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魯花「哭訴」成本倒掛花生油漲價掀起萬層浪

http://www.yicai.com/news/2011/07/929830.html

在 一個星期前，熟悉內情的人士對《第一財經日報》記者表示，花生油價格上調6%以後，魯花不會去計較別的企業是不是跟進漲價，因為花生的價格確實上漲幅度太大，企業難以承受壓力。不過，這卻引來罵聲如潮，讓魯花集團始料不及。

上述人士說：「這次的漲價風波，掀起的不是千層浪，而是萬層浪，網上全是罵的，根本沒法回應。」

「漲價」兩個字已經讓魯花集團噤若寒蟬，此前接受本報採訪的有關人士現在已絕口不提提價6%的事情，只是強調花生價格上漲很多，小包裝花生油的價格漲幅沒有跟上花生的漲幅，這種倒掛實際上已經持續了約2年的時間，這讓魯花集團不堪重負。

在網上強烈的抗議聲中，有媒體報導稱魯花集團已經否認上調花生油的價格。對於一些地區價格的變動，上述人士表示是因為捆綁銷售的緣故，即將小瓶裝的 食用油與花生油捆綁銷售，捆綁食用油的數量增加價格當然也上調。不過，本報記者在上海、浙江平湖市等地的超市發現，並未有捆綁銷售的魯花花生油上架。

雖然一開始表示不在意其他企業是否跟進漲價的行動，但是宣佈漲價後的近一個星期時間裡，中糧集團、益海嘉裡集團兩大食用油巨頭沒有任何調價跟進的舉 動，對魯花集團而言仍然形成相當大的壓力。魯花在花生油領域目前佔據第一品牌的位置，益海嘉裡的「胡姬花」、「金龍魚」花生油對魯花形成包圍之勢，雙方在 市場佔有率上差距並不大，魯花上調價格後，一些對價格敏感的消費者有可能選用益海嘉裡的花生油產品，魯花的市場份額可能受到影響。

另外，雖然小包裝食用油的限價令已經到期，但是有關部門也並未明確宣佈解除食用油限價要求。熟悉內情的人士說，在魯花宣佈漲價後，發改委有詢問魯花集團，即便只是詢問，估計對魯花也會形成一定壓力。

熟悉內情的人士介紹，好歹魯花集團還有地產業務，還可以給企業做點貢獻。2002年山東魯花集團與英國豐利公司合資成立煙台魯花豐益房地產開發有限公司，此公司是集房地產開發、投資、策劃、銷售、物業管理為一體的大型房地產公司。

十一歲那年怪手拆了他的家 流離二十年 一碗花生湯重溫街坊情

踏入「花生醬」陷阱　最美CEO難救雅虎背後真相

入口網站雅虎（Yahoo）真的沒救了嗎？為什麼連被市場寄予厚望的美女執行長梅麗莎?梅爾（Marissa Mayer），都自身難保？

現在的雅虎到底有多慘？跟去年同期相比，今年第一季淨利衰退九三％。根據五月十八日收盤價計算，雅虎市值約為四百一十二億美元，扣掉其阿里巴巴持股與雅虎日本持股價值，在投資人眼中，雅虎的價值只值四億美元（約合新台幣一百二十億元）。換算下來，只約聯發科市值的五十分之一。

去年九月最慘時，其價值甚至低於零。

這些數字，搭配畫面也怵目驚心。今年三月，雅虎才剛慶祝完成立二十週年，卻宣布關閉雅虎在中國唯一的研發中心。在台灣，雖然台灣雅虎否認裁員，但一位雅虎台灣員工表示，「大家一片低氣壓……，」因為公司每季要做一次績效評估，淘舊換新。績效不合格，當天通知就要大家打包走人。

雅虎在二○一二年七月梅爾上任至今，股價最高曾上漲三倍。但今日，連股東之一私募基金公司Starboard Value都唱衰梅爾，要雅虎直接跟對手AOL合併！

到底這三年，梅爾做了什麼事？本刊搶先摘錄由美國商業網站「商業內幕」記者尼可拉斯?卡爾森（Nicholas Carlson）新書《梅麗莎．梅爾奮力拯救雅虎！》（Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!）的精彩情節，看梅爾是否做錯了什麼，才導致連《富比世》 Forbes）雜誌都認為，雅虎的災難正等在前頭。

