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中 國自改革開放30年以來,一直從「辛勤」工作中累積財富,包括提供上億的超低價勞動力,使出口貿易獨佔一方,為了迎合買方,或技術策略的需要,進口原材料 和科技產品雖年年增長,但總的還是追不上出口總額,國家獲取外滙的主要途徑隨之而來。不可缺的,當然還有外國企業在華投資,在外滙管制下,又是國家以人民 幣換取外滙的另一渠道。中國就這樣把西方國家的鈔票,不斷吸進祖國大地。為了讓遊戲能夠不停的演下去,歐美推動的消費文化帶動相對低通脹的經濟發展,只有 發行國家債券把「已經用過」的錢撈回來,才能奏效,中國就這樣從貧窮的第三世界國家,搖身一變成為美國的最大債權國。一切本來是美好的成果,是否應驗了 「上帝要你滅亡,必先讓你瘋狂」的過程?中國外儲1.9萬億美元,當中約1.2萬億是美元債券,包括美國國債和企業債,按美國財政部國際資本流動報告資 料,09年1月,中國持有美國國債7396億美元,除去這些債券、貨幣互換協定,和保留3個月進出口需要的外滙,實際可靈活動用的外儲不會超過3000億 美元,這正正是國內報道中國可能出現外儲危機的底因。 外儲危機刺激通脹 從兩方面思考:一,當美國以超高速步伐發動印鈔機,美 元的「相對」價值必然以同樣速度下降,中國已有的美元財富亦被「拖下水」。二,金融和經濟不能穩定下來之前,中國吸收外滙的速度必然下滑,其中新投資減 少,從中國調出外資外滙似乎無可避免。中國當前一邊印鈔,一邊又不能創造足夠儲備來平衡通脹壓力,會是國內資產(如樓價)升值的一個動力嗎?因念 [email protected] |
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二○○九年即將過去;在這一年,成立於香港,有一百四十五年歷史的滙豐遭逢了一場災劫,受到美國次按危機拖累而捲入金融海嘯的漩渦。 三月九日,在滙豐宣布供股一星期後,香港股民和滙豐經歷了最驚心動魄的一天,滙豐股價於收市前暴插至三十三元,單日跌幅達兩成四,破了八七年股災時創下的紀錄。「有買貴,冇買錯」的滙豐神話告終,全城哀痛。但「世紀供股」亦體現了香港人對滙豐的一份感情。 供股大半年後,滙豐股價由谷底急速反彈近兩倍,一度高見九十八元,雖未能重拾「紅底股」地位,但對當日咬緊牙關供股救滙豐的九成八香港股東,總算有所交代。 當各國金融機構向政府伸手要求注資之時,滙豐的舵手堅決拒絕,此舉成為滙豐翻身的關鍵之舉。供股完畢後滙豐痛定思痛,承認錯誤,極速調整集團的策略;九月底宣布把集團行政總裁辦公室遷回香港,獅子回頭押注大中華,為開拓中華業務打下基石。 本刊編輯部每年都會選舉「風雲人物」,滙豐是今年的不二之選。 匯業財經證券部主管熊麗萍是城中常見的股評人,為免利益衝突,平日甚少買賣股票,因此其投資組合以長揸為目標。現時她只持有滙豐、建行、招行及國藥四大股份,當中以滙豐最重注。「其實我都係近一兩年先開始買滙豐,平均價大約七十蚊,諗住穩穩陣陣等收息。」 惟今年三月滙豐股價大插水,她接受訪問時以「八號仔」電盈比喻滙豐,感嘆「任何股票都可以出問題,冇股可以揸過世」,更建議散戶賣出供股權套現,自己亦言行一致,「當時覺得應該要分散風險,冇理由再掉錢入去,寧願尋找其他高增長嘅機會,例如中資銀行股。」 