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“规模控”私募为何不想长大

http://www.yicai.com/news/2010/09/403681.html

“ 不想长大”的不只是青春组合S.H.E，在私募行业规模火速扩张的当前，面对“规模”与“业绩”之间的博弈，部分私募也逐渐萌生了“不想长大”的想法。

具有3年私募基金投资经验的广州投资者杜女士在7月底赎回了上海的某只私募基金，同时拒绝了该私募提出的零申购转换旗下另外一只基金的建议，转而买 入深圳一家私募公司的基金。在签约时，她对私募投顾直言：“选择你们的原因就是因为产品少、规模小，年内你们要是扩张超过3只，我就赎回。”

杜女士对私募投资的总结比较经典：“业绩一好就追加，规模一大业绩就差，这已经成了私募的规律了。”

朝阳永续数据显示，截至8月底，今年以来收益排名前十的阳光私募中，除了明达资产和从容投资外，绝大部分上榜基金几乎都是新近崛起的中小盘私募基金。

好买基金研究中心也做过一个统计，将私募公司分为大型和中小型两类，结果发现，中小型公司的产品业绩表现虽然比较分散，但1年业绩回报最高的区间内，中小型公司的数量明显要比大型公司更多。

然而，作为资产管理公司，面对“规模”的诱惑，这些私募缘何“不想长大”？

谨慎听话型：我不后悔那些错过的扩张机会

低调、内敛、沉默。这是几乎所有人对瑞天价值成长投资总监李鹏的评价。

身处敢为天下先的广东，作为广州唯一的3家阳光私募基金之一（另两家新价值和长金早已声名显赫），瑞天价值成长却长期坚守着自己的一亩三分地低调地过活，不可思议的是，它的业绩还相当不错。

朝阳永续的数据显示，近一年来阳光私募基金的排行中，瑞天价值成长以25.96%的成绩位列第九，截至8月30日的最新数据显示，这只成立于2008年7月的基金净值为1.596，今年以来的收益为16.85%，排名第七。

第一财经日报《财商》记者在广州见到了李鹏。如果不是鬓角若隐若现的白发，这位面目清爽的私募经理更像是邻家“听话”的大哥哥，事实上在私募生涯中，李鹏也的确是一个“听话”的基金经理。

“去年叫停阳光私募账户后不久，曾经多次有人联系发新品，我们都拒绝了。在没看清楚政策导向的情况下，不敢做第一个吃螃蟹的人。”李鹏平静地说，“不过并不后悔，扩张是需要多方因素配合的。”

李鹏解释了瑞天价值成长没有进行扩张的另外一个原因是，公司还处在树品牌的阶段，业绩是首要任务。“专注于投研建设，市场开拓就无力去兼顾。我们追求的是得到业内专业机构的认同。”

从去年开始阳光私募依然在扩容的道路上疾驰。国泰君安的统计数据显示，2010年上半年，共有213只证券投资类信托产品成立，相比2009年下半年增长27%。7月，再度有30只证券投资类信托产品成立。

其他私募的规模扩张，让李鹏也感受到了压力。成立两年，瑞天价值成长的规模仅1亿元左右，“因为规模小，很多好股票抓住了却无法守住，要想配置就需 要调仓一些股票，换来换去反而对净值不利。” 曾在广州证券担任投资管理总部经理，金鹰基金任职基金经理、投资副总监的李鹏信奉“价值+成长”的投资策略。