答案，令人有點意外，關於轉型，這位女CEO幾乎把教科書上可以做的良好示範，都做了。

她，每件事都做得漂亮考核每季一次，徵人、溝通親自來

根據書中所述，梅爾是個工程型的Geek CEO（怪咖執行長），她在谷歌（Google）任職時，管理產品使用者介面，Google mail和Google news上市前都由梅爾拍板決定。雅虎董事會對她抱持厚望，希望她能帶領雅虎從PC進入行動裝置時代。因為在行動時代，大家已經不習慣從入口網站進入頁面，這讓雅虎廣告業務大降。

卡爾森指出，梅爾喜歡用大量數據決策，曾因為在不同的藍色間游移不定，最後要部屬測試四十一種藍色陰影效果才決定。她外表雖亮麗，但多數時候不敢直視對方，少與人家社交。但她進入雅虎後，並未讓自己局限於工程產品面格局，轉型執行長該做的事情，她都算做得漂亮。

她動手改革。去年，雅虎的員工產值不到臉書（Facebook）和Google的三五％；她將一年一度的績效考核，改為每季一次，並淘汰最後五％的員工。

一位不願具名的台灣雅虎部門主管說：「這對公司本身是有幫助，因為你如果一年打一次（考績），有些人可能好幾個月都在擺爛。」

她精心選才。史丹佛（Stanford University）畢業的梅爾，自小到大都是資優生，相當在意學習成績。從她上任以來，便要求各分公司將新進員工履歷送到總部，清楚標示員工的學校排名和學習成績，就算是有工作經驗的員工，也不能省略。她重視溝通。每週五下午四點半，總部餐廳舉辦的員工大會，梅爾親自回答從管理決策到對產品的任何疑慮，她撤掉辦公室前的警衛，讓雅虎人隨時可以走進辦公室反映意見。

雅虎亞太區董事總經理鄒開蓮形容，「她（梅爾）天天都在看消費者意見，很多消費者直接丟e-mail給她。每天她forward（轉寄）給一線主管大概有七成是消費者對產品的意見。」

連布局未來，她也做了。

在她手上，雅虎的行動部門由六十人擴增到六百人，購併超過四十間公司，超過過去十七年，雅虎購併公司總數的約三分之二。

鄒開蓮認為：「過去雅虎最大的問題是strategy（策略）不清楚，到底雅虎是什麼？Marissa讓策略面清楚了mobile first（行動優先），user（使用者）導向的產品，都往這方向邁進。」

轉型領導者必備的行為，這位被《財星》連續四屆選為全美最有影響力的五十位CEO，都做了。

她，卻找不到公司強項策略資源分散，像麵包上的薄花生醬

但，從今年第一季獲利結構數字看來，雅虎新行動業務的營收成長，還是無法彌補核心廣告業務下滑，「雅虎的核心業務正在蒸發，」商業內幕網站指出。

如果說，雅虎本身的營運邏輯讓它難挽大局，梅爾與歷屆執行長所踏入的「花生醬」陷阱，讓雅虎翻身機會，大打折扣。

雅虎前資深副總經理葛林浩斯（ Brad Garlinghouse）在二○○六年曾上書創辦人指出，Google擅長搜尋，臉書擅長社群，但是沒人知道雅虎擅長什麼。他批評雅虎缺乏聚焦，「傾向從外面空降領導者，帶來完全相異且不連續的策略。就像在每個機會都塗上一層薄薄的花生醬，卻沒有找出任何一個強項。」