結果她押錯了注,滙豐供股後股價至今反彈近兩倍,問她有否後悔,她有點酸溜溜地說:「我冇後悔,始終係風險管理問題。後尾我買入建行,至今回報有一倍,算係唔錯,但梗係唔及跌過龍嘅滙豐啦!」 「但願從未購入滙融」 回 看○九年,滙豐可謂「置諸死地而後生」。三月時,集團公布○八年業績,盈利暴跌逾七成。其中,北美業務錄得超過一百五十五億美元的嚴重虧損,不過滙豐終於 忍痛割除毒瘤,為美國滙豐融資作出一百零六億美元的一次性商譽減值,同時宣布結束美國除信用卡以外的消費貸款業務,關閉大多數分行,並裁減超過六千個職 位。主席葛霖更公開「認錯」:「事後檢討,我們的結論是:但願從未購入滙豐融資。」 事 實上,○七年二月,滙豐破天荒發出盈警,同時縮減北美的按揭業務,是第一間為次按危機敲響警鐘的金融機構。一名銀行家表示,滙豐較其他銀行優勝的地方,正 是壓力測試(Stress Test)。「好多突發嘅事,如次按危機,無人預計得到,好多銀行內部亂晒,但滙豐最定,應變能力最好。究竟幾時集資,供股價幾多,佢哋都計算及掌握得好 好。」 滙豐雖一早發現危機,卻未能當機立斷斬纜,股價由一百四十七元高位輾轉而下,終於難逃供股命運。公布供股價廿八元之後,滙豐股價一度 淪陷至三十三元,但香港股東對「獅子」仍不離不棄,供股率達九成八。滙豐銀行執董王冬勝對此表示十分高興,他說:「宣布供股後,投資者如坐過山車,個市衰 得好緊要,滙豐有三分一股東喺香港,當中九成八都供股,我好開心。」 「香港是我家」 香港股東「瞓身」力撐,總算沒有白費,滙 豐股價於半年間急彈逾一點八倍,於九月中重上九十元。同月底,滙豐「回饋」了另一個「驚喜」給香港,宣布於一○年二月,將行政總裁辦公室搬回香港,由集團 二號人物,行政總裁紀勤,親自駐港督師。獅子回頭,是滙豐自九三年遷冊倫敦後,集團最大的架構變動,向全世界宣示滙豐聚焦中國等新興市場的決心,葛霖明確 表示:「亞洲已成為全球動力核心。」滙豐強勢回歸,展現環球經濟核心東移的重要里程碑,全球矚目。 滙豐主席葛霖及行政總裁紀勤,親自來港主持「回歸」記者會。其間,平時不苟言笑的紀勤,更用半鹹不淡的廣東話表示:「好開心來香港。」葛霖亦賣口乖,直呼「香港是我家。」強調「從未忘記滙豐銀行(香港上海滙豐銀行)的由來。」 滙豐選擇在國慶前夕高調宣布「染紅回朝」,被外界視為向中央送禮「投誠」。事實上,滙豐下一步大計,正是爭取成為首批在內地上市的國際企業,加快在內地的發展。最近,便傳出滙豐有望於一○年三月在上海上市,法巴就在十二月中發表報告,預期滙控未來兩年將焦點拓展至中國業務,若落實在上海上市,將顯示滙控進一步擴大中國投資策略,並重申買入評級,目標價一百一十四點五八元。 不過,陪伴滙豐坐了一轉過山車的股民,世紀供股過後,對滙豐亦抱有新的看法。 一剛一柔滙豐雙頭馬車 是次帶領滙豐迎戰金融海嘯的掌舵人,除了主席葛霖,還有行政總裁紀勤,二人齊齊站在最前線,與以往滙豐由主席「一人獨大」的管治模式截然不同。 六十一歲的葛霖,出身滙豐「炒房」,與紅褲子出身,由低做起的前兩任大班不同。葛霖系出名門,牛津大學畢業,修讀哲學、政治及經濟,曾在一個酗酒治療中心工作,後加入英國政府海外發展局,其後辭工往美國麻省理工修讀碩士。七七年,加入管理顧問公司麥肯錫工作,直到八二年,被獵頭公司看 中,到香港加盟滙豐。三年後便擔起財資業務(俗稱「炒房」)的大旗。