国信证券的统计显示，瑞天价值成长在近一年来的最大回撤率（最大下跌幅度）为3.85%，仅次于以稳健著称的星石1期（回撤率1.16%），而收益率却挤入前十。

“扩大规模的时机现在成熟了，率性而为地投资，率性而为地扩大。”李鹏说这话的时候，还是一脸的平静，没有豪言壮语，也看不出踌躇满志。

常州限电记：6000家规模企业“非常”停产

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101021/2027980.shtml

　　每经记者 孙嘉夏 发自江苏常州
10月18日，江苏常州精棱铸锻有限公司（以下简称精棱铸锻）在停工5天后，终于迎来了可以连续开工9天的日子。
这是常州市正在实行的多种限电手段中的一项，当地媒体称之为“开九停五”。根据常州市供电部门的预计，仅此一项“节能应急用电调控措施”，就预计可在9月至12月间限电9.7亿千瓦时。
在常州，可供企业自主选择的用电控制方法还包括 “开两周停一周”的集中轮休方案。这项主要针对市区化工企业的限电措施，被供电部门预计将在9~12月间限电约2.2亿千瓦时。而用电大户中天、金凯、龙 祥、鑫瑞等钢铁冶金企业，则被比照过往用电量，实行“总量控制方案”，来确定用电计划，该方案被认为可限电3.5亿千瓦时。
“常州2万余家工业企业，其中规模以上企业6000余家，都要参与限电工作。”常州市经济贸易信息化委员会副主任张志强告诉 《每日经济新闻》记者。
“但这只能是非常手段，而不应成为常态化管理。”精棱钢铁一管理层人士认为。此前曾有媒体报道常州限电第一阶段至10月12日结束的消息，一度让不少当 地企业怀揣希望，可惜现实并非如此。“这恐怕是误解，不存在第一阶段、第二阶段的区分。”张志强说，“限电措施仍将持续，但我们将不断在实施过程中进行调 整。”
现实情况之下，“我们只能向客户解释，希望他们理解。”精棱铸锻装备部部长韩伟成说。好消息则是，据张志强透露，“十二五”期间，预计用电将放开。
限电令下的企业
介绍新近发掘的曹操墓之外，安阳来客自豪地宣称当地 “不限电”的说法，在室内引发一片“啧啧”声。
这是精棱铸锻在 “开九停五”后第一天复工。生产车间内，工人们重启封闭了5天的机器，熟悉的轰鸣声再度袭来。室内，来自河南安阳某企业的代表，正与精棱铸锻部分管理层会 商，试图对接双方产品。而在对精棱铸锻面临的限电措施表示理解之余，安阳来客亦颇为自豪地介绍，在江浙两省面临大范围限电之时，安阳当地并无这一现象。
这种再正常不过的“待遇”，此时却会让不少常州本地企业感到羡慕。沿市郊天安工业村一路出行，经圩塘工业园、春江镇、常州电子产业园至魏村一线，集中了不少当地工业企业，精棱铸锻亦位列该线路中。
“之前是迎峰度夏，要限电，我们理解。但现在这个时间点，仍旧要限电，这让企业非常难受。”10月15日，当地一民营塑料加工企业负责人告诉记者。时值 常州市政府划定的停工期，厂内各类大片材料堆积，无人问津。邻近的一家机械产品制造厂内，一片寂静，只有门卫留守。透过厂房玻璃向内望去，车间内机器空 置，并无生产迹象。“这两天停工了，找不到人。”门卫说。他指指不远处的一家国有企业，“人家还开工呢，你看那烟囱。”顺着门卫所指的方向望去，这家国有 企业的烟囱正往外冒着滚滚浓烟。
“选择‘开九停五’这个方案的，主要是民营企业和一些中小企业。对于一些连续生产企业，可能更多地会选择集中轮休，也就是开工两个月，然后休息一个月之类的方案。”张志强说。
“还好铸锻产品的交付周期比较长，不像有些企业订单比较急，今天下了单，过几天可能就要交付。”韩伟成感到一丝幸运。
“限电措施对我们厂的影响还是比较大的。”同处常州的荣御电器有限公司经理马广宙就没那么幸运了，这家主要经营小型冷鲜柜、海鲜柜等产品的企业颇觉压 力，“一方面，由于受苏锡常一体限电措施的影响，上游供货没有以往那么及时。另一方面，我们自己压力也大，外贸单子不敢再接，生怕违约。目前只能和客户协 商。”马广宙说。即使如此，这家电器产品制造商，目前仍只能保证没有违约、赔款等情况出现，在开拓新客户、获取新订单方面颇觉无力。另外还有企业索性利用 限电时间段，对厂区环境及部分设备开始检修，“也算是改善工作环境”，企业工人说道。
地方政府的“两难”
常州的限电举措似乎来得有些突然。
8月16日，常州市政府曾召开新闻发布会。当时拿出的数据显示，常州市今年1~7月工业用电量同比增长了17.18%，为134.43亿千瓦时。当时政 府表示，在“特殊情况下”，供电公司将严格按照相关文件精神，对列入节能预调控的53家企业实施削减负荷措施，并启动《常州市2010年电力应急供应预 案》，对全市高耗能企业和机械铸造、纺织等一些行业的大工业客户实行早峰、中峰、晚峰3个时段供控。
让常州企业主们始料不及的是，突破上述“特殊情况”，囊括了常州几乎所有工业企业的限电措施，很快展开了。
张志强便曾在是次新闻发布会上提及，常州已向江苏省政府签订节能责任书，应下降4.2%单位GDP能耗。“常州之前节能减排工作做的不错，所以这次也多承担一点。”张志强在接受本报记者采访时说。
但此后的单位GDP能耗下降，却简单地体现为单位电力能耗下降。“限电的方式最显性，每天每时每刻都能观察得到。而一旦没有电，企业也不能生产，（限电）带来的效果最明显。如果限制使用煤等原料，企业进货渠道比较多，监控非常困难。”张志强解释道。
在张志强看来，此后更严厉措施的出台，与当时的极端天气密不可分。“当时温度高，形势非常严峻，全社会用电量都在猛增，不单单是工业企业。”
直至8月25日，常州市政府再次召开新闻发布会，一系列措施出台。其中对金坛、溧阳两个辖市按照其用电量所占份额，下达两市年内全社会总用电量限额计 划，对市区企业则从8月27日开始，采取3种形式控制电量。常州所有工业企业很快被分成14个组，开始执行轮休方案。常州供电公司在网站上推出了详细的停 电通知，常州市政府则派出专项督察组对企业执行情况进行检查。
突然来临的限电风暴让不少生产中的企业措手不及，网络中亦开始弥漫常州企业的抱怨声。“直到后来，市长王伟成进行了调研，改变了部分做法，情况才有所好转。”韩伟成回忆说。
韩伟成所说的“情况有所好转”，则来自于调研结束后王伟成的表态。王称，目前市场需求旺盛，企业生产形势的好转与节能降耗之前的矛盾较为突出，但刚性的用电指标仍必须要执行，“同时也要看到发展是硬道理，一个地区如果没有企业的发展，就将成为无源之水”。
王伟成的上述表态几成地方政府在执行限电令时两难的缩影，“有的外贸企业，包括一些连续生产企业，在执行限电令时，确确实实会有问题。我们之后也对限电措施立即进行了调整。”张志强告诉记者。
企业的出路
“现在看起来，对企业生产用电的影响相对还是比较小的。”张志强认为。其拿出的数据显示，常州市9月份工业用电仍同比上升了3%。“比如说开九停五，只 要企业在14天中停5天，具体如何停，由企业自己决定，有的可以开4天半，停2天半，而有的企业原本就是每周放假2天，对这类企业只要提高效率，影响并不 是很大。”张志强说，“对于高耗能企业，我们会根据其今年1~7月份的用电量及去年的平均数，批给一个用电量，一般是调控30%的用电量。对于正常的生产 用电，我们仍将在总量控制的前提下，予以保证。比如有的企业确实有生产需要，可以向我们打报告，提出生产要求。”
“不少企业的节能降耗空间仍然比较大。”张志强举例说，“有的企业仅控制办公用电，每个月就能节省10%~15%。一家德国企业，在限电要求出台后，办公室关掉了空调，外籍管理层在炎热的天气下，边摇扇子边办公。有的企业通过设备更新，每个月能节省几十万度电。”
对于有企业质疑的 “平时不调控”等说法，张志强反复向记者表示，“如果不是因为高温，完全不用这么急。”并称目前所实行的限电措施，并非常态管理手段，但这一措施仍将持续 至年底。“正确的做法是，控制高耗能企业的增长，淘汰落后产能设备。简单的限电做法，只能满足一时的需要。”精棱铸锻一管理层人士认为。
精棱铸锻就已开始转型升级工作，以图减少用电量。“投入149万元，将传统5t模锻锤改造为CTK全液压程控模锻锤；投入173万元，推行锻件余热淬火工艺等技术，这一项每年就节约249万度电。”韩伟成说。
“也有的企业已经开始将部分工序外包，放到安徽等地。”张志强介绍说。
“对于企业来说，愿意拿出资金，投入转型升级，关键还是利益驱动，只有看到转型升级确实会为企业带来好处，才会有动力。”韩伟成认为，节能减排的关键还是要让企业看到，光靠价格竞争并不能长久，企业仍旧需要通过转型升级等手段，获取技术优势。
这一点颇让张志强赞许，但转型升级难点犹存，“企业可以通过结构调整、技术升级等手段调整，但对政府来说，今后节能减排的空间将越来越小。比如对于用电大户中天钢铁，目前的能耗已经算是相对较低的了。而常州更多的是中小企业，政府也要考虑到大量劳动力就业问题。”
常州市目前所积极执行的则是淘汰落后产能，该市将之作为节能降耗工作的“一项重要任务”，并介绍目前“进展较为顺利”，且必要时，甚至将采取“壮士断腕”的非常之策，常州市的具体目标则包括淘汰炼铁生产能力140万吨、水泥45万吨等。
“今后数年，钢铁水泥等企业在经济总量中所占的比重会逐年下降，‘十二五’期间，预计用电量将会放开。”张志强说。

外資瘋台企 不拘規模大小 有特色 一顆扁食也能獲青睞

奇瑞瘦身：二次轉型放棄「唯規模論」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-9/xOMDAwMDIyNTIxOA.html

普洛斯利潤、規模雙提速

http://www.p5w.net/newfortune/caiji/201102/t3443557.htm

　　通過物流地產基金模式，普洛斯在傳統物業自持下兩倍的財務槓桿基礎上，又獲得了5倍的股權資金槓桿，從而使公司資本的總槓桿率達到10倍。更重 要的是，將開發部門90%以上的資產置入基金，使得普洛斯提前兌現了物業銷售收入和開發利潤，將投資回收期從10年以上縮短到2-3年。同時,快速回籠的 資金被用於新項目開發，項目成熟後再置入基金，從而形成物業開發、物業管理與基金管理部門間的閉合循環，這種資產和現金的加速循環推動了普洛斯以自我開發 為主的內生規模擴張，並實現了輕資產、高周轉運營，實際控制資產年均增幅達到22%。
儘管物流地產在中國還屬新事物，但隨著中國物流行業的的 飛速發展，傳統倉儲模式也將面臨突破和創新，物流地產基金作為新型的金融模式，可成為物流地產發展鏈條中的重要一環。而且，物流地產基金這類核心型基金在 需要輕重資產分離的地產子行業（如城市綜合體）中，能夠有效解決長期持有物業過程中的資金佔用難題，未來也將發揮越來越重要的作用。

