http://www.yicai.com/news/2010/10/572199.html
9月29日，内地的儿童一定让香港的投资者大吃一惊。
这一天，以儿童消费品概念上市的博士蛙（01698.HK）吸引了超过8.4万散户的认购，超额认购倍数达到485倍，冻资逾1220亿元，超过此前在港上市的中国农业银行，成为今年以来港市“冻资王”。
现年54岁的公司创始人钟政用十几年前仅仅拥有一个外贸服装代工的工厂。但在代工生意尚且红火之际，他便开始创立自有童装品牌博士蛙以使公司转型。
据弗若斯特沙利文的调查数据显示，中国儿童消费品市场近几年大幅增长，由2005年的740亿增至2009年的1653亿，复合增长率为22.3%。但儿童消费品至今仍是一个非常分散的市场，规模最大的博士蛙仅仅占到中高端市场4%的份额。
在这样一个分散但成长迅速的市场中，钟政用成功建立起了一个多元的渠道网络，使自己的公司在扩张中保持领先。博士蛙在全国有多达5种销售渠道—百货品牌专柜、街铺专卖店、博士蛙365生活馆、主力店和网店，总计1126个零售终端。
以自己的产品为主力，使得博士蛙保持了较高的毛利率。据其招股说明书显示，博士蛙2009年销售额6.4亿元，毛利率达42％。2004年为海外市场代工的收入还占总额的60%，现在博士蛙生产全部外包。9月29日正式开盘后，其市值达150亿港元（约129亿人民币）。
多品牌战略
博士蛙是国内首批以卡通形象为卖点的童装生产商，但那只新生的青蛙很难迅速勾起顾客的兴趣。早在1996年品牌刚刚创立时，钟政用就试图以此形象拍 动画片。当时的报纸甚至预告这笔投资达到1000万元。但当时日本动画片已经牢牢控制了电视的黄金时段，公司最终还是搁置了拍摄计划。
博士蛙一开始便定位中高端儿童服装，通过较好的质量和面料来赢得顾客。而最初的渠道便是百货品牌专柜，百货店至今仍然是国内最大的儿童消费品渠道。
国内儿童消费品市场的快速增长让博士蛙搭上了快车，2000年时博士蛙的专柜数量便达到了200家。但随后的5年，博士蛙的专柜数量一直在300上 下徘徊，在扩张上遇到了瓶颈。其时，台湾、韩国的童装品牌大量进入内地，博士蛙无法单靠质量、用料来赢得更多中高端客户。虽然从1997年坚持发售的《小 青蛙报》每月都登载博士蛙的故事，但卡通形象号召力却远未显现。
钟政用减慢了开店速度，把更多精力投入到设计上。公司邀请法国、意大利的童装设计师驻公司培训，设计团队成员也由原先的6个逐步增加至50多个。具体的博士蛙形象不再频繁地出现在服装上，取而代之的是明快、跳跃的设计风格的一致性。
但直到2005年这家儿童消费品公司才“偶然”更上一层。当时华纳兄弟主动拿来了一些授权品牌，钟政用一眼就看上了哈利·波特。一部系列电影到底能 在中国孩子心中留下多深的印记尚无定论，但广州、上海的多家企业已经坐在了谈判桌上。经过几轮的筛选，博士蛙在江浙沪的渠道能力，以及产品的设计感赢得了 华纳兄弟的信任。
授权金额和销售分成并没有给博士蛙带来太多的资金压力，真正的压力在于华纳兄弟对品牌形象的严苛要求—如果营销策略、市场推广费用，甚至产品开发种类无法达到要求的话，华纳兄弟随时可以收回授权。
2005年11月18日，哈利·波特第四部全球同步上映。上海30家博士蛙专柜集体变身“魔法城堡”。所有产品由博士蛙自行设计。这次不是简单的形 象嫁接，而是款式上的切合—有收腰有下摆的抓绒魔法师大衣、霍格沃茨式围巾都出现在了货架上。“上海新世界专柜的队排到了走廊上。孩子们奔着魔法棒、黑框 眼镜而来。”钟政用回忆说。
随着后续电影和图书接连推出，哈利·波特的热度持续上升，博士蛙的产品也随之不断更新。公司在设计上要求严苛，设计师们早早做出了六款风格的系列服装，以对应六部系列电影。至今哈利·波特形象店已逾200家，成为博士蛙的重要支柱。
钟政用的另一个精明的决策是抓住了运动服饰的机会。此后，公司接连拿下了网球王子，NBA、曼联、尤文图斯等7个授权品牌。相比于动漫品牌，体育品牌无论是影响力还是生命力，都会更长久。
博士蛙的百货店专柜和街边专卖店一直延续销售单一品牌的传统模式，这使得多品牌战略很快显现了效果，至今博士蛙的1086个专柜和专卖店中，超过半数终端都是这些授权品牌。
“我们几乎每天都在开店。”钟政用说。
与之相对的是外贸代工模式变得越来越难做，进入的工厂越来越多，汇率差也越抹越平。到了2008年，经济危机显现。博士蛙干脆放弃了占总收入不到 20%的代工业务，连自己的产品加工也交给其他代工厂生产。公司的代工经验转变为质量监控上的优势，博士蛙一夜之间由乙方变身甲方。
新零售业态
在渠道扩张停滞不前的那几年，钟政用每年最少飞赴日本两次，目的不是洽谈代工事宜，而是为自己的品牌寻找新渠道模式。代工项目的客户 Akachan365引起了钟政用的注意。这家有着76年历史的连锁母婴品牌，在产品革新上总保有持续的热情。而让钟政用印象更深的是见面率极高的门店和 一站式采购的便利。
