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兩岸三地:都是為美國人服務 Uncle Ray


2009-03-17  AppleDaily





 

國內Home Office的模式十分普遍,在深圳,不少人以住宅作為辦公室。筆者有一個基金客戶,他的辦公室在小梅沙某個超豪的別墅內,四面環海,風清氣爽,然而十室九空,保安員及清潔工人比住客還要多。

壟斷令葵涌碼頭失優勢

每 幢別墅盛惠1000萬元人民幣,中國有錢人真是多的是,聞說大部份買家都是國內高幹,有報道指,國務院前副總理習仲勳女婿,亦即現今國家副主席習近平大姐 夫,豪花1.5億港元現金在港島南區置業,以高幹約1萬元人民幣月薪,錢從何來?難怪幫農民爭取收地權益的維權律師,一個又一個被送進「秦城」,罪名就是 顛覆國家罪,亦即顛覆國家領導人的「荷包」。到小梅沙前,經過鹽田港,四周的道路十分混亂。鹽田港已成為葵涌貨櫃碼頭的最大競爭對手。香港的貨運業,自 97年後節節敗退,有評論指,由於葵涌碼頭一直被李家壟斷,政府又遲遲未能提供碼頭泊位土地,使費用被李家集團抬高,直接令葵涌碼頭失去競爭力。在中國的 政治體制影響下,官商勾結,政策向有權有勢人士傾斜,大勢所趨,無可避免。曾特首這位「媳婦」真難當。

美貿赤降 中出口挫

過 去幾十年,經濟學家一直擔心美國的外貿赤字,認為幾百億美元赤字,遲早爆煲。上星期美國商務部指,美國的外貿逆差降至6年新低。原來,美國逆差減少的代價 是全球,特別是中國的出口大幅下滑,工廠倒閉,失業率上升,溫總急急推出一浪又一浪的刺激經濟措施,天文數字的財赤。用清醒的頭腦想一想,大家到底還是要 看美國人的臉色,從鹽田港到葵涌貨櫃碼頭,原來都是為美國人民服務。Uncle [email protected]



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神码IT服务业整合完毕 郭为再施MBO


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-17/HTML_XO9NU4W71C1H.html


过去五年,对于柳传志指定的两位接班人杨元庆与郭为而言,是脱胎换骨的五年。当杨元庆在国际化道路上艰苦奋斗时,郭为则在产权改革的道路上上下求索。

继2007年引进软银赛富等战略投资者,对神州数码成功MBO,郭为个人持有神州数码10.29%的股份,成为公司第三大股东、第一大个人股东后,郭为的产权探索再次取得进展。

9月16日凌晨,神州数码控股公司(00861.HK) 公告,向公司主席郭为控股的北京神州信息,出售所持神州数码信息技术服务公司(以下简称神州信息)19.5%股权。

本次交易的价格因支付方式不同而不同,分期付款为4亿人民币,转让协议签署后90个工作日一次性付清则为3.28亿元。据神州数码有关人士告诉记者,上述价格为出让方神州软件与受让方北京神州信息双方协定的价格。

2008年5月,神州数码成立神州信息,这是郭为布局未来落下的一枚棋子。这家公司有两个使命:一是主导神州数码转型IT服务,整合神州数码现有软件及IT服务资源;二是独立IPO,实现公司价值增值的同时,回馈神州数码现在的高管团队。

神州信息成立时,引入了苏州创投与旗下投资公司华亿集团,此二者计划共投资5亿元人民币。按当时规划,采取“4+1”的投资模式,即先期投资4亿元,再投资1亿元。

记 者采访获悉,首期4亿元于去年神州信息成立时即已经到账,苏州创投与华亿集团因此获得了神州信息23.25%股份,神州数码控股的全资子公司神州软件公司 持有余下76.75%。神州数码一位负责人告诉记者:按原计划,余下1亿元到账后,神州软件将继续减持,苏州创投与华亿集团将增持。

经过此轮交易后,苏州创投与华亿集团持股比例不变,仍为23.25%,神州软件持股比例降至57.24%,北京神州信息持股19.51%。

北京神州信息是神州信息管理层注册成立的一家公司。其中,神州数码董事局主席兼CEO郭为是控股股东。除郭为外,还有另外11名自然人,均为神州信息管理层。

业界最关心的是经过此轮交易后,郭为个人在神州信息中持有的股份。上述负责人称,因为还有一些法律程序需要走,北京神州信息公司的自然人股东及持股比例目前还无法公布,法律程序完成后,将专门公布。

