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赶超万科，代建制或是一条路子。

虽说绿城集团10月份有好几个新盘开盘，但从前8个月的销售额来看，要赶超万科，貌似还要下狠功夫。

9月底，绿城集团常务副董事长寿柏年在杭州宣布成立绿城房产建设管理有限公司（以下简称“绿建”）时，业界一片哗然。

很多人以为发展代建业务是绿城规避高负债率，继续扩大规模发展的选择。更有媒体将绿城这条战略道路戏称为“富士康”，以表示对其战略的质疑。

然而，今年6月份曾为“绿建”做内部组建方案的兰德地产策略咨询机构总裁宋延庆却向记者透露，绿城现在提出的代建合作模式，主要是出于战略上的考虑，为企业发展道路寻找突破口，并非为突破宏观调控带来的影响。

业内人士都记得，2009年年底，绿城集团董事长宋卫平发出赌咒：3至5年内赶超万科。

如果不寻找突破口，宋卫平上述豪言壮语估计只能成明日黄花，随风飘逝于西子湖。

“绿建”的成立，或是绿城寻求突围的一道新招。

“绿建”出世

据了解，“绿建”已注册成立，由绿城集团执行总经理曹舟南出任总经理，主要提供品牌输出与建设管理服务。

绿城决定“不出钱，不出地”，用“代建”的方式，规避和突破自身资金以及土地方面瓶颈。

绿城代建有三种模式：其中一种是与已经取得土地证的企业对接，由合作方承担全部或部分资金，绿城建设承担开发任务。

有分析人士认为，如果代建方不能提供资金，中小开发商没有丝毫与其合作的必要性。在宏观调控下，资金问题是中小开发商最急需解决的问题，如果不能解决这个问题，还不如将项目卖掉。

兰德咨询总裁宋延庆则认为，一个项目，中小房地产企业做下来获得的利润是20%，而绿城是30%，绿城从中赚取7%的管理费，应该是没有问题的。

绿城集团副董事长罗钊明在接受笔者采访时透露，现在找绿城合作的中小开发商特别多。“我们将对这些企业进行多项调研，并做区域市场调查。”罗钊明如是说。

宋延庆认为，绿城需要作出一个可行性的合作模式，要对合作方进行一系列的调研，包括资金状况，就像是风投找项目搞调研一样。

绿城另外一种代建模式是与外部资本对接，通过成立平台公司募集资金。绿城负责开发建设，并与投资方共享收益。

对 于这个模式，罗钊明表示，绿城主要是参与和发起成立基金，拓展融资渠道。这被认为是绿城与资金对接的一个方式，如果在“绿建”的大池子里面，既有合作方提 供的代建项目，又有希望进入房地产投资的基金，“绿建”这个代建公司生意才会做好。否则，单纯拿钱去做代建，绿城本身紧绷的现金流不能支撑。

第三种模式是与政府安置房建设对接，由绿城的专业团队承担项目开发任务。绿城将根据项目的销售额或利润额提取7%-8%的分红。

对于相关媒体报道的“7%-8%的分红”，罗钊明澄清说：“保障房利润没有那么高，也就是在3%-5%左右”。

宋延庆则认为，保障房利润的高低关键在于如何与地方政府“谈条件”。“获得7%-8%的利润是很有可能的。比如，一个项目，60%用来建保障房，配建40%商品房，还有车库、车位和商铺，别说7%-8%，15%的利润都是有可能的。”宋延庆如是说。

宋延庆表示，开发商做商品房是为了利润，做保障房则是为了现金流。开发商做保障房，只要不赔钱就达到目的了。

“绿建”的成立，根本上是想为绿城另辟一条快速做大营业额的路子，希望能够除自身开发业务之外，找一条快速发展的道路。

宋延庆认为，成立基金其实就是想做大营业额。绿城有“雄心壮志”，想做行业老大，赶超万科。

未完的赌局

2009年底，绿城销售额达到了425亿元，并且斥资购买了17块地，土地储备达到3000万平方米。

当时，宋卫平认为，绿城土地储备和销售增长速度都远超过万科，以这样的速度，3至5年内超过万科，做行业老大，是没问题的。

为此，绿城2010年销售目标初步定在了900亿元，随后又改为670亿元，近期在眼看无法完成销售目标的情况下，再度将年度销售目标下调到了500亿元。

如果再继续下调，将接近2009年的425亿元，几乎没有什么增长。

看来，宋卫平在2009年底发起赌局的时候，并没有料到2010年4月份会出台“国十条”调控政策，绿城2009年大肆购买土地，不但没有实现快速开发，反而因为高额的土地出让金形成了负担。与此同时，国内银行紧缩开发贷，绿城资金链紧绷，8月份负债率已经高达158%。

2009年中期的高负债率景象，再度出现。而这次宋卫平能否平安过关，还不得而知。绿城自2006年登陆香港资本市场后，也罕有再融资动作，在绿城负债率再度攀升的时候，绿城集团还没有成功募资为其解困。

“当一个开发商资产规模做到500亿的时候，就很难再做下去了，” 宋延庆表示，即使没有赶超万科的目标，绿城发展到销售500亿元的时候，也要面临一次重要的转型问题。

万科总裁郁亮也曾对媒体表示，万科年度销售额到500亿元的时候，也进行了一次重要的管理体制改革，而万科目前销售额达到800亿元，接下来要做1000亿元的管理体制调整。

万科的内部管理之严密，在业内早有口碑，而绿城并没有像万科那样做专业、科学的内部管理体制改革。

对于绿城这种成立“绿建”的特别“超车”方式，业内人士也看法不一。

其实，绿城并不是第一个吃螃蟹的人。早几年前，阳光100、中体奥园等房地产企业就已经在做品牌输出，有的打出了名气，有的却没有发展起来。

绿城到底能挖得金矿，还是徒劳一场？

笔者发现，绿城高管在提及代建业务的过程中，一直强调的就是“绿城不出钱”。其实绿城自己也很清楚，代建方如果提供资金，一旦房子卖不出去，就会陷入呆坏账的境地。

如果不提供资金不提供土地，绿城主要做的也就是品牌输出了。

罗钊明指出，绿城在选择合作方的时候，有三个条件：第一，土地的权属证明必须是取得的。第二个就是对方对房产的开发理念和对产品的要求基本吻合绿城的定位。第三，必须具备非常好的资金条件。

宋延庆透露，阳光100早期做的品牌输出，主要是捆绑社会资本金，用别人的钱做自己的事。现在阳光100已经独立发展，品牌输出方面涉及得比较少。

“我们在2005、2006年的时候也帮中体奥园做过这方面的咨询服务，当时他们要做的是纯粹的品牌输出，”宋延庆说道，中体奥园就是想走捷径，不需要任何付出，单纯赚取管理费。所以到现在没有发展起来，而且品牌授权估计也快要到期了。

罗钊明表示，在代建合作中，绿城将参与开发全过程，从前期管理、规划设计，一直到工程营造、成本控制、营销策划、竣工交付，以及到最后的物业管理。

宋延庆认为，绿城的输出品牌与中体奥园不一样，他参与开发全过程，再加上绿建是独立核算，流动资金多，不会存在什么问题。