　　全球最大物流地產企業普洛斯（Prologis）1991年成立，目前旗下實際控制資產達350億美元，擁有15只物流地產基金，直接持有1222處物業、通過旗下基金間接控制1369處物業，總建築面積達到4600萬平方米。普洛斯是如何做大的？

　以基金模式實現輕資產擴張

　　普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規模達到350億美元，同時表內資產的年均增速僅為14%，顯著低於實際控制資產的增長，從而實現了輕資產的擴張。

　　作為全球最大的物流地產企業，普洛斯構築了兩項核心競爭力，一是遍佈全球的規模化物流網絡吸引了 DHL（敦豪）、聯邦快遞等第三方物流公司的合作，二是其定製開發和供應鏈整合服務吸引了許多大型企業集團，並由此開拓了新市場。2002年普洛斯應最大 客戶DHL的要求，為其在日本定製開發物流園區，並由此進入了亞洲市場；2005年又為聯合利華定製開發在中國的物流園區，由此拓展了中國區業務，目前公 司約一半項目是定製開發的。定製開發要求物流地產企業集投資、開發、運營於一體，而規模化的物流網絡則要求公司在激烈的競爭環境中實現快速擴張，這兩項競 爭力都要求龐大的金融資源支持，因此，與中國的地產企業一樣，普洛斯也多次面臨資金鏈問題。1999年，其啟動基金管理模式。
1999年，普 洛斯成立了第一隻私募基金—Prologis European Fund（普洛斯歐洲基金），從19位機構投資人處募集了10億歐元，主要用於收購普洛斯手中的成熟物業。收購後，普洛斯不再直接控股這些物業，但通過與 基金公司簽定管理協議，仍負責物業的長期運營並收取適當管理費用，同時作為基金的發起人和一般合夥人，獲取業績提成。
2000年，普洛斯又發 起了3只私募基金，到2008年時，旗下基金總數達17只，目前仍保有15只基金，其中美國本土基金12只（總投資規模102億美元，普洛斯投入資本10 億美元），歐洲基金2只（總投資規模97億美元，普洛斯投入資本8.5億美元），亞洲基金1只（總投資規模1.5億美元，普洛斯投入0.2億美元）。這 15只基金的總投資規模超過200億美元，而普洛斯自身投入資金僅為18.7億美元，平均佔有20-30%權益，其餘資金來自42位機構投資人，再加上 50%的負債率槓桿，普洛斯以不足20億美元的資本金投入撬動了200億美元的基金資產，使實際控制資產規模達到350億美元，是其1998年奉行基金管 理模式前的10倍。
在實際控制資產快速增長的同時，普洛斯表內資產的年均增速僅為14%，顯著低於實際控制資產的增長，從而實現了輕資產的擴 張。根據測算，如果完全採用傳統的物業自持模式，要想達到350億美元的管理資產規模，普洛斯的負債率將從當前的50%上升到75%，周轉率將下降1/3 至0.16倍水平。
在基金模式的推動下，普洛斯的規模迅速做大，1998年其管理的成熟物業及在建物業總數為1145處，而2004年時達到 1994處，增長了74%，可出租面積則從1.13億平方英呎增長到2.98億平方英呎，增長了164%，管理資產規模從36億美元增長到156億美元， 增長了3.35倍，年均增長率28%。2004年，普洛斯進一步提出未來5年每年要使基金管理資產規模增加20-25億美元的目標，到2009年底，儘管 經歷金融海嘯的衝擊，公司管理物業數量仍從1998年的1145處增長到2509處，可出租面積從1.13億平方英呎增長到4.8億平方英呎，實際控制資 產的投資規模從36億美元增長到320億美元（另有約30億美元的土地儲備），年均增長22%（圖1、圖2、圖3）。

圍繞基金重整業務架構

　　基金管理部門的加入，使得普洛斯的物業開發、物業管理和基金管理構成了一個物業與資金的閉合循環。

　　上述數字只是體現了普洛斯實施基金模式之後的擴張成果，而其能夠實現輕資產擴張的秘密，在於圍繞基金模式重組了業務架構。
為了配合基金模式，普洛斯對業務結構進行了重大調整，核心部門除了原來的物業開發部門和物業管理部門外，新增了基金管理部門，在新模式下，物業開發、物業管理和基金管理構成了一個物業與資金的閉合循環（圖4）。

其中，物業開發部門在機場、港口等交通樞紐處持有一定量的土地儲備，然後以「定製開發+標準 化開發」兩種模式逐步完成工業園區的建設；項目封頂後，開發部門將其移交給管理部門（此時出租率通常已達60%水平），物業管理部門通過進一步的招租和服 務完善使出租率達到90%以上、租金回報率達到7%以上的穩定運營狀態；此後，再由基金管理部門負責將達到穩定運營狀態的成熟物業置入旗下物流地產基金。
由於公司在旗下基金中的持股比例一般不到50%，所以置入過程相當於完成一次銷售，使其物流地產部門提前兌現了開發收入和開發利潤，並回籠了大部分資 金，普洛斯又將這些資金用於開發新項目。資產置入基金後，物業管理部門繼續負責項目的日常運營管理，並收取一定服務費，而基金管理部門除負責發起基金（募 集資金）外，還協同物業管理部門提供物業管理、投資管理（資產的收購和剝離），資本管理（負債率控制）以及收益分配的服務，相應獲取日常的基金管理費收益 和業績提成收益—由此實現基金模式的閉合循環。而在基金到期後（一般期限為7-14年），將通過資產的上市，或發起更大規模的新基金來吸收合併舊基金，以 推動基金模式的可持續發展。

 　　撬動10倍資金槓桿

　　通過基金模式撬動3-5倍的股權資金槓桿，再通過50%的負債率撬動兩倍的債務槓桿，普洛斯將總的資本槓桿率放大到6-10倍。

　　1999年引入基金模式後，普洛斯的實際控制資產以年均22%的速度增長，但表內資產的增長幅度並不 大，年均增速為14%，這就大大提高了表內資本的使用效率—1998年，普洛斯以22.6億美元的淨資產，控制投資規模35.8億美元的物業資產，資金槓 桿效率僅為1.6倍；但2009年時，普洛斯以80億美元的淨資產，控制了投資規模達320億美元的物業資產（另有近30億美元的土地儲備），資金槓桿效 率達到4倍，而負債率卻僅從48%微升到53%，槓桿的提升完全依靠基金模式的貢獻（圖5）。

普洛斯在每隻基金中的持有份額在10-50%之間，平均持有份額在20-30%水平，即，普 洛斯首先通過基金模式撬動了一個3-5倍的股權資金槓桿（圖6）。同時，普洛斯旗下基金的負債率一般維持在50%水平，即在3-5倍股權槓桿的基礎上再加 上一個2倍的債務槓桿，槓桿率放大到6-10倍（圖7）。實際中，考慮物業置入時的升值溢價和投入資本的分步到位，基金模式的槓桿率維持在10倍左右— 2009年，公司實際控制資產總額350億美元，其中基金模式下管理資產199億美元，而普洛斯在基金中的投入資本總額僅為18.8億美元，僅相當於基金 規模的9.4%，相當於實際控制資產總額的5.4%。