按公司原来规划,神州信息将独立IPO。此轮交易十分重要,因为以郭为为首的管理层持有神州信息股份是独立IPO的关键步伐。

IPO之前的另一步骤是重新组合旗下资产,目标是将现上市公司神州数码控股公司内的IT服务业剥离,整合进入神州信息。上述负责人告诉记者,此整合已经基本完成。

2004年,根据麦肯锡制定的战略,郭为战略调整为“三级火箭”:分销、系统集成、IT服务分别作为短中长期业务重点,短期为长期打基础。按照郭为当时的计划,根据未来发展:软件IT服务独立上市,做中国的IBM。

2008年神州信息成立时,旗下业务包括神州数码管理系统有限公司、思特奇信息技术股份有限公司、广州新龙科技、国信北方网络等。近一年来,神州数码已经展开一系列运作,将神州数码IT服务,软件外包与自有品牌服务装入神州信息。

已经整合的IT服务包括神州数码与Emerging、Kaloke合资的金融咨询公司,与日本GE、TIS合资的软件外包公司;软件外包服务公司包括神州数码在线科技有限公司(与软银合资)、神州数码网络系统有线公司,自有品牌业务包括神州锐行服务。

 

经过此轮交易,郭为“定调软件与IT服务战略,剥离旗下子公司分拆上市”已经全然清楚。而通过北京神州信息公司,回馈高管团队的路线也已十分明晰。为了实现这一切,郭为至少花了五年。



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服务夕阳人群的朝阳产业


http://www.p5w.net/newfortune/cy/200912/t2730744.htm


 AMED:“家庭+养老院”养老模式

  成立于1982年的美国养老服务机构Amedisys(以下简称AMED)一直以收购积极扩张,形成了“家庭+养老院”的服务模式,并通过一整 套IT体系以及服务项目和流程的标准化,在不断降低成本的同时,大大增强了其模式的可复制性,为进一步收购扩张构建了良好的系统基础。2008年,美国医 疗及护理机构的利润纷纷下降,AMED借机逆势扩张,通过新建和收购新增医疗服务机构174家,将其旗下机构的总数提升至528家,收入规模也相应上升了 70%,达11.87亿美元。不过,扩张也给公司的经营带来一定压力,2008年,由于新收购的家庭代理机构平均上门访问成本比原有机构高11.11美元 /次,以及新员工培训、收购融资的利息等成本支出,AMED的净利润率拉低到7.3%,较上年下降了2个百分点。不过,这一数字仍是行业内其他上市公司的 3倍左右。

  AMED的CEO威廉·博尼(William borne)从小不知道什么是害怕,在十几岁的时候经常去猎取鳄鱼以及参加摩托车大赛。大学毕业后,他当了一年护士。1982年,他靠抵押贷款创办了AMED。
刚开始公司只有2项不相关的业务:清洁与医院财务顾问。在一次推销业务时,医院院长拒绝了他:“我们不需要理财建议,只是需要一个急诊科的护士。”博尼 于是就承担了这一职位,但在工作过程中他发现,很多慢性病病人其实并不需要住院,在家里也可以进行恢复疗养,这无疑是资源的浪费。在一个病人的劝说下,他 开始开拓家庭健康护理业务。事实上,老人去养老院必须放弃自己熟悉的住处、社交圈子,而且在养老院将目睹身边的朋友一个个离去,对他们也是巨大的精神压 力。因此老人更倾向于在家中养老。而对于养老服务机构来说,让老人在家里养老也将节约一笔巨大的设施建设费用。
彼时,其公司规模还非常小,银行也不敢再贷款给他。1993年,博尼终于通过一个创投筹集了部分资金,并在1994年借壳上市融得大笔资金后,建立了一整套医院的设施去支撑公司的家庭护理业务,包括外科手术室、实习医生部门等。
1997年,博尼发现这个模式增长太慢,无法突破,于是劝退原来由众多医疗专家组成的董事会,招聘各行业专业人士以搭建新的组织架构,其中包括会计公司 的负责人、上市连锁酒店的CEO、兼职金融教授、健康护理公司的顾问等,开始将业务中心全面转向家庭健康护理业务,并且计划采取连锁的方式扩张。
1998年,美国出台新政策,削减了一半的家庭护理补贴,AMED的收入也相应下降了2/3,这使博尼的计划更加难以实现。在随后的三年中,美国1/3 的家庭护理机构倒闭。就在这段时间,博尼做了当时被公认为疯狂的事情:出售稳健盈利的医院,以1000万美元现金以及1400万美元有息票据,买下了美国 一家家庭护理机构旗下的83个家庭护理中心,而票据的利息竟高达7.5%。这笔交易让他获得了“疯狂卡金”的外号。其后,博尼将收费标准由按固定加提成的 方式调整为按疾病的种类和性质收费。事实上,如果按前一种收费方式,家庭护理机构为了赚取更多利润,会更多地拜访病人,必然会增加一些不必要的支出。通过 这一系列调整,AMED的市场占有率大大提高了。再加上出售了医院等资产,AMED实现了轻资产模式,并迅速以收购的方式扩张,很快重新实现盈利。
 