出身基督教家庭的葛霖,是英國聖公會非受薪牧師,因此有「上帝的銀行家」(God's Banker)之稱,九六年曾撰寫一本有關信仰與金錢的書《Serving God? Serving Mammon?》(天國與財利)。去年四月,次按風暴期間,葛霖再次執筆,寫了《Good Value》,探討全球化與人文、道德價值的重塑。 有滙豐高層曾形容,葛霖是智慧型的思想策略家,而紀勤則是雷厲風行的行動家,正好互補不足。 五十六歲的紀勤,英國溫莎郡出身,七三年加入滙豐,曾在有集團「少林寺」之稱,前滙豐亞太主席艾 爾敦亦曾任職的旺角分行工作。紀勤身經百戰,尤其熟悉新興市場,多年來先後任職中東、北美及歐洲,九七年成為滙豐巴西業務的開荒牛,後升任集團在拉丁美洲 的統帥,以當地為家。紀勤出名快人快語,○四年出任英國滙豐行政總裁,甫上任便極速「踩勻」英國千多間分行,○六年升任集團行政總裁後,再以十二日時間, 橫掃二十三個城市,到駐守香港之時,想必又有一番新搞作。 楊國佳:不再是大笨象 今年三月滙豐世紀賤價大供股,本刊曾訪問身為工廈大王楊耀松長子的楊國佳,當時他已說滙豐股價只是被人刻意打殘,買貨與否會靜觀其變,而他對人生亦有一番體會:「唔需要太傷心,做人係計拉curve嘛!有衰大家一齊衰……要笑傲江湖呀!」 事 隔九個月,本刊再找楊國佳,他固然能繼續笑傲江湖,因為在最恐慌供股之時,他已趁機冷靜掃貨。今年五十二歲的他,背負管理家族資產大任,打理家族最少十數 幢收租物業,資產保守估計過百億元。○八年中秋節前夕他已聽取私人銀行家建議,在滙豐股價一百二十元水平,沽掉大部分,只保留部分作「棺材本」。他因此留 下的大量現金,已在今年三月用來買滙豐並參與供股。 「我百二蚊放,賣一股可買番三股,仲有供股權。不過買咗幾多就係私隱,唔會答你了,哈 哈!」楊國佳心情愉快地說。他肯支持滙豐度過低潮,除了因為投資眼光,還因為爸爸楊耀松的一番話,「以前我哋一家人住嘉慧園,呂明才(著名米商)係鄰居; 當年打仗時佢暗中送好多米糧俾滙豐大班,打仗後啲銀行大班好感激佢,結果借好多錢俾呂明才發展事業。所以我老豆(楊耀松)話,窮到擔泥都要幫滙豐呀!」楊 國佳笑說。 雖然與滙豐維持長期關係,但他不諱言滙豐角色已有所「變質」,「而家放喺銀行嘅滙豐,已唔單只係用來長揸收息,仲係用來補飛嘅實 貨,方便投資者玩衍生工具如accumulator及decumulator賺錢。」他亦直言滙豐已不再是大笨象,「大笨象係唔郁嘅,但你睇滙豐今年股 價,由最低三十幾蚊彈到最高的九十多元,波幅達兩倍。叫滙豐做豹,又或者變色龍,可能仲適當。」 莊友堅:一種投資工具 對手持 六、七隻殼股的中南證券話事人莊友堅來說,對滙豐並沒有「感情的包袱」,只是單純的投資工具。今年三月初,他趁滙豐公布供股,股價大瀉時,以每股四十六元 八角,買入八十八萬股,牽涉資金四千一百多萬元。其後滙豐一度跌至每股三十三元、賬面蝕近八百萬元,莊友堅當時聲稱:「如果再跌就再買!咁我嘅每股平均價 就平啲。」 結果今年八月,滙豐公布中期業績,純利二百五十九億,倒退五成七。雖然成績僅稍勝市場預期,但隨着市場回穩,滙豐股價亦反彈回 升,而莊友堅亦在六十八至七十二元水平左右,放售大部分滙豐,大賺四、五千萬元,「我放咗之後,先發覺阿媽嘅廿萬股未放喎,即刻嗰兩日放埋佢!」