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【人物】一線CEO孫堅：經濟型酒店轉中高端有優勢

不懂醫學的零售管理者不是好的酒店CEO?

這句話聽起來似乎毫無邏輯，但卻是孫堅的真實寫照——1964年生於上海的孫堅畢業於上海醫科大學，之後卻並未從事醫療工作，而是赴澳大利亞學習市場營銷，進入了零售行業。

回國後的孫堅先後在泰國正大集團旗下的易初蓮花超市有限公司擔任市場部總經理和英國翠豐集團旗下的百安居(中國)任市場副總裁、營運副總裁兼華東地區總裁。

但沒多久後，孫堅又轉行了，以零酒店經驗的身份加入當時的如家，出任CEO，在具有強勢投資者背景、競爭極度激烈的經濟型酒店業紮了根，一幹就是11年。

總是笑瞇瞇的孫堅，公司內幾乎從來沒有人見過他發火，但就是這樣一個看似溫潤如玉的上海男人，卻將如家門店從最初接手時的20多家發展到了現在的3000多家，其間還完成了多筆收購和資本整合，遭遇過諸如和頤酒店事件、加盟商糾紛等痛苦和質疑。

近期，如家完成私有化，合並入首旅酒店，原本被業界以為會被“邊緣化”的孫堅卻一躍成為了首旅酒店總經理、如家酒店集團董事長兼CEO，面對市場走低、上市公司整合等一系列挑戰，孫堅或許不是一個典型的創業者，但卻是一個典型的服務型職業經理人。

外冷內熱

11年前，孫堅履新如家CEO，作為一個酒店業新人，當時的孫堅對《第一財經日報》記者坦言自己並沒有酒店經驗。可能因為留學海外的關系，孫堅大部分時候習慣說普通話夾雜一點英語單詞，一旦交談時間久了，如果遇到對方也是上海人，就會切換到上海話頻道。

當時孫堅給人的感覺是典型的“謙謙君子，溫潤如玉”，有良好的教育背景，有禮貌、謙遜、能言善道但卻懂得把握分寸。10多年過去，如今再次接受《第一財經日報》記者獨家專訪的孫堅，首次袒露了自己10多年的酒店業心路歷程，時光並沒有在他臉上留下太多歲月的痕跡，容貌和身材也沒有太大變化，給人的感覺依舊溫和。“這麽多年來，我有控制體重，上下變化不會超過4斤!”孫堅說。

大多數接觸過孫堅的人，無論是酒店業界、投資者、加盟商、媒體人等給予他的評價都和上述描述基本一致，而在業界，人們還給了孫堅一個稱號——“微笑CEO”，因為無論何時何地，大家看到的孫堅總是面帶微笑。

對於這種“自帶笑容”的模式，可以理解為其處事從容而淡定的一種風格。這種風格不僅體現在工作態度上，也貫穿在孫堅的生活習慣里。與很多企業領導者咖啡不離手不同的是，孫堅平時很少喝咖啡或茶等飲料，最愛喝白水。

如此寡淡的風格，加上時刻掛在臉上的微笑，很難想象孫堅生氣發火時會是什麽樣子。“孫總幾乎從來都不發火的!”這是《第一財經日報》記者在采訪如家員工時聽到最多的評價之一。

與那些極富激情和個性化的酒店管理者相比，孫堅數十年如一日地淡定著——無論是在經濟型酒店行業的快速發展期還是如今進入增速放緩的瓶頸期。但看似沒什麽情緒波動的孫堅，內心卻有著極易被觸動的感性一面。

《第一財經日報》記者曾經在參與如家員工大會時看到，孫堅談及一線員工默默付出才有了如家的成就時，在舞臺上一度哽咽落淚。這並非偶然事件，不少接觸過孫堅的人士透露，談到一些令人感觸的話題，尤其是員工或企業治理問題時，孫堅總是特別容易動情。

能叫出百家店長名字

創業難，守業或許更不易。

相比創辦了攜程、如家和華住，富有創造力和個性的季琦，孫堅的性格顯得四平八穩，更加細致且具有平衡感。

在數年前，如家還只有100多家門店的時候，孫堅幾乎可以叫得出每一家門店店長的名字。根據如家一些老員工回憶，當時的企業內部會議上，孫堅逐個和參會的店長交流，並且準確地叫出每一個店長的姓名、其所在門店的名字甚至是具體的地理位置以及該店的經營狀況等。