家庭+养老院模式
   通过第一轮的转型和扩张,AMED形成了“家庭+养老院”服务的模式,并以家庭养老作为主营业务,为客户提供上门服务,不但降低了经营成本,而且更易于 招揽客户。AMED提供的家庭养老服务一般以预防疾病、调养慢性病为主,以治疗为辅,所以公司针对各种老年常见疾病,如心脏病、糖尿病等,编写了不同的防 治规范,由员工教给客户,有效减少医护人员的出诊次数,从而降低了运营成本(AMED的主要开支项目—医护人员工资与出诊次数挂钩)。再加上利用社工服 务,AMED也减少了一大笔开支。
由于AMED的主要客户是83岁上下的老年人(图1),通常患有一些严重疾病,需要专人看护,于是公司旗下 的养老院就承接了这部分客户的养老服务,让他们每年至少有一个月时间在疗养院里度过。因此,以“家庭+养老院”的养老模式,AMED能够提供客户养老过程 中的所有服务,从而绑定了客户。根据美国家庭护理及养老院协会的预测,在2015年以前,养老院将每年以9%以上的速度增长,显然,养老院也将为AMED 提供一个互补的增长机会。随着客户年龄的增大,他们会更加需要疗养院,所以AMED将疗养院看成是一个更加重要的增长点。2004年,其疗养院和家庭代理 机构的数量比是1:56,2008年则提高到了1:10(图2)。




而且,公司87%的用户都用医疗保险付账。这部分病人并不是非常在乎费用的高低,也不会特 别在意付款时间。由此,公司于2008年将服务价格上调了9%,每60天的家庭护理疗程平均需要2270美元。同时,公司通常收取第一个疗程60%以及后 续疗程50%的预付款。所以AMED不但利润率高,还可以从医保机构获得预付金并将其用于扩张。而且从医保收回余款的风险也比较低。数据显示,虽然 2008年公司只有13%的业务是由私人付钱,但这部分占应收账款总额的72%。


  建立网络辅助系统
降低成本的同时提高服务水平

AMED1994年在纳斯达克上 市,2003年收购了一家IT企业—BeyondNow Technologies,开始构建一整套基于互联网的养老服务运营体系。2004年,这一系统获得广泛的关注,而BeyondNow Technologies也多次跻身《福布斯》、《财富》、《商业周刊》等各大媒体的年度成长最快公司排行榜。
这套系统大幅提高了公司的效率 并降低了成本。通过这一系统,患者将约诊时间提交到AMED的管理终端,然后由总部统一协调和安排医生出诊路线,并把病人过去的病历发到医生的笔记本电 脑,这样医生可以迅速而准确诊断病人的病情,更有效率地开展工作。其年报数据显示,AMED新收购的医疗机构由于还没有纳入这一系统,所以这些机构的家庭 护理人员单次访问成本达97.73美元,较其原有家庭代理机构的68.74美元高出42%。而且通过这个系统,老人可以随时跟医生在网上交流自己的病情, 发生紧急情况时,还可通过“护士呼叫系统”寻求帮助。这个系统成为AMED削减成本的有效手段:通过适当的培训和网上沟通,可以减少医生出诊的次数。目 前,AMED一个疗程(60天)内医生上门的次数从19.5次降低到了17.5次。
另外,IT技术的采用,也大大提高了AMED的服务水平。 例如,通过网络系统,其可方便地对当地客户的年纪、饮食习惯等进行统计,为客户提供更加贴心和个性化的服务。此外,例如AMED建立了一套客户健康风险管 理系统,收集该地区的客户状况,并且对这个地区未来的发病率进行计算,最后对在这个地区建立什么样的分支机构,需要建立多少个,具体建立地点等信息进行决 策。
当然,AMED在网络辅助服务的投资上也非常在意成本,博尼说:“我们要成为第一个移民,而不是探路者。”