這段內容被《華爾街日報》披露後，稱為花生醬宣言（peanut butter manifesto）。

回頭看梅爾這三年的轉型投資策略，確實如花生醬一般沒有大動作聚焦，社交、搜尋廣告流量通包，至今沒有一個購併案有明顯效益。

相較之下，如Google花了十七億美元購併YouTube，預估YouTube每年就能為Google創造四十億美元（約合新台幣一千二百億元）營收。

這與雅虎董事會的結構，有很大關係，不同於臉書、Google的雙層股權制，雅虎董事會極為實際，只要見到執行長業績下滑，它們就會立刻解雇執行長。梅爾上任前五年，雅虎就換了五位執行長。二○○九年擔任執行長的巴茲（Carol Bartz），雖讓雅虎獲利率逐漸轉好，但是營收沒起色，董事會一通電話就要他下台。歷屆執行長雷文松（Ross Levinsohn）最短的任期，只有六十五天。

董事會重視短期利益的做法，讓梅爾不敢冒險重壓新方向，不敢犯錯。「她只能不斷嘗試，然後最後看哪一個成功，」研調機構創市際執行長江義宇說。

鄒開蓮提到經理人的兩難，「你每次跨出一步，那收益是小的，可是你要犧牲的是大的，你每天都有壓力，你敢不敢跳出去？」根據書中所述，當職位與股價表現掛勾，梅爾也會陷入，到底要對股東短期利益，還是對公司長期策略負責的兩難。

為了穩定華爾街信心，發布財報的同時，這位做產品出身的執行長，花最多時間說明的竟然是：她將如何還給股東最多現金，如，分拆阿里巴巴股份等。她還要跟股東的主張妥協。原本她希望不要大幅裁員，以免動搖軍心，所以實施每季績效評估，但持股○?八％的股東卻喊話：「下手太輕，應該砍更多以降低成本。」所以才見到今年裁撤北京研發中心的舉動。雅虎前執行長雷文松預言：「未來不是梅爾被逼著下台，就是雅虎這間公司會被賣掉，又或者兩者皆是。」

一位台灣前雅虎主管說，這家公司現在最大困難是，臉書跟Google都是由創辦人拍板，但是大家卻不清楚，是誰在領導雅虎。

她，最大敵人竟來自內部董事會權力分散，短視延誤改革時機

轉型最大的敵人，有時不一定是對手，而是內部。

我們可以簡略直指：雅虎太過分散的董事會結構，確實拖延了其改革時機。交大財務金融研究所教授葉銀華表示，股權分散可以善盡監督，但挑戰就是，股東會太過短視。臉書與Google就是看到雅虎等科技公司的經驗，在股權設計上，讓創辦人在董事會持有過半的投票權。

但，更需要深思的是：當一個經理人企圖做出讓所有人都滿意的決策時，最後是否會滿盤皆輸？因為每個策略，都需要付出代價。

轉型，本來就需要大開大闔。臉書與雅虎幾乎同時從PC介面出發轉型行動市場，二○一二年，雅虎投入淨利二三％在研發費用上，但是同年，臉書砸入的研發費用卻是淨利的二十六倍。現在，臉書在行動網路廣告市占率成長第一，吃下約二二％的市場。

今年底前，雅虎計畫把阿里巴巴與日本雅虎的股權分拆，屆時，雅虎真正的獲利能力將在市場被赤裸裸的檢驗。跟過去相比，雅虎在梅爾的領導下確實展現有史以來最佳翻身機會，但是假設新獲利沒出來，沒人知道，這位美女CEO在雅虎的年代，還可以撐多久。

唯一可確定的是，她正歷經的矛盾，還在不同的轉型公司當中，不斷重演。

【延伸閱讀】改革，啟動5大策略● 重組董事會以高價收購激進股東羅布的股票，另找4個自己人加入

● 收購公司3年內收購超過40家行動相關新創公司(包括：Tumblr－11億美金，最大金額購併，Brightroll－6.4億美金、Flurry－2億美金、Qwiki－5千萬美金、Summly－3千萬..等)

● 策略透明化每週召開員工大會溝通策略轉型

● 淘汰不適任者績效考核1年1次變1季1次，重新招募行動業務人才

● 提升員工士氣提供免費早午餐、送員工1人1支智慧型手機

資料來源：雅虎 整理：莊雅茜

花生之泉打開左? (呢排可以抽的水太多, 大家會否消化不良?)