在本年初 銀行股最低潮時,他亦有以美金二元多購入花旗集團,不過花旗無滙豐般「強勁」,至十二月底也只是美金三元多,升幅僅三成。 他認為每一隻股票的升跌都有步伐,而滙豐的上升步伐暫時已經終結,所以短期內不會再購入:「我睇佢嘅股價好難過到一百元,已經慢慢無晒升勢,有排先會去到第二個上升期,我不如搵第二啲股票炒好過!」 趙世曾:印銀紙的機器 卓能集團主席趙 世曾,六、七十年代已開始買入滙豐股票,屬長情fans;次次滙豐有事,傳媒一定找他,而趙世曾亦每次必「撐到底」。今年三月滙豐供股,他主動聯絡投資銀 行要求包銷,並有意在市場上額外買入供股權供股;到今年十月,滙豐將十八年前遷往英國倫敦、代表集團「中樞神經」的行政總裁辦公室搬回香港,他又指是「脫 離苦海」,「大方向正確,做大陸生意先有錢賺,歐美搞少啲。」 趙世曾與滙豐的淵源,源自他父親趙從衍是上海四大船王之一,與這家銀行關係源遠流長。他七十元、一百元及百三元都買過滙豐,又做過accumulator,現時手持的滙豐平均成本約四十元左右,相對本週二股價八十八元,贏了一個開有多。 ○九年終結,一○伊始,趙世曾明言會繼續力撐滙豐:「一間好似滙豐嘅銀行,有晒固定管理團隊,人脈聯繫,除非遇到好特別嘅情況,否則就好似一架會印鈔票嘅機器一樣咁穩陣。」 胡孟青:滙豐好在知道錯喺邊 滙豐與香港人的感情,有見於股評人胡孟青的眼淚。今年三月,滙豐股價於競價時段突然急插至三十三元,胡孟青於電視直播節目中淚灑當埸,片段紅爆YouTube,一天瀏覽次數逾十萬。當時,青姐自我解畫,因為「滙控跌得咁慘,忍唔住激動起來。」 灑淚事件後,人氣急升的胡孟青,強調自己並沒持有滙豐,更主張「唔好供滙豐」,就連滙豐執董霍嘉治亦急急約見青姐,加以安撫。其後,青姐態度軟化,改口說:「有閒錢先供滙豐。」 大 半年後,滙豐股價大反彈,青姐表示算是對股東有交代。「佢哋(股東)真係嘔最以前嘅股息來供股o架。滙豐好在知道錯喺邊,審慎應對危機,至少而家仲係間獨 立銀行,唔使俾政府掐住條頸,唔似花旗同AIG咁慘。」不過,青姐強調,香港人眼中不應該只有滙豐一隻股票。「時代進步咗,我從來唔會推介買滙豐,成本咁 貴唔係人人買得起,相反仲鎖死筆錢,你跟(內地)國策行,去買海爾,一元升到五元,滙豐兩年都升唔到四倍。」 滙豐自強得救花旗賣身失勢 | ||||||
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一家藏身在小巷 子裡,只有40坪大的小素食店,卻讓慈濟新店醫院,以及華碩、和碩、友達等科技大廠搶著邀約設點,它的一道獨門菜色「素饅魚飯」,甚至被知名素食業者天恩 素食看中,願意出價200萬元來買斷這道菜色。 這家小素食店是「綠色大地」,12年前從花蓮起家,目前在花蓮、新店、關渡擁有3個營業據 點,合計每月營收130萬元,月淨利約40萬元,淨利率達3成以上。負責人李冠緯標榜小店的經營理念是高貴不貴,以飯店的品質,收路邊攤價格,因為口味 好,口感跟葷食很接近,因此非素食者客人比重約占4成以上。 緣起》石材業沒落又被倒帳靠母親愛心手藝尋生機 創立綠色大地,是 兩位家道中落的公子哥,被大環境硬逼出來的。 李家本是花蓮知名的石材商,自己擁有礦場,做進出口生意,李冠緯與弟弟在優渥的環境中長大,從 小就被叫「大少爺」、「小少爺」。