  标准化运营,提高业务的可复制性
  随着规模的扩张,对业务和管理的可复制性要求也越来越高。AMED通过对各主要服务项目和管理的标准化,来提高可复制性。
AMED的标准化运营贯穿整个过程。一开始,老人由他们原来的主治医生介绍到AMED进行家庭护理,然后由该主治医师和公司工作人员共同对老人进行诊 断。针对老年常见病的家庭护理,AMED设立了若干个“护理管理程序”。以“Heart @ Home”为例,基于病人自我照顾的能力、饮食、运动习惯以及早期发病迹象等,AMED设计了不同的治疗方案、收费标准,降低了护理时的难度,所以新员工 只要经过简单培训就可以上岗。最后,再由AMED与医疗保险统一收取尾款。而在养老院方面,根据病情严重程度的不同,AMED也设计了几种不同的治疗护理 程序,以提供针对性的服务。
在对服务项目的流程实施标准化的同时,AMED还针对老年人对服务态度要求非常高的特点,实施了“零容忍政策”, 并成立了由CEO、CFO、COO等高层联合组成的执法委员会,随时了解客户对服务态度的评价,共同监督这一政策的实施情况。而且还设立了一个首席执法官 的职位,由曾从事过检察官的人担任。这些措施对其品牌的树立也大有帮助。
标准化作业最终是靠员工来执行的,所以AMED非常重视员工培训,力图通过培训让每一个员工都成为标准化流程的最佳执行者。在每两个星期举办一次的新员工培训会上,博尼都会出现。另外,AMED还会定期对员工的标准化熟悉程度进行测验。

  快速扩张巩固领先优势
  虽然自建服务网点的投资回收 期只有一年半到两年,但是以收购的方式扩张,可以获得更快的发展速度,因此AMED更加热衷于收购。2004年以来,公司开始了新一轮的扩张,仅2008 年一年,就新增了174家服务机构,其中新开设35家家庭代理中心和5家养老院,通过收购获得120家家庭代理中心和14家养老院。在收购而来的机构 中,92个家庭代理机构和11个养老院来自于对另一家家庭护理巨头—TLC健康护理服务公司所有股权的收购,这也是公司成立以来最大的收购案。
为了最大限度地发挥协同效应,降低收购后的整合成本,AMED的一项策略就是不与当地领先的医疗机构竞争,而是将其收归麾下。而且借助收购区域内最大的 健康护理机构,AMED可以快速地得到当地的主要客户、优秀员工以及医疗设施,并且迅速成为当地最有影响力的健康护理机构。2009年10月,AMED宣 布收购新泽西州最大的哈肯萨克市大学医疗中心(非盈利性质),以较低成本掌控了这家拥有超过7200名员工的医疗服务机构,其服务覆盖人群达150万人, 其中20万人是超过65岁的老人。
在经济发达、人口密集的地区发展,不但让AMED获得了更大的市场空间,也使其家庭养老服务更有竞争力:在 这些地区,AMED可以更高效地整合服务网络,提高医生的出诊次数,充分发挥标准化流程的效果,获得更高利润。所以AMED一般都是在人口密集的地方进行 扩展,为了减轻竞争压力,它先收购其中的佼佼者,然后再在该地域逐步补充建立新的分支机构,以达到一个高效率运转的系统。
通过扩张,AMED的规模迅速膨胀。截至2008年年底,其旗下家庭代理机构达到480家,较2004年的112家增长428.57%,年复合增长率为43.88%;养老院也从2004年的2家迅速增长到2008年的48家(图2)。
伴随机构数量的增长,其收入规模也大幅提升。2008年,AMED营业收入达11.9亿美元,较2004年的2.27亿美元增长了4.24倍;净利润达8668.2万美元,较2004年的3337.8亿美元增长1.6倍(图3)。