業績期的花生

《十年（Ten Years）》之《自焚者（Self-Immolator）》：前人自焚後人花生

讀書札記170302不當行為（十六）食住花生等開飯

讀書札記170302
不當行為（十六）食住花生等開飯
朝日執筆

上回為各位介紹了一系列有關「跨期選擇」的「理性經濟模型」。模型中的「理性經濟人」一個比一個「聰明」，一個比一個「理性」。若嫌 巴羅Robert Barro那個「有始不有終，但卻跨時空」的「子子孫孫假說」實在有點難理解的話，我們就拿 莫迪利阿尼的「生命周期假說」來說好了。畢竟，這個理論其實看來也已是相當「完美」的了。

這個認為人類所有「收支行為」，將以其整個「生命周期」為考慮基礎的假說，若要成立，其實必需暗含一個重要的前設—「金錢的可替代性」！在此模型中，所有的錢可以用在任何「最有效益」的地方，而不同形式的「錢」—現金、存款、房產、退休基金，以至幾十箱珍藏紅酒—也可以隨意轉換。
不過，在第九集我們已經知道，左袋的錢是不能放在右袋的。而且不同形式的「錢」，就如物質不同的「相」，想把「水」變成「冰」或者「蒸汽」，總得費一番工夫。（不過現在倒真有人想出把「冰」—房產，直接「升華」成「蒸汽」—信用咭帳戶的「二按咭數一筆清」計劃，想來也非常偉大。）

Thaler曾嘗試把他的「心理帳戶」理論融入「生命周期假說」當中，並與另一位著名的行為金融學家／數理經濟學家 舒勳Hersh Shefrin，共同提出了「行為生命周期假說」。 該理論中的家庭支出，除了考慮「收入總額」外，還會看每筆錢放在哪一個「心理帳戶」。舉例說，相比從退稅得到的那$15,000，如果有$15,000是中獎贏回來的，這筆「街外錢」的「邊際消費傾向」必然會高很多。

不過，話說回來，「生命周期假說」中最大的問題，也許並不在於它有關「金錢可替代」的前設，而在於他把人類想得太「聰明」。模型中的「人」具備足夠的（「跨時合理預期」）認知能力，知道自己約莫有多長命，一輩子大概可以賺到多少錢；而且能夠作出各種精密的計算，做好自己的「人生規劃」；最後，當然還擁有強大的自我控制能力，以便貫徹這個「完美」的計劃。
若我們假設每一個人類都「理性」得像一個「擁有經濟博士學位的瑜珈苦行僧」，恐怕這也太不「理性」了吧？

情境16a：不孝的你和弟弟，難得約好回老家與兩老吃頓飯。老媽在廚房決戰「九大簋」，弟弟（聲稱）「很快」便回來，你與老爸在飯桌旁等開飯。老爸拿出花生和啤酒，於是兩父子興高彩烈地吃起來。 吃著吃著好不過癮，老爸卻怕再吃下去，就要吃不下飯了，於是提議不如把花生收起來，嗜吃花生的你當然深表同意。

這個故事實在太平常，以致於「正常人」未必能夠覺察到其中的「不當」之處。從經濟學角度來說，（合理數量的）資訊和選擇應該是越多越好的，這樣令決策的考慮更為周全，結果也會更「理性」，剝奪選擇，殊為不智。事實上，如果你們兩父子都不想吃花生，直接不吃就是了，說不定吃飯吃到一半時，你們又想吃花生呢？反過來說，若你認為把花生留在桌上，你就會繼續吃，按經濟學的說法正說明你「偏好」吃更多花生，所以把花生拿走會把你的「效用」降低，更為不智！

應該也有人告誡過你「想要」跟「需要」的不同吧！不過，經濟學上的「偏好」卻沒有這種劃分。「偏好」當然是看不見的，但「選擇」卻是清晰可見的，由此不就可以憑藉消費者最後作出的「選擇」，揭示出他們原本的「偏好」嗎？按此模型，上述「Peanuts or not peanuts」的自我控制問題，應該是不存在的。故此，我們才能「搞定」自己的「生命周期」之餘，還可以關心「子子孫孫」的福祉。