兩位公子哥老早就立定志向要接下家業,因此就讀大學時,皆選擇國貿系就讀,然而大陸石材開放進口,導致生意一落千丈,雪 上加霜的是合作對象倒帳「跑路」,父親從此一蹶不振,兩兄弟只得扛下2,000多萬元的債務。 「本以為要接大生意,沒想到一接手就接到大麻 煩。」回憶辛酸往事,李冠緯仍不忘自我調侃,當年他身為家中長子,眼見父親喪志的模樣,他知道必須得勇敢面對債務,否則一家人就只能躲藏度日。 不 敢再碰風險較高的進出口生意,李冠緯決定朝餐飲業發展,第一個念頭就是開設最常見、進入門檻較低的早餐店或飲料店,沒想到母親周雅汝卻告訴兩個兒子:「給 我1年時間,我們來試試賣素食。」 為什麼是素食?原來是小兒子高中時曾經罹患免疫系統病變,一度發出病危通知,周雅汝不願放棄,想透過食療 方法來改善小兒子體質,但是小孩子一般都愛吃肉,如何能改變孩子的飲食習慣,還要能長期吃也不膩呢?這考驗周雅汝設計與變化菜色的能力。 竄 出》獨特口感1天創造3萬元業績 救子心切的周雅汝為了調整兒子的飲食習慣,不嫌麻煩的將大豆、馬鈴薯、山藥等食材細心磨成泥,讓兒子容易吸 收,而這道處理方式,後來成為她研發素饅魚飯時的關鍵做法,有別於一般素食店以素料漿為原料,改用馬鈴薯泥和山藥泥,反而創造出口感上的差異。 原 先是疼愛孩子所投下的努力,最後竟成了挽救一個家的契機,母子3人在花蓮市區以2萬元的租金租了間小鐵皮屋,所有設備都是二手貨,只花了12萬元就把店開 出來,由於店小,就把店名取為「素食小舖」,開幕前一天連菜單都還沒定案。 開幕後,由於鍋貼很受歡迎,他們採取薄利多銷的想法,賣著1個鍋 貼賺1元的小生意,第1個月營收只有10萬元,但是靠著周雅汝的好手藝,店內總是高朋滿座,因為生意太好,第2年就把旁邊的店面也租下來,全盛時期還另外 聘請了6名員工來店裡幫忙,儘管店內最高單價的食物才80元,1天卻能做到3萬元的生意,甚至成為觀光客到訪花蓮會專程去品嘗的在地美食。 危 機》頻兼差無暇顧店人心、口味全走樣 靠小舖營生綽綽有餘,但李冠緯無奈地發現,「這小本生意到哪一天才能清償龐大的債務?」無奈之餘,李冠 緯開始兼差,希望加速還款,素食店空檔休息時,他就幫Esso負責花東地區的油品銷售。周雅汝也因為店內人手夠,就投入更多時間在研發菜單。母子倆沒料到 的是,自己人在店內的時間少了,經營危機轉眼到來。 原來,員工見店內生意好,想分一杯羹,但當時李冠緯絲毫沒有察覺。直到有一天,一位客人 吃完後到櫃檯付帳時,將1枚50元硬幣直接往李冠緯臉上丟,他這才驚覺情況嚴重,連忙問客人怎麼回事,對方說:「你自己吃吃看!」李冠緯嘗了一口後發現味 道全走樣,立刻直奔廚房追問員工怎麼回事,這名員工只淡淡的說:「我就做到今天了。」隔天,這名員工在對面開了另一間素食餐廳。 李冠緯檢 討,餐飲店最要緊的就是口味不容有差錯,他痛定思痛,將兼差工作辭掉,一方面掌管店內經營,另一方面也努力將媽媽的手藝學下來,讓媽媽可以專心投入新菜研 發。 周雅汝最初做素菜,就是為了讓愛吃葷菜的孩子,也能夠喜歡上素菜,因此她總是能從很受歡迎的大眾菜單來思考變化之道,譬如咖哩、鰻魚 飯、獅子頭、素肉乾等菜色,就屬於長賣餐點,她透過食材的實驗,讓素菜的口感更貼近葷食。 李冠緯說,每道菜的研發期少則3個月、多則半年, 以素肉乾為例,從6個月前有這個點子後,至今仍在嘗試改良生產流程,因為,為了塑造炭烤的口感,過程中必須靠人工不斷刷上蜂蜜,雖然已經有成品可賣,但製 作過程仍舊太過繁複,仍在尋求解決之道。 