綜上，在輕資產戰略下，普洛斯50%以上的實際控制資產通過基金方式持有，由於基金模式下的 資金槓桿率最高可達10倍水平，所以，普洛斯在基金中的投入資本額僅相當於基金控制資產總額的10%，實際控制資產總額的5%，從而使公司整體的槓桿率從 1.6倍提升到4倍水平。

　收益來源多樣化　回報率提升

　　推行基金模式後，普洛斯5年平均的總資產回報率在5-6%水平，淨資產回報率則上升到7-10%水平，較之前的4%均有大幅提升。

　　推行基金模式前，租金收益是普洛斯最主要的收益來源，佔到總收入的80%，開發部門的銷售收入和代開發服務費貢獻總收入的20%；利潤方面，淨租金收益貢獻了淨經營利潤（NOI）的95%，而開發部門僅貢獻淨經營利潤的5%。
推行基金模式後，不僅開發部門的銷售收益擴大，還增加了基金收益。
由於旗下基金提供日常的物業管理服務，並負責旗下基金的資產收購、轉讓、融資和收益分配等投融資活動，因此，普洛斯每年可提取固定比例的管理費用，並在 業績達到目標收益門檻後，又獲取20%左右的超額收益提成—過去4年普洛斯每年都可獲得1億美元以上的管理費和業績提成收益，過去5年平均管理費和業績提 成收益為1.22億美元，平均份額收益為4200萬美元，基金業務合計每年直接貢獻1.6億美元收益，佔了公司淨經營利潤的12-13%（圖8）。

目前，普洛斯開發業務的收入貢獻平均已佔到總收入的70%，物業管理部門的收入貢獻下降到 25%，基金管理收入佔比為5%（圖9）；利潤方面，開發業務平均貢獻了淨經營利潤的35%，物業管理部門的淨租金收益平均貢獻了50%的利潤，基金管理 部門則貢獻了12-13%的利潤（圖10）。其中，物業管理部門的回報率相對穩定，平均投資回報率（=淨經營利潤/總資產）在6-7%水平，基金管理模式 下的平均投資回報率在10.5%水平，開發部門的投資回報率波動較大，最高時達17%以上，低谷中僅有5%，平均來說，開發部門的利潤率在15%，投資回 報率在12%左右。

由於開發部門和基金管理部門的投資回報率更高，所以，基金模式下公司的總體回報率有所提升： 在推行基金管理模式前，5年平均的總資產回報率（=息稅前利潤/平均總資產）和淨資產回報率（=淨利潤/股東權益）均在4%左右；而推行基金模式後，金融 海嘯前，5年平均的總資產回報率在5-6%水平，淨資產回報率則上升到7-10%水平（圖11）。剔除金融海嘯的影響，輕重資產分離的基金模式確實在長期 中提高了回報率。

　　提前兌現開發收益與回籠資金

　　基金收益並非基金模式的最主要意義，關鍵是在這一模式下，公司提前兌現了開發部門的收益，加速了資金的回籠。

　　推行基金管理模式前，普洛斯開發部門的新建物業主要由物業管理部門自持，不斷攀升的物業規模佔壓了大 量資金，融資壓力持續上升—傳統模式下，物流地產企業的周轉速度僅為0.1倍，靠租金收回投資至少需要10年時間；而物流地產開發部門每年僅能兌現少數代 其他公司開發項目的銷售收入，每年銷售面積約20萬平方米，銷售金額僅為8000萬美元。
但推行基金管理模式後，普洛斯開發部門的新建物業主 要轉給旗下基金，從而使開發部門的資產周轉速度提升到0.7倍，再加上物業管理部門的1年培育期（新落成物業先從開發部門轉入物業管理部門，培育1年左 右，待出租率達到90%以上、租金回報率達到7%以上後，再置入旗下基金），投資回收期從10年以上縮短到2-3年。快速回籠的資金被用於新項目開發，成 熟後再置入基金，資產和現金的加速循環推動了以自我開發為主的內生規模擴張。
1999-2009年，普洛斯旗下基金每年都從開發部門和物業管 理部門收購數十處物業， 2007年高峰時，一年就收購了300多處物業，收購資產規模從最初的2.3億美元上升到2007年的50多億美元，過去5年平均每年收購20多億美元資 產，已累積回籠100多億美元資金。開發部門每年的物業銷售面積也從20萬平方米上升到2007年高峰時的200多萬平方米，銷售收入從8000萬美元上 升到高峰時的50多億美元，過去5年年均銷售收入27億美元，即使在2009和2010年的行業低谷中，公司仍有13-15億美元的物業銷售收入。平均來 說，開發部門的銷售收入貢獻了公司總收入的70%，貢獻了淨經營利潤的35%（圖12）。

銷售回籠的資金推動了新項目的規模化開發。在推行基金模式前，普洛斯開發部門每年新啟動的項 目不到50萬平方米，投資規模不到5億美元；但到2007年高峰時，1年內新啟動的項目已接近200個，面積達到470萬平方米，預計投資規模達到38億 美元。儘管2008-2009年，普洛斯壓縮了新項目啟動，但過去5年，其每年仍有上百個項目可供置入基金，從而保持基金模式的滾動壯大。
除 了內生增長，基金管理資產中約有20-30%是購自第三方，有些基金則完全是以對外收購為目標成立的。如2004年時，普洛斯通過發起私募基金、借助外部 資本，實現了對Keystone Property（一家公開上市的REITs）總成本達17億美元的收購。具體操作上，普洛斯與Eaton Vance Management合作發起了5只基金，即北美基金6號-10號，合計投入2.8億美元資金，在每隻基金中持有20%份額，而Eaton則投入11.2 億美元，剩下的3億美元由普洛斯物業管理部門單獨出資。以17億美元代價完成私有化後，Keystone被清算分拆，普洛斯物業管理部門獲得其中9處物業 （20萬平方米）作為自持部分，其餘物業資產被分別置入5只基金。
2006年普洛斯又收購了Catellus（也是一家公開上市的 REITs），收購總價高達53億美元，公司以13億美元的現金、23億美元的股票和17億美元的承債支付。作為公司歷史上最大規模的收購 案，Catellus為公司帶來了205處工業物業（360萬平方米）、29處零售物業（10萬平方米）和2500英畝土地儲備（規劃建築面積370萬平 方米），使公司自持物業數量增長了30%，土地儲備增長了45%，並為公司帶來了75名新員工，增強了在廢棄機場和軍事基地改造方面的能力。收購當年，普 洛斯就向旗下基金置入了總值14億美元的94處物業，2007年進一步置入了總值53億美元的339處物業，化解了收購所形成的資金壓力。

