黃記煌創始人自述：如何靠一道燜菜年入20億?
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57315.html
導讀：之前i黑馬網曾經報道過一家創新餐飲企業――i黑馬網今天要報道的是另外一家中式餐飲企業黃記煌。它也是04年起步，在短短10年不到的時間里，通過其獨特的菜品體系和加盟體系，完成了200多家直營店和200多家加盟店的布局，整個體系的年收入達20多億元，成為這個細分品類的絕對王者。它怎麽做到的?請看黃記煌創始人黃耕的講述：我是廚師出身，高中畢業之後就開始做廚師。起初，我在國企里做魯菜和藥膳，89年從國企出來，去南方的個體企業做過，但終究覺得沒有太大出路。91年的時候，我做了一個小型的炒菜館，從四張桌子開始做起，之後逐漸開始涉足火鍋，慢慢有了一些積累。在這個過程中，我開始對中國餐飲業有了一些基本的認識與了解，發現了傳統餐飲模式的很多弊病。首先，培養廚師太麻煩了。04年正式做黃記煌之前，我已經開了好幾家別的類型的餐飲店。我發現，當店里廚師水平好的時候，生意就好;有的店廚師手藝不好，生意就不好。這讓我十分的苦惱。培養一個好的廚師十分困難，更要命的是，當你把一個廚師培養出來的時候，極容易流失。培養一個廚師需要投入大量的人力、物力，還有情感，每當流失的時候你就會非常痛苦。傳統中餐最大制約因素是人(廚師)的因素。(i黑馬點評：這和之前i黑馬報道過的新辣道，以及最近流行的黃太吉這幾家標準化程度很高的餐飲企業幾乎如出一轍，他們的核心都在於去廚師化。)第二，我在經營一家有著15年歷史的老店時，發現油煙對(附近)居民影響非常大，居民投訴率很高，(開玩笑說)PM2.5(汙染)中，很大一部分就來自於餐飲。第三，在做火鍋店的過程中，我發現很多傳統火鍋，為了保證味道的正宗，會把老油回收之後再利用。第四，一般的中餐存在油性過大等問題。認識到這些問題之後，我在想，我父親是一位營養學家，對藥膳很有研究，能否把藥膳和飯館結合起來?(i黑馬點評：結合自身的優勢，這是很多創業能成功地重要因素。i黑馬之前報道的新辣道創始人李劍二次創業之所以選擇做餐飲，也是因為之前做過餐飲，具備自身的一些優勢和可利用的條件。)再加上當時的確想做一個能規模化的東西，而不只是簡單地賺錢。開飯館本身很苦，能不能做一個既能解決上面四個弊端，同時也能讓我輕松點的生意?我從小在家吃一道祖傳下來的禦膳菜。我發現一個很有意思的問題――這道菜不管什麽時候吃，味道基本上都是一致的。我琢磨，這其實就是一個標準投放量的問題――只要把做這道菜的相關食材配料精確到一定的數值就可以做到。另外，我還發現中國的傳統烹飪工藝中，有一個重要的方式叫“燜”。“燜”一般需要很長的時間。我研究“燜”的時間比較長，然後通過我自己的方法，讓所有的食材基本十分鐘左右可以“燜”熟。奧秘就是不加水燜制(i黑馬註：所謂的食物的成熟過程就是食物的脫水的過程，如果加入水意味著食物成熟過程自然變長)。而不加水燜制除了讓時間變短外，還有其他更重要的作用：但凡做過“燜”菜的人都會發現一個問題：不同的食材一起“燜”，極容易串味。根源在於，不同食材通過鍋里的水氣(也就是所謂的物理導體)，容易混合到一起，味道就不好了。而現在不加水，利用菜自身包含的水分來實現高溫“燜”熟就解決了這個問題。同時不加水燜制還有一個好處，那就是可以讓菜品味道變得更好。