就是以這種實驗精神,周雅汝每季增加5~8道菜,這些新菜在進入正式菜單前,會先以每盤10元的小 菜方式來銷售,測試顧客的接受度,並作為調整口味的測試,若新菜受歡迎,就能成為常賣商品,不斷推陳出新,解決了素菜館常見的菜色單調瓶頸,不僅來客吃不 膩,李冠緯甚至靈機一動,發展成素食零嘴與加工食品,擴大收入來源。 轉機》與葷食業者合作拉高外送業績 5年前,李冠緯將花蓮 本店交給弟弟管理,往台北發展,落腳在關渡的小巷弄裡。會選擇在小巷弄開店,是因為在花蓮時,有許多想來加盟的人希望把店面開在小巷弄內,因此李冠緯以關 渡這家店作為示範店,並更名為「綠色大地」,先建立品牌,為日後開放加盟做準備。 巷弄內租金成本至少降低三分之一,但是沒有過路客,得主動 出擊尋找外送機會,因此他運用在東部賣油品的銷售經驗,根據工商名錄,取得公司行號的傳真號碼後,將菜單傳進去,爭取公司團訂便當。 同時, 他也擔任起葷食便當的協力業者,由於一般便當業者多少都會接到素便當的訂單,因此,李冠緯主動出擊,與多家葷食便當店合作,剛開始以低價搶市,合作穩定 後,他將外送便當分成6個等級,價格由65元到200元,以應付各類不同需求。透過此舉,「綠色大地」的外送業務穩定成長,目前占總業績高達5成。 衝 刺》企業單位招手設點考慮開放品牌授權 3年前,新店慈濟醫院向李冠緯招手,希望綠色大地能到美食街設點,起初他意願不高,因為美食街抽成 高,壓縮淨利率,後來轉念一想,只要能通過醫院的衛生檢定,對綠色大地的品牌是加分,因此雖然賺得少,還是決定開店。 事後證明這個決定是正 確的,因為去年,包括華碩、和碩、友達都來招商,希望綠色大地到廠內員工餐廳設點,但考量人力,只接下華碩這個點,預計8月開幕。 2,000 萬元的債務,李冠緯已於,000萬元的債務,李冠緯已於000萬元的債務,李冠緯已於今年還清,現在,他跟媽媽周雅汝已經著手準備第5個營業據點,並正考 慮開放品牌授權。加盟與品牌授權有什麼差別?李冠緯認為,加盟體制快速大量複製,但過程可能會賠上品質,而品牌授權是一條折衷的路,他說:「因為素食菜色 無法大量複製,品牌授權可以控制店數擴展的速度又能兼顧品質,這樣做的好處就如同團購,大家一起採購原物料,同時可以使得成本結構降低,可說是雙贏。」 【專 家評析】甦活創意管理顧問公司總經理 張庭庭 建議強化營運之處: 1. 開店不要太密集:目前綠色大地的品牌形象還不夠清晰,但開店速度略顯過快,建議先把現有店做好,讓更多人知道綠色大地後,再強化開店速度。 2. 加強故事行銷力:綠色大地擁有豐富的故事性,但並未用在行銷上,略顯可惜,建議可將跨入素食的緣起與品牌做結合。 3. 審慎考慮開放加盟:開放加盟後勢必面臨品質下滑的風險,但綠色大地珍貴的資產在於菜色有別於一般素食業者,因此,是否考慮開放加盟需再考慮。 延 伸閱讀:綠色大地成功經營的3大心法 心法1》省租金提升產品水準 小本創業,找巷弄裡開店,租金成本只要大馬路的三分之一,省 下的開店成本,要撥一部分用在提供更好的產品,才能吸引顧客捨棄便利,願意鑽進小巷來覓好食。 心法2》業務搭便車 小巷開店, 還要主動出擊,不能只等客戶上門,綠色大地與葷食便當店合作,扮演葷食便當業者的協力廠角色,不僅提高業績,省下自己的外送時間,也替對方省下準備素菜的 麻煩,創造雙贏。 心法3》思考大眾需求,發展特殊化商品 特殊性商品,如何避免市場愈做愈窄?以綠色大地來說,開發菜色時不是 只想著素食者想要什麼,而是從更廣的客層去思考,如何讓不「素」之客也愛吃素,因此研發時會將素菜口感盡量貼近葷食,研發新菜色也盡量找葷食中的長銷菜 色,藉此吸引葷食客人。 |