规模的扩张不但迅速提升了公司的品牌知名度,而且在一定程度上有利于整合资源,更高效地为 客户提供服务。资料显示,其每个家庭护理人员每日访问客户的次数从2004年的1次左右增长到2008年的接近2次,而且通过标准化运营显著降低了每次拜 访的成本。而很多服务项目的成本,比如健康规范的制作、支付系统的建设等,都是固定的,业务的扩大也会使这些边际成本迅速降低,从而获得更大的利润。消化 完2005年收购的近百个医疗机构后,2007年的收入增加了约29%,净利润增加了70%。
不过,2008年AMED的扩张步伐迈得过大,考验 其进一步整合资源的能力。2008年,AMED旗下机构增加了174家,较上年增长49.15%。而收购的巨额资金需求给公司带来了一定的财务压力。 AMED以“现金+应付票据”共计4亿美元收购TLC的全部103家机构,而收购现金来自多种渠道,除了公司自有资金外,1.5亿美元为新获得的长期贷 款,0.5亿美元为循环授信,另外1亿美元来自发行高级债券。这无疑吞噬了公司的大量自有资金,2007年底,其持有的现金为5620万美元,而2008 年底则只有280万美元,只有上年的5%。
同时,收购也令其资产负债率迅速提高。2005年,AMED收购了8家连锁家庭护理机构,家庭代理 机构数量从112家增加到了208家,资产负债率从25.7%上升到了43.4%,而销售净利率就从14.7%下降到了7.9%。在加快规模扩张的 2008年也出现了同样的情况,公司资产负债率从2007年的23.7%迅速攀升到47.5%。
而且由于新收购的医疗机构还难以即时发挥协同 效应,拜访病人的成本居高不下等,拖低了公司的利润率。2008年,AMED新收购的家庭代理机构平均每次上门的访问成本比原有机构高11.11美元,这 一微小的区别直接导致其成本上升了2千万美元。另外,培训新员工、安装AMED的系统也有一定的投入,达930万美元;收购TCL的外部融资付出的利息成 本高达1580万美元。这些成本支出使其净利润率下降到了7.3%,较上年下降了2个百分点。不过,这一数字仍是行业内其他上市公司的3倍左右。
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多种融资手段助力扩张

  即使是在发达国家,老年市场仍是一个新兴市场,很多企业无法达到规模效应。而且开办养老院的利润空 间并不大。2008年,美国绝大多数上市的养老企业都严重亏损。在这个微利的市场里,社区的建设时间长,回收投资成本的时间更长,而且风险也很大,但由于 看好“婴儿潮”即将老龄化这个巨大的市场,很多养老企业不惜代价进行扩张。而在如何解决扩张的资金上,美国最大的两家连锁养老企业为我们提供了两种思路。
一是美国最大的养老企业布鲁克代尔老年关怀(护理)公司(Brookdale Senior Living Inc,NYSE:BKD,以下简称BSL)的高负债模式。2006年,其付出33亿美元巨资收购American Retirement Corporation,而当时公司本身的总资产只有16亿美元。而其采取的融资手段就是利用长期负债获得资金,在44亿美元的总资产里面,22亿美元是 长期负债,而总负债也达到了34亿美元。其长期贷款的平均利率是6.02%,平均期限是4年。
另外一种是日出老年关怀(护理)公司 (Sunrise Senior Living Inc,NYSE:SRZ,以下简称SSL)的REITs模式。SSL利用关联的Sunrise Senior Living REITs(现已被VENTAS INC.收购)置地,然后与其签订长期租赁合同。依托这种模式,SSL实现了轻资产运营,将版图从加拿大扩张到了美国、英国及德国,并将在异地开设分支机 构的风险一定程度上转嫁给了REITs。但在金融危机下,REITs模式的“双刃剑”特点就突出出来了:高负债模式在遭遇危机时可以从折旧当中获得现金 流,BSL得到了2.85亿美元的折旧,经营活动产生的现金流得以保持在1.36亿美元,而Sunrise该项则是-1.23亿美元,财务压力非常大(图 1、图2)。




从本质上来说,养老院是个特殊行业,既有营利性,又有福利性,回报率相对较低,投资回收周期长,但管理又比较复杂,在这个行业的扩展经常需要借助金融工具的帮助。


 