　輕資產、高周轉運營

　　基金模式下，普洛斯開發部門資金周轉大大加快，促使其投資回收期從10年縮短到2-3年。

　　普洛斯通過將半數物業置入基金，提高了資金的槓桿效率，與傳統物業自持模式下兩倍的財務槓桿相比，普洛斯又增加了一個5倍的股權資金槓桿，從而 使基金模式的總槓桿率達到10倍，使公司整體的槓桿率由1.6倍提升至4倍水平，在完全基金模式下可進一步提升至6倍。借助基金槓桿，從 1998-2009年，公司實際控制資產以年均22%的速度增長，其中70%的增長來自於基金模式的貢獻。
基金模式不僅放大了資金槓桿，還加 速了開發部門的資金周轉。在傳統物業自持模式下，開發部門只能通過租金的逐步提升來收回投資，投資回收期通常都在10年以上；但在基金模式下，開發部門 90%以上的資產置入基金，從而提前兌現了物業銷售收入和開發利潤，投資回收期相應縮短到2-3年。
更值得關注的是，基金模式不僅能夠提高擴張速度和周轉速度，還貢獻了基金管理費和業績提成收益，過去5年，普洛斯基金管理部門的投資回報率平均在10.5%水平，開發部門為12%，均高於物業管理部門6-7%的投資回報率。
普洛斯基金模式的核心就是物業開發、物業管理與基金管理部門間的閉合循環，由此創造了10倍的基金槓桿，並提前兌現了開發收益，實現了輕資產、高周轉運營。
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  　風險控制之道：資產平衡

　　沒有一種模式是完美的，物流地產基金這類核心型基金模式儘管存在種種優勢，但也存在潛在的風險。
普洛斯基金模式在金融海嘯中也遭遇 衝擊。主要原因就是，物業管理部門在危機中的招租過程受阻，開發物業達到穩定經營狀態的時間延長，同時，新基金募集陷入困境，資產置入通道被堵塞—— 2009年公司的物業銷售收入只有15億美元，顯著低於此前兩年45-50億美元的水平。而開發物業的大量沉澱減緩了資金周轉速度，從而導致了現金流危 機。
普洛斯在2007年的高峰期新啟動了191個項目（470萬平方米），預計總投資額38億美元，截至2007年底，合計有249個項目 （530萬平方米）、總值36億美元的物業等待置入基金，另有177處物流項目和3處零售物業（450萬平方米）在建，預計要完成上述在建項目還需再投資 39億美元，加上開發部門已投入的57億美元，在基金儲備通道里的物業合計已達130億美元。但2008-2009年，金融海嘯衝擊了整個地產行業，不僅 新落成物業的招租不利，新地產基金的募集也遭遇困境，資產置入通道面臨瓶頸，數十億美元的資產無法完成周轉，只能由物業管理部門代持，從而使普洛斯的整體 周轉率下降至0.15倍。在資產負擔加重的同時，債權融資又遭遇流動性危機，許多債務難以續借，致使公司出現資金缺口。2009年，普洛斯被迫折價20% 轉讓了中國區業務，並出售了在兩隻日本基金中的份額。

　　維持各類資產的比例均衡
　　如何能夠有效控制低谷中資產置入通道被堵塞時的現金流風險？核心原則就是控制基金模式下處於不同開發和運營階段的物業比例，或者說維持各部門資產的均衡比例。
隨著基金模式的成熟，普洛斯物業管理部門的資產佔比從90%下降到67%的水平（其中17%為待置入基金部門的資產），而基金管理部門的資產（持有的基 金份額）佔總資產的比例達到10%，開發部門作為基金部門的「供應商」，其資產規模上升到總資產的23%，加上待置入基金的資產，圍繞基金模式的資產約佔 到總資產的50%。如果普洛斯進一步將旗下自持的成熟物業全部置入基金，使物業管理部門僅充當為基金培育成熟物業的職能，則該部門的資產佔比會從當前的 67%進一步下降到34%，物業開發部門的資產佔比會從當前的23%上升至46%，基金管理部門在維持當前20-30%平均份額不變的情況下資產佔比為 20%（表1）。

普洛斯若能一直保持這一比例，那麼，金融危機中的資金缺口就不會很大。但不幸的是，寬鬆的流 動性使歐美地產企業在危機到來前普遍陷入了激進擴張的漩渦中。2007年時，普洛斯大舉擴張，開發部門在建資產額已達到基金部門投資資產規模的30%，加 上後續投入的近40億美元，開發部門實際的資產規模將達到基金投資規模的50%。此外，物業管理部門的待成熟物業規模也達到基金部門投資資產規模的20% 左右，結果，處於置入通道中的物業規模累積達到基金投資規模的70%，這不僅要求物業管理部門加速招租培育進程，基金管理部門也需要加快新基金的募集進 程。但2008年金融海嘯來襲，基金通道突然受阻，每年的可置入資產規模僅相當於基金規模的10%不到，此時資金缺口的出現就是必然的結果。
由此可見，比例均衡對於核心型基金模式的構建至關重要（圖1）。如果開發環節的規模過小，旗下基金可能陷入「無糧可吃」的風險；反之，如果開發環節過度膨 脹，或物業管理部門由於培育中物業遲遲不能達到置入標準而積壓大量資產，都會降低整體周轉速度，並導致行業低谷中現金流危機。

　　保持勻速增長、控制周轉率上限
　　資產結構的比例均衡不 僅是延續低谷中資金鏈的需要，也是日常經營中提高資金周轉速度和資本使用效率的需要。由於物業的開發、培育和基金的募集、置入都有特定的時間週期和資產的 周轉速度（比如物業管理部門的新落成物業，即使在繁榮期也需要12個月的時間才能達到穩定經營狀態），因此，片面放大一個環節的擴張速度，不僅不能加速整 體的資金周轉，還會導致資產在置入通道中的積壓和整體周轉速度的減慢。
實際中，普洛斯物業管理部門的周轉率一直穩定在0.09-0.12倍水 平；基金管理部門受業績提成和基金份額收益影響，有一定波動性，但過去10年平均的周轉速度為0.11倍；開發部門受項目進度和經濟週期影響，收入和存量 資產的波動較大，最高時年周轉率可達1.2倍，最低時僅為0.5倍，但平均值相對穩定在0.70-0.75倍水平（圖2）。

以此計算，在基金模式推行前，公司整體的周轉速度僅為0.16倍；推行基金模式後，資產周轉 率提升至0.24倍；而如果普洛斯進一步將旗下自持的成熟物業全部置入基金，在完全的基金模式下，公司整體周轉率將可進一步上升到0.38倍，與傳統模式 相比，周轉速度提高了1.4倍，這已是物流地產企業所能達到的最快周轉速度了（表2）。要保持這一高周轉優勢，任何一個環節的急功近利都會導致整體周轉速 度的下降，甚至是現金流的危機。

　　發起的基金不是孤立的決策，
而是各部門的平衡
　　普洛斯的成長與危機顯示，地產基金 的發起，尤其是核心型基金，不是孤立的決策，它要求企業在總部層面制定基於公司整體的發展戰略，並為各部門（包括開發部門、物業管理部門和基金管理部門） 劃定協調的成長路徑和擴張速度的比例約束，此外，當一個部門的擴張遭遇瓶頸時也需要同時調整其他部門的成長戰略。
具體的資產配置比例取決於現 實中地產企業各部門的資產周轉速度，並無一成不變的標準，尤其是在城市綜合體的開發中，物業的類型眾多，住宅開發與出租型物業之間的比例均衡，各類出租型 物業之間的比例均衡，以及出租物業的開發管理部門與基金部門之間的比例均衡都很重要。但無論模式多麼複雜，謹慎維持各部門資產的比例均衡是核心，特別是開 發部門的資產擴張速度必須與基金部門的擴張能力相配合，否則，一旦招租不利或基金置入通道被堵塞，企業將面臨大量開發項目資產積壓的困境。

