想完成年度最高預期目標顯然並不是胸有成竹。如果業績達不到年度最高預期目標,那麼整個管理層就只能拿相當於工資100%獎金,而拿不到200%。而蘋果近幾年均完成最高預期目標,如若庫克履職的第一年不能完成最高預期目標,想必庫克未來的蘋果CEO職業生涯將會受影響。有此因素考慮,蘋果於2012年9月13日推出了iphone5.之後的iphone5出現的一些故障問題說明,當時iphone5上市時機並不成熟,但蘋果仍舊堅持提前推出iphone5.蘋果2012年超額完成年度最高預期目標之後,是以犧牲公司品牌為代價。而蘋果管理層在獲得相當於其工資200%背後,換來的是蘋果股價的一路狂洩。

庫克本身或許並不是很看重一些小的利益。他曾放棄其持有的限售股的分紅,也曾要求公司董事在公開市場上購買一定數量公司的股票。但是,庫克如今代表的不是他一個人,而是以他為代表的蘋果管理層團隊。庫克需要維穩,需要建立自身的威信,要讓蘋果擺脫喬布斯的影子。喬布斯不需要一分錢報酬,也不需要一分錢的獎金,因為迪斯尼大股東的身份就夠他好幾輩子;不需要建立自己的威信與統治,因為喬布斯本身就是名片;還有喬布斯被蘋果踢出局的歷史,他沒有任何的心理負擔;在蘋果他沒有任何功利心,只有產品與技術。顯然庫克做不到,他需要在各種利益面臨做諸多平衡。

針對於2013,庫克對於其他管理層的期望是要加強團隊協作。蘋果於2012年12月27日向SEC提交PRE 14A報告第30頁提到公司管理層的一項重大舉措。該舉措鼓勵公司硬件、軟件及服務團隊之間加強協作。為此,公司薪酬委員會將公司管理層(庫克除外)的年薪從80萬美元上漲至87.5萬美元。蘋果在iphone5推出遭遇一系列問題後,有所反思,開始強調各部門的協調與合作,以避免出現iphone5上市時出現的諸多問題。

對於2013年蘋果的業績增長預期,庫克們自然也不會制訂得太高。想必增長率會比2012年目標業績與最高預期業績更低。同時庫剋期望加強硬件、軟件及服務團隊之間的協作,管理的順暢有時需要犧牲GDP增速。個人預計,其最高預期淨收入增長將對於2012年實際收入會低於20%,而最高預期淨利潤會低於15%。只有這樣,庫克們的獎金進口袋自然是沒有太多障礙。

功利心逐漸膨脹、創新進取心逐漸減弱、公司管理問題日益顯露。喬布斯的紅利蘋果不知道還能吃多久。
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拉手網還能撐下去嗎?

http://www.chuangyejia.com/archives/24155.html

團購大敗局還沒有走到終點,對於跌入泥沼的團購玩家們,這個冬天顯得特別寒冷。

拉手或許是其中最令人歔欷的公司。這家曾經一度有希望率先上市的團購公司,在上市失敗後迅速進入下降螺旋。騰訊科技今年中曾經分析過拉手上市失敗的幕後原因,即燒錢擴張、混亂的管理和對銷量的盲目追求。

但其悲劇並未結束。日前,接近拉手的消息人士向騰訊科技透露,拉手網將於近期開始新一輪的裁員,同時有不少員工主動離職,出於租金和人員縮減原因,其總部辦公室也將於春節後搬到北京望京地區的某大廈。該人士稱,目前拉手網現金流吃緊,賬上資金只有兩億左右,但是對商家的應付賬款高達4億。

多個信息源向騰訊科技表示,今年8月之後拉手創始人吳波已經徹底被投資方架空,此後拉手陷入了新一輪的動盪。

一位離職的拉手大區經理稱,去年12月,陸續有4位拉手省級大區經理離職。前拉手河南區經理曹倩甚至在微博上公開「討薪」,宣稱拉手網苛扣其工資並且要求收回曾經當作獎勵發送的iPad。曹倩表示,她的遭遇在拉手員工中並非特例。

另有拉手離職員工向騰訊科技披露,負責拉手商品類團購的拉手網產品部門在2012年秋天進行了一次大換血,有幾十名員工被裁,雖然裁員有部分原因是產品部門存在腐敗現象,但是新來的管理者並沒有很好的把業務做起來。「在三四個月內,拉手產品部門的銷售額從每月1.5億直接下降到了每月3000萬左右。」該離職員工稱。

上述消息目前尚未得到官方渠道的證實,但拉手在2011年上市未成後,一直不斷傳出高管離職和裁員等負面消息,其現狀無疑是整個中國團購行業的縮影。目前團購行業和兩年前千團大戰的情況已然迥異,除了極少數團購網站仍然能較為健康的發展,大量團購網站倒閉或者在困境中掙扎。去年10月,知名團購網站24券宣佈「暫停」運營,至今未恢復。

這家公司在上市失敗後究竟發生了什麼?