  巨大而分散的市场

  AMED的成功跟其所处的行业有很大关系。美国统计局的资料显示,2004年美国65岁以上的人口数量为3630万,随着二战后“婴儿潮”时期 出生的人于2011年步入老年期,2050年65岁以上人口数量将增加一倍多,达到8670万人。这无疑将带来一个潜力巨大且需求稳定的养老市场。
家庭护理的市场前景更为广阔。根据美国联邦医疗保险与医疗补助服务中心的精算师估计,到2017年,美国家庭护理的支出将达到650亿美元,从现在占 GDP总量的15%增加到20%。美国《企业家》2002年的调查显示,很多患有长期疾病或者是残疾的老人都依靠所在社区内的义工提供帮助,而且这也是他 们中超过七成唯一接受过的服务。
旺盛的需求使得家庭护理机构的投资回报非常高。以AMED为例,新开一个代理机构只需要25至35万美元,一年半到2年的时间内就可以全部收回投资,而且从开业的第二年开始,每年的收入就可以达到150至200万美元。
由于护理机构进入门槛很低,所以这一市场也孕育了众多的护理机构,在全美有超过9800家,其中超过93%都是私营性质,而且绝大多数都是地区性的单一小机构,这也为AMED提供了更多的收购机会。
AMED在美国的成功也为中国的养老企业提供了一些可借鉴的地方。根据联合国提供的数字,目前,中国60岁以上的老人占中国人口总数的14%。2050 年,中国老人总数将达到3亿,大大超过美国当时的8000多万。而现在,中国的一些地区已经开始进入老年化社会。上海60岁及以上户籍老年人口已突破 300万,占户籍人口将近22%,老龄人口的比重接近全国平均水平的2倍。


 

  中国市场多种养老模式萌芽


中国的养老模式处于试水阶段,缺少规模化的养老服务机构。和西方国家不同的是,中国相当一部分老人进入了“未富先老”尴尬境地,所以除了海南岛等地出现了西方的那种避寒避暑养老外,很多机构或企业创造出了各种具中国特色的养老模式。


  利用土地流转模式进行养老
  2008年10月,首家农村产权交易所在成都挂牌,当日签订的第一批土地流转合同中,就有一例是由成都山水怡养投资管理公司(以下简称成都山水怡养,或公司)利用农村流转土地开发养老社区。
成都山水怡养与沂水村签订了一个三步走的项目:第一步,公司与全村每家每户签订“同意土地流转”框架性协议;第二步,由公司开发建设“国际(成都)山水 怡养美地”,主要为成都市的中老年人提供居住、休闲、医疗、配餐等养老服务,该中心可容纳2000人入住,预计可以解决当地500人的就业;第三,采用同 样模式,继续开发生态农业等项目。
项目运作之初,成都山水怡养以每亩宅基地折合7万元、每亩土地承包经营权折合3万元股份的价格,取得10% 的村民土地70年使用权,同时为农户新建地震后的永久性住房。另外,以每亩350公斤大米市场价作租金,租用老百姓的土地,这部分占全村总土地数量的 90%。项目建成之后,签协议的村民以土地承包经营权或者宅基地使用权入股,通过评估定价后,正式成为公司的股东,享受分红。
在经营模式上, 该公司也进行了一定的创新,客户自由选择购买1-70年的怡养居住权。当住宅项目建设好以后,再反哺农业,雇佣当地的农民发展生态农业,甚至由老人承包一 小片菜地,在农民的帮助下进行耕种。当地廉价的劳动力也大大降低了项目的成本(2年前,彭州沂水村村民人均纯收入仅为2800元)。


  老人“农家乐”
  位于成都近郊的青城山、银厂沟、白水河等景区迎来了成群结队前来消夏避暑、度假 休闲、疗养保健的数千名成都老人,也使这一带成了成都市内老人的“养老部落”。这些“养老部落”分三种居住类型:一是候鸟型,每年夏天居住3-4个月,这 种类型超过60%;二是定居型,除过年过节或单位组织活动外,平时都住在这里,一年要住8-10个月,这种类型超过30%;三是疗养型,主要是大病初愈后 到这里疗养康复。成都近郊“养老部落”的出现,说明养老方式正呈现多元化,这种回归田园的模式,是丰富老年人精神生活的一个有益探索。
另外, 上海附近的崇明岛、天目山、苏州、安吉等地区也都在发展这种农家养老模式,环境更适合老人居住,而价格比上海最简陋的养老院还要便宜,一般老人将自己在上 海的房子出租,就足以支付租金。其中崇明岛项目是由上海巾帼服务中心和舒锦、顺基、妙心、来邦等家政公司发起的。在一个农家家里会安置数个老人,每个老人 都有独立的房间。如果老人有什么病痛,就由附近的医院负责解决。