不少心理學實驗，都揭示出人類先天就具有「自制力缺陷」。著名心理學家 米歇爾Walter Mischel的實驗，堪稱經典。
情境16b：實驗人員請一個四至五歲的小朋友進入房間，給他一塊他最喜歡吃的「餓呢哦」餅乾。然後實驗人員告訴小朋友，自己將會離開房間，小朋友可以隨時吃掉手中的餅乾，但如果他能夠忍住不吃，實驗人員回來時會給他三塊「餓呢哦」。結果，當然是絕大多數的小朋友都抵不住誘惑！

那到底有沒有辦法，可以「又不我許陷於誘惑，乃救我於兇惡」呢？那就要來一個希臘神話了。
情境16c：話說荷馬史詩《奧德賽Odýsseia》中的英雄 奧德修斯Odysseus將要帶領他的船穿過海魔女「塞壬Siren」的水域。這些女妖擁有如天籟般的歌聲，任何水手都不能抗拒歌聲的誘惑，以致會把船駛近她們所處的礁石，最後遭到觸礁滅頂之災。奧德修斯作為一個富冒險精神的英雄，當然希望能夠一聞她們的天籟之音。為了防止這些歌聲就此成為他們一船人的安魂曲，奧德修斯首先讓除自己以外的船員用蠟把耳朵封住，另一方面則讓水手把他本人結結實實地綁在桅桿之上。這樣，他自己可以盡情地欣賞美妙的歌聲，船員又不會受到歌聲的引誘。

「自我控制」的手段，無非就是這兩招了。其一就是減少甚或隔絕一些會讓自己「做傻事」的「資訊」。在眾多版本的「餓呢哦」實驗中，研究人員發現，把餅乾放在房中一個（沒有上鎖的）抽屜中，而不是放在小朋友手中或他們能夠一眼看見的地方，他們能夠堅持的時間大幅提升了十倍！如果房間中還有電視和玩具的話，提升效果就更明顯了。
至於第二招就更加「釜底抽薪」—直接把自己的選揀剝奪！我們把那包花生收起來，用的就是這一招。雖然我們都知道什麼是「對」，什麼是「錯」，但也同時也知道自己必然會「揀錯」。既然如此，我們何不將這個「錯誤的選擇」扼殺於萌芽階段呢？冇得㨂，自然就唔會揀錯啦！

上述這兩大招，我們在日常生活中不時也會應用，這顯然是因為我們除了具備分辨「對錯」的「是非之心」之外，還認知到自己都有不同程度的「自我控制」問題。不過，從學術研究的角度來說，我們想到的應該是更重要的理論性問題：
「如果一個人預先知道自己的『偏好』將會改變（正如情境15a的『R7』門票和情境16a的花生一樣），他到底會在什麼時間，根據什麼原因而採取行動，以限制自己未來的選擇呢？」

為了回答這個問題，Thaler引用了一個（在心理學界看來）極度過時，但（在經濟學界看來）卻相當「破格」的概念—「人格分裂」！關於他的這個模型，我們下一集再說。

PS. 上述米歇爾的心理測驗中，有一個小朋友表現了強大的「天賦」。他在實驗人員離開房間不久，就以極純熟的手法，把「餓呢哦」輕輕扭開，舔掉白色部分，然後又若無其事地把餅重新合起來。參與實驗的小朋友超過五百人。實驗人員後來成功追蹤了其中超過30%，每隔十年更新他們的狀況，發現受驗對象在實驗中能夠堅持的時間，與他們日後考DSE的成績好不好，是否能當上「成功人士」等等，都有高度相關。只可惜，那個最令人期待「拆白黨」少年，並不在「追蹤名單」之內……照道理，如此英才，若不能成為政壇巨星，至少也應該是一個 馬多夫Bernie Madoff嘛！

（未完待續）

16集關鍵字：
泰勒Richard Thaler + 舒勳Hersh Shefrin：「行為生命周期假說」
自制力缺陷
「自我控制」手段一：減少資訊
「自我控制」手段二：剝奪選擇
人格分裂

《不當行為》Richard Thaler著／劉怡女 譯

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