　　背　景

　　資金壓力推動普洛斯創新

資金壓力推動普洛斯創新
　　早期，普洛斯和一般商業地產公司一樣，以長期持有物流地產為主 要盈利模式，但1997年開始全球化擴張後，資產負擔日益增大，頻繁收購導致其現金流的壓力和股權的稀釋。以1999年收購上市公司Meridian為 例，總收購價達15.4億美元，在承債基礎上，每1.1股Meridian股票換1股普洛斯股票外加2.2美元現金，每1股Meridian可轉換優先股 兌換1股普洛斯的可轉換優先股，並獲得8.75%的年息—為此，普洛斯在1998年增發了75%的優先股本，1999年又增發了30%的普通股本，並支付 了6760萬美元現金，負債率也從1997年的35%上升到48%，有息負債（銀行貸款+債券票據）與總資產之比從28%上升到42%。
規模化擴張中的頻繁收購使普洛斯面臨前所未有的資金壓力，股東也對稀釋股權進行融資感到不安，於是公司承諾將節制使用公開市場融資，轉向私募基金市場。
除了普洛斯，全球第二大物流地產企業AMB也從上世紀90年代後半期開始拓展物流地產基金模式，目前旗下有8只物流地產基金，通過基金持有80億美元物業資產。
在歐美發達國家，物流地產基金已成為物流地產行業發展的主流模式，而它與一般私募地產基金的最大區別在於，持有的是穩定運營中的成熟物業而不是開發階段 的物業，即，物流地產企業將高周轉的物業開發業務保留在資產負債表內，而將低周轉但收益相對穩定的物業持有部分分離出來，置入專門的物流地產基金。資產的 分離一方面滿足了保險公司、養老基金的長期收益率要求，另一方面則提高了物流地產公司的資金周轉速度，推動了規模化進程。此外，地產企業還可以通過基金業 績提成來分享自己開發的優質物業的長期收益。

　　核心型地產基金：
分離輕重資產的最佳載體

　　核心型地產基金為出租型物業與開發型物業的資產分離和資金回籠提供了一個雙贏通道，既可滿足保險公司等機構投資者不動產投資的龐大需求，又能解決城市綜合體中出租型物業的資金沉澱問題。

　　物流地產基金模式不僅適用於物流地產企業，也適用於其他所有需要把輕重資產分離的行業企業。以城市綜合體中的出租型物業為例，這部分物業面臨的最大問題並不是開發資金從何而來，而是長期持有過程中的資金佔用。物流地產基金模式恰好解決了這一難題。

　　普洛斯模式可解決輕重資產分離困境
　　城市綜合體，英文簡稱HOPSCA，即酒店（Hotel）、 寫字樓（Office）、公園（Park）、購物中心（Shopping Mall）、會議中心（Convention）、公寓（Appartment）的首字母縮寫，簡單的說就是一個集合了娛樂、休閒、工作於一體的城中城。
近年來，城市綜合體地產模式作為一個城市以最短時間完成現代化佈局的捷徑，在國內獲得快速推廣，相關規劃通常能夠得到地方政府的高額補貼，是地產企業降 低土地成本的重要手段。但問題是，在項目完工、住宅部分銷售完成後，剩下的出租型物業（如寫字樓、購物中心以等）或經營型物業（酒店、會議中心等）該如何 處置？
以往，大多數的出租物業被賣掉，有時甚至是散售給個人投資者，開發商迅速回籠了資金，但卻失去了對物業管理的控制權，長期中，租戶品質失去 保障，綜合體自身規劃的完整性也失去意義。但面對城市綜合體中出租物業投資回報率低、周轉速度慢、長期資金佔用的問題，地產企業該如何解決？
國際上，通常採用輕重資產分離的模式，即地產開發與地產持有分離。在歐美市場，隨著REITs的發展，租售並舉型公司逐漸消失，物業持有型地產企業與物業 開發型地產企業各自實現專業化發展；在新加坡等地，租售並舉型地產公司雖然存在，但已轉換了形式，通常集團公司會將成熟物業分拆為REITs上市對接公募 資本，同時發起私募基金對接物業開發工作。
但在中國，REITs還未推出，上市地產公司大多是開發型企業，與之相對，持有型物業缺乏專業的資 本渠道和「最終持有人」，地產企業只能在自己持有還是賣給第三方之間做出選擇—賣出的決策可能會影響長期的物業管理品質和綜合體規劃的完整性，但持有的決 策卻可能導致低谷中資金鏈斷裂的危機，地產企業迫切需要第三條道路。

　　私募地產基金可以成為長期持有人
　　2010年，地產基金成為地產行業最熱門的話題之一，調控背景 下它被各家地產開發企業當作低谷中解決股權資金來源的重要渠道，但實際上，地產基金本身不僅是融資工具，更為地產企業的模式轉換和模式創新提供了空間。從 這個角度看，與住宅開發基金相比，商業地產基金作為一種新模式具有更深遠的影響，它很可能是解決城市綜合體中資產分離困境的重要渠道。
以往， 我們總習慣性地認為私募地產基金是具有相對高風險的開發型基金，REITs才是成熟物業的持有人，但國外物流地產基金的發展模式給了我們一種新的啟示，那 就是上市的不一定是成熟物業，與私募基金對接的也不一定是開發型物業，適當的機制設計下，私募基金也可以成為出租型物業的長期持有人，甚至是資產的「最終 持有人」。
分析結果顯示，普洛斯基金模式同樣適用於城市綜合體中的輕重資產分離，即，地產企業保留城市綜合體中以銷售為目的的物業所有權，而 將出租型物業剝離出來，置入對應基金—以地產企業平均在基金中保留20%權益計算，地產企業將能夠及時回籠部分資金。但這只是故事的一小部分，資金的循環 使用，意味著未來地產企業將從基金通道回籠更多資金。