因為你只有等食物成熟脫了水以後放入調料，才能迅速滲透到原材料內部，不然就只是附在表面。它其實是食物的海綿效果。你要讓一塊海綿吃進其他的水分，一定要先把海綿弄幹。但這中間還有一個問題，不加水燜制，會不會糊掉?我的答案是不會，核心就在於使用低溫烹制法和可控的烹飪溫度。其實食物成熟的過程是一個脫水的過程，(一般的烹制方法中)食物脫完水之後，溫度還是很高，自然會糊。只有當烹飪溫度和時間掌握在一個合理程度，就不會糊。我們在整個操作上分幾個時間段：一開始火力大，隨後逐漸減少火力，整個烹制過程基本上控制在10-12分鐘。一般炒菜的油溫度沸點都很高，在300度以上，而我們的溫度基本控制在100度到120度。為了實現這一點，我專門去找廠家訂制符合我們的要求和標準的電磁爐。當然這道“黃記煌三汁燜鍋”，還有一點非常關鍵。那就是我們的獨特的調料，核心方法在於調味的比例。中國菜的特色是五味調和百菜香，利用調味品不同投放量，掌握投放的技巧，是廚師最高的境界。調和好了味道才好。我們調料也是經過繁複的過程，當時我為了調制出一個獨特的味道，把所有味道反複的組合，才得出一個最好的一個點，而正是這種調配比讓我形成一種獨特的方法。我們這個汁液中的成分其實在所有市面都能見到，只是調味的比例不一樣而已。(i黑馬點評：在舌尖的中國之中，其中有一集就叫做五味的調和，這是中國烹飪學中的精髓)於是，我研究出了“黃記煌三汁燜鍋”。它沒油煙，不用煎炒(油性低)，根本不需要廚師，極其容易複制。我將這道菜研究出來後，開始在我的店里試賣，看顧客的反應。顧客都覺得不錯，我決定單獨靠這道菜來開一家店。老實說，初期，我的合作夥伴們認為，一道菜就想開一家店，有點天方夜談。但我憑著近20年餐飲從業經驗，認為這個事情值得做。我把玉泉路的一家火鍋店改造成了第一家黃記煌。這是我的一次試水，規模只有300平米左右。按照老北京的風格進行了裝修。一開始，大家都會問，黃記煌是什麽?“三汁燜鍋”是什麽?我解釋也沒法解釋，幹脆一個個跟客人說，你先來吃，如果味道好就付錢，如果味道不好，不用付錢。每一桌客人來了，我都會仔細地介紹：這個菜怎麽吃，原理是什麽。最後大家都把飯錢掏了。這道菜的味道和新穎的吃法，口碑很快傳開了。媒體也開始介入報道，人氣一下子就起來了。我趁著這個機會大做加盟，有著以下考慮：1、
我們的產品表面看起來十分好複制，容易被模仿。如果我先從完善基礎設施(比如上ERP系統)開始，用很慢的節奏做，可能很快沒了市場空間。我們要先用加盟的方式，跑馬圈地，把能看到的市場都給占領了。2、做加盟不需要自己培養人才。做直營店需要培養大量人才，過程漫長。開始我們選擇培養投資人而不是職業經理人，到一定階段我們要做直營的時候，再把我培養的投資人變成職業經理人。3、加盟相對容易。我的加盟商都是吃出來的：很多食客吃了“三汁燜鍋”，覺得特別好，考察後覺得還不錯就選擇加盟了。那個時候，一個加盟商也就交三四萬塊加盟費，門檻較低。我們用3-4年時間，很快發展了接近200家加盟店。當然，(現在回頭看)加盟階段有點隨意。但我認為這就像一個人的成長，小學階段難免有點放任。後來我發現，加盟店越開越多之後，有些店偏離了總部的標準化要求。比如，“三汁燜鍋”這道菜對原料有嚴格的要求，有的店因為做這道菜所需要的部分原料漲價了，就會不放某種原料，或者按照自己的思路來做。從09年開始，我對整個公司進行了一系列標準化改造。1、選址和VI統一。加盟店以前在哪里開都可以，統一改為必須開在shopping