  投資方控局

去年8月,拉手網創始人吳波開始不再擔任拉手網的CEO,僅保留拉手網董事長席位。而當年4月,以副總裁職位加入拉手的周峰升任拉手網COO,全面負責拉手業務。

知情者稱,周峰進入拉手以及擔任COO是拉手投資方金沙江創投的安排,據拉手IPO資料顯示,金沙江創投佔用拉手38.9%的股份,為拉手網第一大股東。吳波持有拉手網22.6%的股份,為拉手網第二大股東。

一位接近拉手的人士乾脆稱,現在拉手已經全面被投資方接管,拉手每天的應付賬款都需要拉手投資方麥頓投資最後批覆方能出賬。麥頓投資為拉手第三輪融資的領投方,據拉手IPO資料顯示,麥頓投資持有拉手4.9%的股份。

各種信息顯示,拉手2011年提出IPO申請的時候,公司創始人吳波仍然完全掌控著拉手的業務,但當時其和投資方之間已經存在一定的矛盾。

2011年11月拉手第一次衝擊IPO失敗。有拉手網員工透露,就在當月,他曾聽到拉手投資方麥頓投資合夥人邱立平在電話裡大聲斥責吳波。

種種跡象表明,IPO的失敗讓投資人加重了投資人對吳波的不滿,並逐步開始削弱吳波的權力,最終導致了吳波辭任CEO。最終的結果是,代表金沙江創投的周峰成為拉手COO並負責拉手日常運營業務。

周峰背後代表著金沙江創投,而拉手的人力資源副總裁黃穎霞背後則是麥頓投資。

2011年7月,麥頓投資推薦了黃穎霞加入拉手,當時麥頓投資並沒有真正插手拉手網的業務。但是黃穎霞加入拉手後,拉手網人事部的權力得到了極度擴張。

在拉手網人事部的主導下,拉手網在2011年7月建立了政委制度,各地政委每天都會將當地省級或者城市經理的情況上報給人事部領導。這一制度遭到了大部分拉手區域經理的詬病,而人事部也通過政委制度介入到了拉手網的運營業務。

吳波在拉手失勢的轉折點出現在2012年3月。瞭解內情的人士稱,當月有兩件事情發生,一是跟隨吳波多年的拉手網創新事業部總經理宋黎明離職,二是自該月起拉手每天的應付賬款都需要麥頓最後批覆方能出賬。有拉手離職員工透露,當時有一筆款項需要緊急出款,但是財務發郵件給麥頓批覆,對方同意了才出款。

2012年4月,周峰以副總裁職位加入拉手,並且在6月開始逐步接管拉手各項業務。據接近拉手董事會的人透露,在2012年7月,拉手網曾召開董事會討論是否加大放權力度,但最終並未達成一致,「吵架吵的不歡而散。」

拉手離職員工回憶,2012年8月,吳波最後和拉手大區經理開了一次電話會議,而會議的內容主要是告訴大區經理以後多跟周峰對接。

吳波的近況目前並不為外界所瞭解,曾有傳言稱其已謀劃另一次創業。但可確定的是,他已經不能完全掌控這家自己創辦的公司,並需要為拉手目前的糟糕局面承擔很大責任。

拉手目前投資方背景的高管能夠扭轉局面嗎?從最近數月的表現看,這無疑是極為艱難的挑戰。

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中國股市的龐氏騙局,還能玩多久? 天地俠影

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55afa4bb010163j0.html
依照中國證監會的現行規定,上市公司的配股價是不得低於每股淨資產額的。這個硬規定,出發點是避免國有上市企業的大股東資產流失,但卻是中國股市長期處於高溢價狀態的罪魁禍首。一些急需配股融資的企業,只能靠虛誇的利潤來抬升股價。許多上市企業,股價跌破低效益的淨資產,本應該是常態。

高溢價的股市,永遠只是擊鼓傳花的遊戲,這包括那些因為IPO審核制而造就的垃圾殼資源。按照娃哈哈創始人宗慶後所言,好的企業無需上市!的確如此,現代金融市場日益發達的今天,優秀的企業不再需要大眾的原始資本。中國股市中為數極少的成功優秀企業,它們也只是舊體制的漏網之魚,今後將越來越少,以至絕種。

2012年,美國股市的股票回購金額,超過當年IPO融資額的十倍。西方股市,作為企業發展融資的出發地,已經完成了歷史的使命。隨著西方上市企業的大舉回購和私有化,可以預見,幾十年之後,西方股市將不復存在。

在21世紀全球大同的今天,隨著西方股市融資功能化的徹底消失,以融資圈錢為最終目的,沒有絲毫契約精神的中國股市龐氏騙局,也將戛然而止。再投機的民眾,在傷痕纍纍之後,總有覺醒的一天。那就是,任何的龐氏騙局,都必將走向破滅的命運。

另外,這次鐵道部分拆,我個人認為,國家是準備讓銀行來替鐵道部的高額負債和巨額貪腐來買單了。最終的買單者,當然是銀行的小股民和全中國的納稅人。原鐵道部的2.6萬億總負債,不再具備國家公信力的背書。週一,看銀行股的表現。
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