　　保險資金或成核心型基金的主要投資人
　　其實以普洛斯為代表的物流地產基金運作模式並不特殊，在成 熟市場，私募地產基金並不單指開發型地產基金，它包括核心型、增值型和機會型幾類。其中，核心型基金以持有穩定經營資產為主，收益和風險都較低；增值型基 金通過對成熟物業的重新定位和再開發來創造增值收益，風險和回報居中；機會型基金通過參與項目開發或持有新興市場物業來獲取高回報，同時也承擔相應的高風 險。國內定義的地產基金大多是機會型基金，而物流地產基金則屬於核心型基金，其持有物業的出租率通常能保持在90%以上，並能提供7%以上的租金回報率， 相應的，投資人要求的回報率也不是很高。
總體看，核心型基金與REITs持有的資產類似，不同之處在於REITs面向公眾投資人，而核心型基 金只面向少數機構投資人，是保險公司、養老基金資產配置中的重要組成部分；此外，相比於REITs，私募基金的運作策略更加靈活，地產企業可以同時發起多 只基金，滿足不同投資人的要求，如可與特定金融投資人成立一對一的基金，根據金融投資人要求為其定製投資策略，此類基金的規模通常只有1-2億美元，也可 以發起設立一對多的大型地產基金，此類基金規模可以達到30-50億美元；第三，私募基金對管理人的激勵更加優厚，在達到門檻收益率後，一般合夥人可以就 超額收益部分分享20-25%的業績提成；最後，由於私募基金面對的投資人較少（即使是一對多基金，通常也只有十幾家機構投資人），溝通成本低，更容易得 到投資人的理解。當然，在國外，REITs享有法定的稅收優惠，為此，核心型基金的發起人通常會將以一對多基金中的投資主體設計成一個非上市的 REITs，機構投資人按投資比例成為這家非上市REITs的股東，從而享受稅收優惠。
具體到內地的地產基金，新近保險公司投資不動產和股權 基金管理辦法的出台將為地產市場注入至少3000億元長期資金。從國外經驗看，保險公司直接投資於不動產的比例較小，僅為總資產額的1%，因此，在保監會 規定的5%的不動產投資份額中，大部分將來自於基金形式的投資。此外，由於保險資金的特點，對收益率的要求不是很高，但對安全性的要求較高，因此，它顯然 更加青睞核心型基金，而非機會型基金。
但是，鑑於當前內地出租型物業的回報率普遍較低，要達到機構投資人要求的回報率，在將物業資產置入基金 時必然要求適度的折價。但即使如此，基金的發起人（地產企業）也並不吃虧，因為折價的部分還可以通過長期的業績提成來彌補。此外，如果投資人要求的折價較 多，開發企業也可通過對賭條款的設定為自己留出未來的收益空間，即，開發企業承諾在當前以較低價格將出租型物業置入基金，但與基金投資人約定未來如果租金 收益或物業市值提升到目標水平，就自動增加資產轉讓方在基金中的持股份額，以實現資產的公平定價。
至於資金期限的問題，誠然，私募基金大多有 一個固定的到期期限，但這並不意味著私募基金就不能夠支持長期資產的持有，在成熟市場，運作成功的地產企業通常會在基金到期結束前發起更大規模的地產基 金，用以吸收合併老基金，從而實現基金資產的滾動延續；如果基金結束前市場恰巧處於低谷環境中，基金通常會設置2-4年的延期條款，以爭取更有利的退出環 境。
總體而言，核心型地產基金為出租型物業與開發型物業的資產分離和資金回籠提供了一個雙贏的通道，既滿足了保險公司不動產投資的龐大需求，又解決了城市綜合體中出租型物業的資金沉澱問題。
不過值得注意的是，相對於機會型基金，核心型基金的結構更加複雜，它涉及到出租型物業的開發、培育、基金募集、資產置入和持續管理等多個環節，其中任何 一個環節的萎縮或過度膨脹都會導致整個基金模式的崩潰，並給地產企業帶來更大的現金流危機。因此，圍繞基金模式如何重構業務架構、搭建資產通道就顯得格外 重要了，而普洛斯的基金模式給了我們有益的參考。■

觊觎十年千亿规模：“车联网”联盟四起

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-15/yMMDAwMDI0NDUyMw.html

高朋網大規模裁員超400人 13地方分站整體被撤

http://www.yicai.com/news/2011/08/1034056.html

小米手机遭遇软硬件厂商竞争 规模将成关键

http://news.imeigu.com/a/1317162380782.html

在“小米”熬成一锅有规模的粥之前，以中兴、华为为代表的竞品已纷沓而至，硬拼在所难免。9月25日，在北京举行的华为云手机赏鉴会上，号称“小米 杀手”的华为云手机战略机型Honor(U8860)终于登场。华为Honor的配置正如之前传言———1.4GHz单核处理器、4英寸屏幕、电池 1930mAh(毫安)、800万像素摄像头，与小米手机惊人的相似。中兴也早有布局。9月20日，中兴发布了全球首款TD-SCDMA+WCDMA的 Android智能手机U960，4.3英寸屏幕，硬件配置同样和小米手机接近，业内传言将于10月左右上市。

一时间，“高配低价”似乎已成为智能手机的混战区。华为、中兴都是高性价比千元Android智能手机的主力生产商，诺基亚，三星等厂商也在逐步加入该战圈。通信专家项立刚接受南都记者采访时表示，价格1000元左右的智能手机成为争夺的重要市场。

华为、腾讯夹攻小米

在北京举办的华为云手机赏鉴会上，华为Honor首次亮相发布，而该机也因此前在微博上“叫板”小米手机而备受关注。

从硬件配置上来看，华为1.4GHz单核处理器、4英寸屏幕、电池1930mAh(毫安)、800万像素摄像头，同时带有前置摄像头实现视频通话功能。相对于小米手机的1.5GHz双核处理器、4英寸屏幕、电池1930mAh、800万像素摄像头，两者相似度非常高。

在 更受关注的发布日期以及价格方面，华为高级副总裁26日在新浪微博上表示“拟10月份发布Honor荣耀，将采用最新UI设计与CMF外观材质，与大伙现 在所看到很普通外观有较大不同”，并表示发布时间不会推迟。而价格方面，目前官方没有任何消息，之前传言的1899元华为一直不置可否，此前余承东在微博 中提及华为Honor定价的“两难”，恐怕很难坚持做到低价路线。

就在华为发布Honor的5天前，9月20日，中兴在北京发布了为移动推 出全球首款TD-SCDMA+WCDMA的Android智能手机Skate———U960。4.3英寸屏幕，硬件配置同样和小米手机接近，消息人士指出 该款产品计划于10月前后上市。据悉，该款手机已经进入部分移动省公司的定制库，这意味着用户享受最低零元购机基本没问题。中兴透露，中兴通讯将在近期陆 续推出为国内三大运营商专门定制的Skate手机。

事实上，今年8月小米手机的高调问世除了获得市场关注外，更引来众多厂商四面夹击。这种 夹击不仅仅来自于推行相似硬件配置的中兴、华为。更来自于另一位深圳“大鳄”腾讯———雷军曾在推出小米手机之前推出语音聊天软件米聊，而如今，在各大软 件商店的下载排行榜上，同类产品腾讯微信早已后来居上。

更重要的是，号称“为发烧友定制”的小米手机本来面对的是一片特定用户群，但这样一来同样以“发烧友”为核心的魅族又不答应了，其CEO黄章8月30日宣布，魅族新款手机MX将于年底发布。

小米如何熬成粥？

夹击态势已然成型，小米还能有熬成粥的一天吗？互联网资深人士洪波指出，从目前小米手机的性能和价格看，还是具有竞争力。但是“如果手机的规模上不去，这两个优势很快会消失，而这将成为小米手机潜在的风险。”

通信专家项立刚则表示，手机制造需要研发支撑，原材料采购能力，生产和营销渠道能力，售后服务支撑体系。他认为，小米手机缺乏经验，在原材料市场上缺乏话语权，“不能保证持续供货一切都是空谈。”

而对于小米手机而言，最吃亏的还是缺乏运营商的支持。项立刚指出，运营商短期不会考虑定制小米手机。因此缺乏自有销售渠道的小米手机只能采用网络订购以减少成本，这又引起了消费者对售后服务的担忧。

目前手机的销售和推广的主要渠道还是由运营商结合各种套餐、资费的优惠政策来推动。一直以运营商渠道为根据地的华为、中兴无疑更有优势———6月初，联通一次性从中兴采购了百万部千元智能手机中兴BladeV880。

华 为Honor此次也势必将和运营商进行定制合作，这就意味着它将会获得运营商补贴，从而赢得更大的价格优势。在硬件和价格方面不占优势，雷军将小米手机的 最终盈利点寄托在服务上。雷军将自己这种基于互联网思维与模式的玩法称为“铁人三项”，即一个手机必须完成“软件+硬件+互联网应用与服务”的开发。“小 米手机目前预装米聊，推荐的小米应用包括小米司机、小米读书等，同时小米软件超市里有Android软件商店。”