  德国慈善机构在中国改变经营路线
  德国的社会福利企业—奥古斯汀在德国拥有22家护理机构,接纳了7000多位老人在那里安家,另外该公司还提供其他服务,如学校,有障碍儿童治疗机构等,拥有4000多名专业员工,秉承基督教的价值观念,是一个慈善组织。
如今,其旗下奥古新诺上海颐养中心已在上海国际医学院落户,目标人群为家庭管理资产超过10万美元的富裕家庭、上海的华侨、中国海外留学生的父母和跨国 企业外籍主管人士的父母。中心计划分两期建设,一期工程总规划建筑面积85000平方米,提供500套公寓及相应配套设施。二期工程预计提供750套公寓 及相应配套设施,并同时兴建奥古新诺商务总部和培训基地。整个中心项目预计总投资额为9.4亿元,在2010年世博会前建成并投入运行。但由于土地审批等 问题,整个项目建设有所延误。
颐养中心的设计全部由德国著名设计事务所担纲。另外,为了更好地提供老人的健康服务,中心与其他医疗机构达成合作关系,其中包括上海国际心脏医院、上海医药研究所、德尔格医疗,而且还计划建设一个茶叶和养生方面的研究中心。
与奥古新诺合作的龙君置业公司相关负责人表示,目前世界500强企业大多已在上海设立中国总部,从学校教育到餐饮娱乐也都形成了一系列的高端配套服务, 而在养老面却仍是空白。因此,奥古新诺作为“目前独一无二的外资高端养老院,拥有非常广阔的市场潜力和机会”。不仅仅是上海一地,广州、青岛、大连、北京 等城市都有外资介入养老院产业的身影。■



 专家点评
长安私人资本管理合伙人
姜山


  新从业者如何选择切入点?
刚刚过去的夏天里,笔者陪父母考察了北京两家现下最知名的养老园区。两家的设施新旧、服务水平、管理理念 自有差异,但均是以地产开发经营为核心的模式。父母面对投入高额地产型投资才能获得准专业养老服务、抑或留在条件更优越的家里而得不到专业服务的“两难” 选择,以“岁数不太大、等两三年再看”的托辞将问题搁置起来。
AMED案例的价值在于,为致力发展“家庭养老+疗养院/养老院养老”模式或纯 “家庭养老”模式的从业者提供了成功创造价值的信心,以及一整套从创业到规模经营、再到资本市场的“内外兼修”的经验与教训。个中妙处主文阐释得清晰完 整,笔者不再重复,唯希望结合国情提出若干看法。
致力“走出去”设点入户提供养老服务的从业者,将面对一个巨大而分散、门槛低但短期内难以做精的市场。在这样的市场中,首先要做的莫过于对细分市场的定位与选择:哪个群体是“未富先老”的老年大众中最有自身或家庭支付能力、或被医保覆盖的部分?
配合细分市场定位,从业者需找到行之有效的客户获取策略,如针对愿为父母支付养老服务的富裕子女营销,再如针对政府医保覆盖的行政、企事业单位退休群体“团购”式营销等。
在上门入户与中心疗养/养老院之间找到最佳的“Point of Sales”,或立足社区,对存量老年站点资源利用整合。
建立“Hub and Spoke”结构,社区养老站点为中心疗养/养老院提供客流并分担工作量,保有一定实物资产量,以利在现有环境下获得长期稳定的融资。



 国泰君安
杜文君


  支撑产业健康发展的基础是养老市场
2050年,中国的老龄人口将达到总人口的1/3。现阶段,中国养老服务呈现典型的“哑铃状”特 征,一端是政府提供基本服务的传统养老院,依靠政府财政支持以维持运营;一端是越来越多外资投资的机构,通过高投入高收费的形式实现盈利。而面向大众的专 业化服务机构非常匮乏,而且与市场需求也有很大的错位。老年人对养老机构服务需求大、增长快、要求高与全社会养老机构数量少、质量差、增速慢之间的矛盾日 趋尖锐,未来将有越来越多的民间资本参与到投资和运营养老机构中来。
民间机构投资的盈利性,依赖于更成熟的养老市场的形成。当前的养老市场仍以他 人购买力为主,即主要由下一代来产生购买力。未来十年到二十年,养老市场将逐步过渡到自我购买力市场,老人将主动购买养老服务。就像西方国家一样,老年人 比年轻人有钱,自我购买力非常强大,在吃穿住行上的需求和差异与年轻人区别并不是很大。有了这样的基础,养老产业的投入产出就有了保障。
AMED公司的“家庭+养老院”养老服务模式,非常值得中国学习和借鉴。中国是一个非常推崇传统孝道的国家。在相当长的时间内,老人进养老院养老是一般民 众不容易接受的。这一养老模式很好地解决了这个问题,将使市场需求极大地释放出来,为养老产业的规模化经营提供客户保障,有利于鼓励养老机构在构建IT体 系以及服务项目和流程的标准化方面的投资,从而催生规模化企业的诞生。
2008年上映的歌舞片《妈妈咪呀》,给我留下深刻印象的并不是里面众多的明星,而是小岛上养老院里老人们年轻鬼马的心态、载歌载舞的快乐气氛。或许这就是值得憧憬的未来中国养老市场前景吧。


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ERP收购战潜台词 转型服务进行时


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-28/1MMDAwMDE4Mzk1Mw.html


ERP软件的下一步向何处去?