“如家如今共有3000多家門店了，現在我已經難以記住每一家門店店長的信息了，但是當年真的是記得住那100多個店長的名字。”孫堅向《第一財經日報》記者回憶道。

不僅如此，愛巡店的孫堅還很喜歡和一線員工聊天，比如和打掃衛生的阿姨聊聊工作和生活，有時候他也可以說得出部分一線員工的個人信息。

“這些細節都說明了孫堅是一個非常細致的人。這個特質在其長達11年對如家的守業過程中非常重要。創業者是開創了一個新商業模式，可是如何去守業則需要更加細致化的管理以及獲得更多員工的信任。孫堅的性格和經營風格就很好地構建了如家在過去10多年中細分化標準管理的體系，這對於如家的擴張和穩固都有重要作用。”華美首席知識專家趙煥焱分析。

守業的過程並不一帆風順。

隨著經濟型酒店行業快速發展，很快迎來了並購潮，數年前，如家陸續收購七鬥星和莫泰。然而吞下過多的經濟型酒店同業者可能會引起“消化不良”——除了在財務上，如家一度受到收購項目的拖累之外，被並購的酒店項目所引發的糾紛接踵而來。

2011年，如家正式接管莫泰。據悉，當時為了安撫莫泰員工的情緒，細致的孫堅在每個酒店內辟出了幾個房間改做員工宿舍，對於員工的餐飲也進行了改善，還成立了員工之家。可惜好景不長，由於莫泰要開始執行如家的統一化“新標準”，莫泰內部出現矛盾——莫泰單個酒店的客房量有200~400間，而如家單個酒店的客房量則在100多間，即莫泰的單體酒店客房量明顯大於如家，很多在如家可執行的標準，在莫泰卻因房量太大而難以運轉。

有業內消息稱，其實收購那麽多業績原本並不如自己的酒店項目，並不一定是孫堅的本意，但畢竟企業的背後有強勢投資者，有很多資本動作都是從投資人角度考慮，作為職業經理人的孫堅可以做的最為實際的事情就是處理好收購之後的整合工作。

此時，“平衡術”成為了孫堅必須運用的法則。

如家當時對莫泰進行了管理層、區域經理和店長三個層面的人事整合，並在一定程度上穩住加盟商。由於如家和莫泰彼時的加盟政策不同，為了平衡發展並保住莫泰的加盟店，孫堅采取了靈活政策——對於莫泰的加盟商，如家維持原本的加盟政策不變，而那些令莫泰一時無法接受的新標準執行情況以及2011年經營利潤並沒有被計入相關各店長當年的績效考核中。隨後，孫堅再進行了上億元投入來逐步升級莫泰門店，讓莫泰慢慢融入如家體系。

“必須要以孫堅這樣平穩過渡的方式才能做好整合，雖然其中難免也有員工流失，總也有人會不滿意，但這或許已經是最大限度地減少矛盾了。這對孫堅而言可能是痛苦的，因為投資方的一些資本決定必須由他這個職業經理人來平衡後續複雜的局面和工作。不過，這也正是孫堅存在的價值。”勁旅咨詢首席分析師魏長仁認為。

乒乓球中的管理術

在如家，有一個與眾不同的活動——家運會，即如家員工的運動會，至今已舉辦了8年，設競技類、趣味類、益智類、電子競技類共四大類30多個比賽項目。平時溫文爾雅的孫堅在這個時候會顯現出“狂野”的一面——他會參加足球、籃球、棋牌等多個項目，而其最擅長的則是乒乓球。

“悄悄告訴你，我有一個願望，就是等我退休以後，可以做業余乒乓球手，參加全國比賽!”孫堅略顯興奮地告訴記者。

數年前，在正和島全國乒乓球爭霸賽上，孫堅和世界冠軍王楠交手，正和島是由6000多名企業家參與的網絡社交平臺包括柳傳誌等一批商界領袖，孫堅當時與王楠打了一場比賽，勝敗結果當然毫無懸念——孫堅不可能贏過王楠。

“我跟王楠打了一次球，受了‘刺激’，才知道自己原來還沒入門呢，所以我想開始正規訓練了。”孫堅說。

之後，孫堅開始找專業教練學習乒乓球，在練習過程中，孫堅時常受傷，他的手肘已經打過三針封閉。

“乒乓球看似是誰都可以進行的運動，但其實要打得好非常難。我一開始以為要用手臂打，後來教練說要用手腕，可是當我剛剛會一點手腕技巧時，教練又說高手過招的差別在於握拍的手指，於是我又開始練習手指。結果教練又說得靠腰力和腳步移動等，我又開始練習腰部和腳步移動。最後教練說，其實打好乒乓球要靠全身的配合。”孫堅告訴《第一財經日報》記者，在練習乒乓球運動的過程中，他發現這和企業管理一樣，並不是僅僅靠一個部門，而是需要系統化地整體協同，並且要有反複操作練習的標準化的流程。