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三十六小時內,一個關鍵人物,搞定宏?痐策~最重要的兩件大事:宏?痐镼縝X作案,與五億美元海外可轉債(ECB)。 這兩件大事,一個擴張宏?眭漱什磠茪H電腦市占率,坐三望二;一個穩固宏?皏憎茧n上全球電腦龍頭的營運資金,這背後的關鍵人物,正是宏?皏v上最年輕的財務長杜哲民。 八月四日,宏?眱聽牴P方正合作案,此舉等於讓宏?皉b中國的市占率,從三‧一%衝上九‧四%,在中國一舉衝上第二大,協助宏?祫`經理蔣凡可‧蘭奇(Gianfranco Lanci)擴展中國市場。 八月五日下午四點,杜哲民在宏?皉薑轀`部,拍板決定發行五億美元ECB籌資案,在不到兩小時內,吸引全球超過一百位投資人搶購,吸引五十億美元的十倍超額認購金額,成為金融海嘯以來,台灣發行最大規模的海外公司債。 一路與杜哲民合作,負責此案的摩根大通台灣區總裁錢國維說,宏?砦L去十年,從未向國際市場籌資,這次成功發行,代表國際市場對宏?眱~牌的認同。 他的戰功 搞定合併,讓國際籌資有漂亮價格 宏?痐Q年前分家之後,董事長王振堂一路帶領宏?皉足陞?球第二大電腦品牌,杜哲民在這次的國際籌資案,等於是協助宏?眱~牌經歷一次國際測試,「杜哲民可說是高分通過考驗。」錢國維形容。 「事後來看,宏?硉o行的價位漂亮。」錢國維解釋,杜哲民挑在宏?痋B方正的合作案之後執行,讓宏?眭慟CB發行在相對高點,若再晚一星期,面臨股市下跌壓力,恐怕不會這麼漂亮。 就連宏?眱e財務長彭錦彬都對杜哲民的第一張籌資成績單感到滿意。此次發行條件的五年期公司債殖利率(○‧四三%)談的比美國三年期公債殖利率(○‧七八%)要低上許多,讓宏?皏憎茠瑰蝜B資金更充實。 在兩天之內,完成宏?眹漍筏垠n大事的杜哲民,去年十一月接任財務長時,只有三十八歲,他是宏?皉野v以來最年輕的財務長,不到四十歲躋身宏?痐E人決策小組,屢屢創下宏?皏v上升遷最快的紀錄。 然而,九年前的他,三十歲外派義大利時,在宏?痐甄噩平佷ぎ臚G,蘭奇對他不屑一顧,半年不願意跟他講話。 現在的他,是蘭奇最得力的助手,幾乎是宏?眭熔臚T把交椅,是宏?痐策~邁向兩百億美元營收(約合新台幣六千四百億元)的大帳房。從小經辦到大帳房,杜哲民,是如何辦到的? 時間,拉回二○○一年,宏?祩?經分家,營運跌入谷底。宏?硊Q找台灣人統整歐洲財務,當時財務長彭錦彬詢問沒有家累的杜哲民有沒有意願前往,整合占宏?祣蝳洶@半以上的歐洲部門。 當時的杜哲民心裡還在猶豫,「如果要升遷,應該要待在總部,才能被看到自己的表現吧?外放歐洲,有表現的機會嗎?」 他的轉折 外放歐洲,一待九年成為重要歷練 一開始,他只是設定外放歐洲半年的救援投手,沒想到一待就是九年,這卻也開啟了杜哲民成為宏?硈怞~輕財務長的重要歷練。 蘭奇個性不苟言笑,只講數字,不談感情,「長達半年時間,蘭奇沒跟我講過一句話。」杜哲民回憶。