不过目前小米的盈利模式仍在探索之中。据小米内部人士透露，雷军曾在内部表示，“现在是一个培育市场，扩展用户基数的阶段，我们可能3、5年内都不盈利，目前首要任务是保证手机硬件不赔钱。”

互联网公司的思维就是，有了海量用户后，才有盈利空间。在洪波看来，未来承载雷军盈利模式空间的在于米聊，雷军要打造一个类似于手机QQ的平台，这样通过互联网服务来盈利才有机会成为可能。

下一战场，千元高配智能机

我国3G商用已经进入到第3个年头，大众普及型智能手机成为手机厂商和运营商发力的重点。

去 年中国电信定制华为C8500，价格在800元左右，销售量一举突破百万级，中国电信表示还将在9月份推出三款千元3G大屏智能手机，中兴N760、酷派 5820、联想A68E。而今年一直将中低端手机作为主打的联通也透露，中国联通第三款新定义千元3G智能手机将于近期上市销售。

从 目前的趋势来看，小米手机的“高配低价”营销策略绝不是个案。8月底，诺基亚正式发布了搭载新版Symbian系统贝拉的三款机型600、700和 701。售价为260美元(约合人民币1660元)起，属于中等价位，CPU则采用了1G的版本，甚至高于此前的旗舰机型N8及C7。

三星也决意加入，“今后要逐步扩大价格在200美元(约合人民币1300元)以下的大中型智能手机市场份额。”三星电子无线事业部副部长洪元杓此前接受南都记者采访时表示。

项立刚认为，普通大众将成为智能手机用户增长的“爆发点”，价格1000元左右的智能手机成为争夺的重要市场。

经济型酒店扩张利于规模化生存

http://news.imeigu.com/a/1318973822502.html

魏翔，北二外中国闲暇经济研究中心主任，经济学博士

在这个行业，质量是靠规模来保证的，而不是相反。“如家”开发高端精品酒店、开拓三线城市市场，都是对规模化的纵深利用，只有在这些利用成功的基础 上，才会有质量的保证。丢失了规模优势，经济型酒店的质量不堪一击。经济型酒店和高星级酒店不一样，失去了规模支撑，它向质量靠近，就是向死亡靠近。

最近二十年，中国的闲暇经济发展迅速，经济型酒店的发展大大得益于闲暇经济的这种进展。目前，经济型酒店行业出现了新态势，这些态势比以往更加复 杂，也被赋予了更模糊的解说。据我们的观察，中国经济型酒店从来没有像今天这样近地靠拢宏观经济，如此密切地受到宏观经济的影响。

规模化

“只有偏执狂才能生存”

最近十年，经济型酒店的一个最大动态是，行业领军企业迅速加大了扩张规模和扩张速度。最近的数据显示，中国经济型酒店门店数增至5870家，如家、7天、汉庭等主要经济型酒店集团的市场份额从2009年的23%增长到40%。经济型酒店的扩张出现跨越式发展。

对这种扩张速度，学者和媒体的评论罕见地一致，他们认为，这种扩张导致：管理质量跟不上规模化的速度；利润被摊薄，收益率下降必将拖住规模化的步伐；竞争出现白热化，经济型酒店陷入价格竞争的泥潭。

但实际上，在中国的经济型酒店市场上，我们的规模化不是过度了，而是才刚开始。我们不但要说“只有规模化才能生存”，而且要说“只有偏执狂才能生存”。

首先，经济型酒店的绝对供给量不足。

全国总共近6000家经济型酒店，只占中国所有酒店数的不到20%。美国的经济型酒店大概10倍于中国，占其所有酒店数约75%。而中国的人口是美国的4倍。中国的城市化已经越过45%，和美国相当。从这个角度看，中国经济型酒店的绝对数量不足。

其次，成本优势是未来经济形势对经济型酒店的首要要求。

北京和上海两地的经济型酒店客房超过1500间，汇集了全国经济型酒店四分之一的供给量，另外50%的供给集中在沿海的一二线城市。剩下25%的客房散落于其他75%的中小城市。在中国宏观经济背景下，这种格局蕴含了两重含义：

近期内，中国经济增长依然强劲，并存在价格和收入螺旋上升的趋势，同时，城市化的纵深化进程正在加速，这使得中小城市的消费能力在近期提升很快，经济型酒店在大城市的定价策略可以平行推进到中小城市，而且客源充实。中小城市存在经济型酒店进行规模化的大量成本空间。

长期内，中国经济最先面临的重大问题就是增速放缓，消费力回缩，经济型酒店的成本优势大于质量优势，通过纵深空间的规模化深挖规模经济、累积未来低成本的能力，是不二的战略选择。从这个角度看，还有什么比更加彻底的规模化更具生命力呢？

第三，规模化不足拉了质量提升的后腿。

不少人认为，目前的经济型酒店规模化过快造成质量管理脱节。这种看法来自于常识，却缺乏对整个行业的认识。

中国经济的增长，依赖于中国低成本的制造业。通过这种比较优势，我们才有可能建立起后续的创新型制造业。这就是经济学家林毅夫所定论的比较优势和自生能力发展模式。经济型酒店的战略发展逻辑与之完全一致。

通过空间纵深发展、局部覆盖性投入，经济型酒店可以在未来获得“掠夺性定价”的能力。这种能力得到了全球宏观经济形势的支撑和呼唤。如果没有这种宏 观基底，我们需要对目前的规模化表示忧虑，但在这样背景下，我们的问题转为，通过什么更好、更彻底的方式，可以更坚固地获得规模化？

国际化

并非为品牌提升 依靠“中国流”延展规模化

最近，中国酒店业有一个令人振奋的消息：我国经济型酒店品牌首次走出国门，“锦江之星”将以品牌授权方式落户菲律宾。为此，评论认为，这开启了中国经济型酒店国际化发展之先河，是真正意义上的品牌输出。

针对于此，也存在反对的声音。有学者认为，中国经济型酒店并不具备进行品牌输出的实力，且对外品牌输出的经验不多；选择拓展的市场，必须经过一个系统深入的调查，要找客源输出地，而不是输入地，需要两地客源之间的互动。

如果说，中国在国际上的成功得益于生产环节的规模化，那么，中国国内的成功企业，大多得益于消费的规模化。从网易、阿里巴巴、携程网、海尔到如家和神州租车，都是靠“网聚人的力量”获得了超常规发展。

经济型酒店的国际化，基点在于是否能充分利用国内优势，“网聚人的力量”。从这个角度看，经济型酒店的国际化，是规模化的外延。

如果把国际化的目标设定为品牌提升或质量改进，对中国经济型酒店来说就是走上了南辕北辙的道路。正确的目标是，通过国际化，加强规模化；通过国际化，把国内“漏损”到国际上的客源“抓”回来，将国内规模化延伸到国际。

为此，中国强劲的出境游所形成的“中国流”，是经济型酒店进行国际化的最大支持和最大目标。中国的经济型酒店进行国际化，最需要的是客源输入地，也就是中国出境游的目的地。我们并不需要太多关注客源输出地。

中国经济型酒店在对中国商务客人的规模化、标准化服务上积累了深厚的经验，但在对中国游客的控制和了解上，不及大型旅游集团。因此，经济型酒店的向外输出，一个可选的路径是和旅游集团的合作和共赢。同时，这也为旅游集团的纵向一体化提供了一个蓝海领域。

(责任编辑：胡涛)