為了更有效地控制分店，孫堅對如家采取管理層、員工、客戶三個層面的標準化管理，在如家，這樣的中央控制平臺包括4項內容——中央管理平臺、中央采購平臺、中央財務平臺以及中央信息平臺。在店長層面，孫堅推行KPI管理，通過銷售、客源、成本等四個方面考核店長的工作。據悉，店長每天要找2個顧客填意見表，查2間房，每周或者每10天要開一次員工會，調查員工滿意度，同時要關註基礎設施、關註成本、關註人才的培養以及研究客源結構。

不少認識孫堅的人喜歡將其比作“大象”型管理者——溫和的有能力者，但孫堅卻喜歡稱自己為“獅子+蜜蜂”型的管理者——勤勞而有能力者。

“其實是人都會有生氣的時候，人也都需要發泄，可能我在打乒乓球時發泄了。我個人還是覺得我更像獅子型管理者。”孫堅說。

看過孫堅打乒乓球的人都覺得，他打球時有一股狠勁，和平時溫和的孫堅很不一樣。

“獅子”孫堅先後提出漣漪組織、服務業S型血等管理理論，對如家實行標準化、品牌化、連鎖化和系統化，經過11年的發展，如家的酒店數量從孫堅當初剛接手時的20多家擴張到了如今的3000多家。

孫堅和王楠

發力中高端業務

孫堅的策略讓如家一躍成為本土經濟型酒店“老大”，然而，樹大招風，風波接踵而至。

今年4月初，“和頤酒店女生遇襲”事件引發各界關註，相關的帖子和話題討論在朋友圈被瘋轉，點擊率數以億計。彼時，如家的危機公關被業界和消費者集體吐槽——反應速度慢、措辭不當、工作人員言論過激等。

而在“和頤酒店女生遇襲”事件發生時，正是如家從美股退市，私有化合並入首旅酒店的關鍵時刻，孫堅此時也面臨人事整合，在上述風波發生時，其對於外界的反應略有些慢而廣受詬病。

記者采訪了解到，當時孫堅的反應在一定程度上很可能要平衡首旅酒店，其很難第一時間給出直面反應。

“我並不避諱去談和頤酒店事件，現在回過頭去看，我覺得這個事情確實處理得不夠好。還有很多需要改進的地方。”孫堅坦言。

如果說“和頤酒店女生遇襲”事件是突發風波，那麽經濟型酒店經過10多年發展，行業陷入高成本、收益和入住率雙雙下滑的窘境則是孫堅需要面對的“持久戰”。

根據公開數據，從2005年到2014年期間，國內經濟型酒店總數從522家快速增加至16375家，而如家、華住和錦江之星三家酒店集團旗下酒店數量超過7000家。

如家官方披露的財務數據顯示，2015年，如家酒店集團營業凈收入為62.76億元，同比微漲0.07%，幾乎停滯不前。營業利潤及凈利潤亦均同比大幅下滑，2015年其年度酒店入住率亦下降至83.2%。其中2015年四季度營業收入同比上升2.57%，但凈利潤卻虧損1310萬元。

“競爭如此激烈，整體酒店市場都在比價，這使得經濟型酒店的客房價格上不去，但是如今的物業租金、人工成本都在上漲，所以我們看到經濟型酒店的投資回報期越來越長，以前可能是3～5年，現在可能要5年以上。因此我們在與首旅酒店合並整合後，會更加註重中高端酒店品牌的開發和拓展。因為中端酒店的客房價格較高，且投資回報期相對較短，一般可以控制在5年內。”孫堅透露，未來其要做的是開放式的顧客生態圈，這可以借力具有景區、酒店和旅遊投資產業鏈的首旅系來完成。

但在不少業界人士看來，做慣了成本控制的經濟型酒店要提升到中高端酒店，會存在很多問題，比如模式的不同、新品牌如何被認可等。

“我認為如果從高端酒店走到經濟型酒店會很難，因為高端酒店的財務模式是奢侈慣了的，很難擺脫，這樣就難賺錢。反過來，從經濟型酒店走向中高端酒店，則成本控制比較有優勢。當然，挑戰肯定存在，我們在做中高端酒店方面，的確在服務等方面還是有缺失的。所以，未來我們和首旅酒店就需要多分享學習，首旅酒店可能缺乏市場化、營銷化的東西，如家和首旅酒店在未來得互相學習，協同發展。”孫堅如是說。

攝影記者/吳軍