mall里。街邊店都關了。初期加盟的時候，基本只要掛個“黃記煌”的牌子就可以了，現在要求所有加盟店都更換統一的VI。2、統一管理手冊和加強督察。原來加盟店的管理比較粗獷，以前也有培訓手冊，我們一項一項細化，不斷巡查監督，對於不服從管理的，不再允許加盟。3、統一供應鏈。我們要求加盟商統一使用我們提供的核心調料(不使用就清理出加盟體系)，我們再和上遊供應商簽約，讓它們專門生產符合我們體系要求的東西。(核心配料之外)，加盟店(其他食材的)采購要求也進行細化，比如一條魚切多少片，厚薄是多少，我們都有嚴格的要求。4、建立專門的培訓學校。開設老板班、店經理班、廚師長班等，強化培訓，實現標準化。5、變革管理體制。在總部下設七個區域管理公司，由他們執行總部的命令與管理，進一步強化對加盟店的管理。以上種種調整，最核心的是，確保黃記煌總部的話語權――如果加盟店不按照我們的標準來做，我們有權利收回其加盟權。(當然，嚴格管理之外)我們要要讓加盟商明白，只有當所有的夥伴一起壯大，你自己才能壯大。做完這些調整後，黃記煌取得了巨大的進步。我們04年還只有一家店，目前黃記煌全國200多家加盟店，200多家直營店，整個黃記煌體系年收入超過20億，其中直營體系收入超過10億。投資人點評：對於黃記煌這家企業，投資人又是如何說呢?i黑馬請來了專業消費品投資機構天圖資本投資經理曾凡華做點評：黃記煌是智慧而富有遠見的。首先，他較早就洞見了中式餐飲的不足，在擺脫廚師依賴、流程標準化上取得了不俗的成績。其次，在競爭白熱化的餐飲市場，他獨創出“三汁燜鍋”這種烹飪方式，闖出了一條差異化競爭的道路。在完全競爭、供過於求的行業，“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式，不是“之一”。最後，他在初創期，樸素的聚焦戰略執行得非常到位――主打三汁燜鍋魚。品項的聚焦，既增加了品牌傳播的便利性，又降低了企業運營管理的難度。燜鍋魚之於黃記煌，類似於炸雞之於肯德基、漢堡之於麥當勞、披薩之於必勝客。不光是餐飲企業，所有消費品牌，要進入消費者心智，都需要思考聚焦的問題。同時，黃記煌也是幸運的。在其利用加盟店搶占市場、大舉擴張的時候，加盟店雖有管理上的偏差與疏忽，但畢竟沒有出現大的失誤，沒有造成大的負面口碑，故其還有機會從2009年開始做出重整，沒有成為“呼啦圈效應”的又一典型失敗案例。連鎖擴張的兩種形態：加盟和直營，本身沒有必然的好或壞，但對不同業態、不同發展階段的企業有不同的適用性。在企業的管理能力、標準化水平沒有達到一定的高度時，大舉擴張加盟店，其實是一個極具風險的行為。每一個直營店或加盟店都是企業品牌的自媒體，一個店出問題，影響不僅僅限於一個店，而是品牌全部。品牌的競爭，是一個長跑，發達國家的強勢消費品品牌都活了幾十到幾百年，才牢牢占據消費者的心智，才有今天的市場地位。我們中國消費品企業雖然這些年大步趕超，成績喜人，但仍然需要小心翼翼、如履薄冰地呵護好自己的品牌。只有以這為前提的速度，才是有意義的成長速度;否則只是走向死亡的速度。不管是做消費品企業，還是做消費品企業投資，風物長宜放眼量。
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作者：王靜靜 | 編輯：wangjingjing | 責編：韋