除了杜哲民是三十歲的小毛頭外,整個歐洲辦公室只有杜哲民是台灣總部派過去的人,難免讓蘭奇感覺到杜哲民是派來「監督」他的感受。 宏?硈郈鴗H施振榮曾說過:「放帳是徒弟,收帳才是師傅。」杜哲民當時被賦予的任務,就是宏?眲ˇn歐洲的收帳員。 當時杜哲民面對的歐洲部門,是一個十七國軍閥割據的局面,「每個分公司都有不同的理由,都要把錢留在他們手上,我的任務,就是要他們把錢交回台灣。」杜哲民形容。 「我首要想的,就是做什麼對業務有幫忙,什麼都是以業務為主。」杜哲民說,從協助角色下手,比較容易溝通。 要知道業務需要什麼後援,得從瞭解客戶下手。少說見過上百位財務長的前花旗環球證券亞太區首席下游硬體分析師楊應超表示,好的財務長不能只管帳,杜哲民非常會把握機會,也藉此瞭解策略業務。 他每天早上先跟台灣報告狀況,下班後跟各國業務在小酒館碰面回報客戶狀況。即便假日去打球,和產品經理談的都是客戶和商品,瞭解分公司需要什麼後援。 他的能耐 不只管帳,親上前線瞭解策略業務 彭錦彬回憶,有時晚上都還會接到杜哲民的電話,「一般財務人員比較保守內向,我很surprise他和外國人很快可以打成一片,他甚至比業務人員還更瞭解客戶。」 這讓原本只是小經辦的杜哲民,跳脫單純管帳的角色。「以前在台灣hedge(避險),hedge完就沒事了,」到了前線戰場,看主帥如何帶兵打仗,慢慢的,過去螢幕上跳動的匯率、金流,不再是死板板的數字,而是實際會影響公司獲利的一把刃,刀子利了才能支援前線。 花了一年多,杜哲民終於整合所有金流到總部,「這超乎我想像的快,他不但做到,而且比想像中好。」彭錦彬指出。 杜哲民完成台灣總部指派的任務,同時等於解決蘭奇最頭痛的事。當時的蘭奇剛從德州儀器的筆記型電腦部門併入宏?痋A因為十七國分公司各自為政,他所統整的歐洲總部根本無法掌握整個金流與業務狀況,難以發號施令。 杜哲民一一幫台灣總部把十七國的帳冊收回,掌握財政,等於主宰人事,此舉等於把歐洲的權力,集中在蘭奇的麾下。 對蘭奇來說,掌握金流等於瞭解後備資源,也建立起蘭奇橫掃歐洲個人電腦市場的經銷制度系統。這套由蘭奇建立的系統,可以看到客戶信用、保險、外匯狀況,才逐漸對杜哲民卸下心防。 他的角色 溝通橋樑,成為蘭奇貼身得力助手 不僅完成台灣總部交辦工作,杜哲民為了消除蘭奇的不友善,蘭奇不主動找他,他轉而直接敲蘭奇的門。杜哲民發給總部的每封電子郵件,幾乎都會附件給蘭奇,蘭奇希望瞭解台灣總部的一些方向和決策,也都是他居中翻譯協調。 一位宏?皏D管觀察,蘭奇不懂中文,杜哲民成了蘭奇與台灣總部溝通的唯一窗口,這讓杜哲民不僅是財務人員,更成了策略、執行的關鍵人物。 蘭奇在二○○四年底接掌宏?祫`經理之後,一一接掌宏?皏?球業務,杜哲民陪著蘭奇跑遍世界各地,協助蘭奇這個義大利人,治理原本以台灣人為主的公司。他 不僅是財務長,更是蘭奇的貼身翻譯官,蘭奇飛到那裡,都可以看到杜哲民的身影,回歐洲後,首要就是把媒體如何報導,詳細的翻譯給蘭奇知道。一位美系外資分 析師就說,「他和歐洲關係甚至好過台灣,讓宏?眲O少數台灣公司真正實現台灣、歐洲雙總部概念的公司。」 「與其說杜哲民是財務長,不如說他是宏?眭滌]務策略長。」錢國維形容。 在蘭奇瞄準成為全球第一大個人電腦品牌的目標,從策略到財務,將持續考驗杜哲民,這位幕後協助宏?眲D戰兩百億美元營收的大帳房,還能端出什麼菜。 |