“只要和适龄人群交流，就能感觉它形象的深入人心。”钟政用说。
2004年，一家母婴用品店在港汇广场开业。500平米的店面里，陈列着3000多种母婴用品，小衣服旁边陈列的是尿布等快消品，专门为婴儿设计的 香皂、沐浴液也不一而足。除了博士蛙品牌，还有不少进口产品。这是博士蛙在销售渠道上的新尝试，在细分行业内做产品汇集，满足妈妈们的一次性采购需求。
新增品牌之外，钟政用试图寻找更长效的增长办法，卖场模式无疑是个好的选择：更多高附加值的产品可以放在这种现代渠道中售卖。挺着肚子的准妈妈希望亲手为孩子挑选用品，不用四处奔波。自选的形式进一步提高了女性的感性消费能力。最重要的是，当时在母婴市场这种业态并不多。
钟政用对市场需求很有信心。他所担心的只是驾驭能力问题。上海港汇店是一个实验场，毕竟博士蛙缺少童装之外其他产品的经营经验。此前在小面积的百货 店专柜积累的经验并不足以应付面积更大的商超的陈设、营销和物流等环节的需求。当时公司贸然采用了先买断、再出售的模式，让自己承担了更多的风险。长达半 年时间里，这家叫做“博士蛙365生活馆”的卖场业绩平平。
好在得失都只是一个门店。博士蛙花一年时间摸出了些门道，扩大婴儿洗护用品、快消品（尿布、哺乳设备等）的比例成为了吸引客户的关键—其他销售渠道 上的相关产品不是淹没在大超市的茫茫货架中，就是在路边小店中显得较为低端。第二年，港汇店的生意开始火了起来，销售额每月20％的涨幅保持了一年多。
同年，博士蛙开始拓展连锁卖场，除了覆盖０到３岁儿童的“博士蛙365生活馆”，还新开了3000平米的博士蛙主力店，一股脑把0至14岁的儿童产品都放入了店里。至今，博士蛙已经拥有33家“博士蛙365生活馆”，7家博士蛙主力店。
出于对利润的考虑，博士蛙始终以自有品牌为主导，代理品牌销售额控制在仅20％左右，以把定价权牢牢抓在自己手里。2008年，公司看好洗护用品的潜力，在日本专门注册品牌baby2，自行设计产品并请日本花王公司为自己代工。
作为第一个在港股上市的儿童消费品公司，博士蛙称将把募集资金的40%用于扩张，今年下半年计划增加488家新店（包括直营和加盟）。这也许能够让 这家公司真正拉开与竞争者的距离。博士蛙目前的市场份额仅比第二名贝因美多出0.1％。而总部位于温州的巴拉巴拉宣称用大店铺满足客户的一站式购物体验， 好孩子和丽婴房也自称正在建立儿童消费的“屈臣氏”。
面对公司历史上即将到来的最快的扩张期，无论是产品营销、还是各地产品采购或者物流体系建设，博士蛙都得更快适应。另一个钟政用需要面对的问题是，在拥有店面的规模优势之后，如何有效提升单店的运营效率。
（博士蛙也参加了德勤主办、《第一财经周刊》战略支持的“2010德勤高科技、高增长50强”评选，结果将于10月22日推出，本报道不代表德勤及其它评选方观点。）
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九月底，美國商品大王羅傑斯（Jim Rogers）評論亞洲市場：印度不用看，緬甸、北韓有機會成為淘金地。正當緬甸以十倍速開放力道追趕全球經濟，《經濟學人》（The Economist）建議：行動時代，緬甸金融業的希望在手機。 羅傑斯的立論基礎是：緬甸、北韓正從「遺世獨立的王國」，重回國際懷抱，因此「積極作為正在發生」。但由於九月中緬甸才因融資困難、治安不靖，被世界經濟論壇（WEF）評為「十大全球最糟經濟體」之一，而《華爾街日報》（Wall Street Journal）追蹤報導時都語帶保留。 單看融資困難這一點，在軍事統治的五十多年間，金融業深受破壞，早在一九六○年代外資銀行就已絕跡；一九九○年代又受西方制裁，整個體系幾乎瓦解。如今的緬甸就像多數非洲國家一樣重度缺乏實體建設，而且，儘管開放兩年多以來已有三十家外資銀行設立代表處、據點，就近研究市場，但法規還跟不上業者急切的腳步。 行動銀行擴張勝實體銀行 現況的確慘澹，但《經濟學人》解讀卻截然不同：這個擁有六千萬人口的國家締造一夕之間就開放商業限制的特例，人民對電信、零售、金融等服務「如飢似渴」。在重建銀行體系曠日費時的考量下，開辦行動銀行才能真正將服務普及全國，政府在六月開放兩家外國電信商就是快速提高手機持有率，推動金融產業「蛙跳」的政策。 獲准營運的卡達電信和挪威電信，雖非重量級玩家，對國內一百零一家電信業者而言，殺傷力卻很大，像是以往每張手機晶片卡裝置費兩百美元（約合新台幣五千九百元）的天價立即驟降至一．五美元，據此估計，五年內全國行動網路覆蓋率可達八五％。 只不過，新加入的兩雄並非獨鍾電信市場，更想複製巴基斯坦與孟加拉等國的經驗，借行動網路提供微型貸款的金融服務。就這一點，挪威電信當地主管菲柏格（Petter Furberg）指出，政府的態度將具決定性因素：「若能盡速制定完善法令，開放更多業者進入，才能改變金融業的命運。」 | ||||||