经过十余年发展,本土ERP软件企业走过“跑马圈地”的初级阶段后,近期纷纷通过各自的动作,给出了一 个不约而同回答:向管理服务转型。

依靠提供服务赚取利润已经是国际软件巨头通行的做法。不少业界人士表示,后金融危机时代,包括制造业等传 统企业的信息化已经进入到一个更为专业化、平台化的阶段,ERP软件厂商应该适时而变。

作为向服务提供商转型的重要一步,ERP软件厂商同 时开始强调“走行业化道路”,更有针对性地向各个行业进行渗透,并为此大举展开并购。据记者不完全统计,仅今年上半年,在ERP软件行业发生的并购就达5 起,收购金额近6亿元规模,其中又以用友、金蝶等一线ERP厂商为主。

向服务转型

6月初,一个 号称仅高端会员参与的“金蝶明珠会”在深圳成立。包括金蝶董事局主席徐少春、招商银行行长马蔚华、格力电器总裁董明珠等500多企业高管均在俱乐部成立仪 式上露面,并宣布加入俱乐部。

该俱乐部由金蝶软件等公司发起,旨在为会员提供高端增值服务,帮助会员企业提高企业形象。在行业人士眼中,它 与金蝶软件近期执行的一项重大战略转型相关。

金蝶公司近日成立了独立于软件事业的一级部门——咨询事业部。该事业部面向销售规模在10亿元 以上的大中型企业,主要为集团公司提供包括管控、战略、IT、供应链等在内的咨询服务。

与此同时,金蝶公司与IBM合作进行的一个有关与 “服务”的项目也浮出水面。据金蝶集团的CFO陈登坤介绍,IBM将针对金蝶提供的相应软件及解决方案成立一个专业实施交付团队,为客户提供软件交付之后 的系列服务。

通过咨询服务事业部提供前端咨询服务业务,通过与IBM合作满足后端客户服务需求,“两条腿走路”策略开启了金蝶公司由产品公 司转型服务的大幕。陈登坤表示,目前服务创造的营收占金蝶总收入不足10%,公司希望通过一个阶段努力,服务收入的比例超过50%。

事实 上,选择向服务提供商转型的并非只有金蝶一家。在近日举行的大连软交会上,用友集团总裁王文京说,对应着客户和市场的变化,国内软件企业也在从销售标准化 软件本身向软件服务转型,用友也不例外。

与此同时,另外一家在制造业领域占据较大份额的ERP厂商鼎捷软件也在近期举办的相关信息化论坛上 大谈应用服务的重要性。该公司总裁修俊良接受记者采访时说,对于ERP行业而言,咨询是很重要的功能。对于进入咨询市场的方式,他认为,这个市场上有很多 合作伙伴,鼎捷不会采取与金蝶类似的方式进军服务市场。但是,从产品导向到客户应用价值服务导向是大势所趋。

后金融危机时代的信息化

事 实上,不少ERP软件公司两年以前已经看到这一趋势并提出转型服务的口号。但是,从实际的商业运营角度看,国内ERP厂商仍然处于“价格战”、“渠道 战”、“地盘战”的初级竞争阶段,对服务的认识也较为简单。

不过,随着金融危机的爆发,越来越多企业希望借助信息化手段提高效率。有业内人 士认为,对ERP软件已有应用的公司提出了新的信息化需求,这使得ERP厂商原先单纯卖产品的策略开始失效。

鼎捷集团研发总裁周忠信认为, 企业信息化有三个阶段,第一阶段的目的是为得到数据;第二阶段是通过软件协助作业标准化;第三阶段则是帮助企业进行趋势预测、商业智能管理等战略层面的决 策管理。金融危机以前,大部分企业使用ERP软件的目的都停留在第一或第二阶段,但是随着经营环境变化不确定性加剧,越来越多企业对信息化的需求在“升 级”,即开始向第三阶段发展。

正是这种客户意识和需求的转变,促成了ERP厂商集体转向服务的洪流。不过,对于向来以产品为主导的本土 ERP厂商来说,为用户提供服务意味着不仅要懂软件,还要对客户的运营、管理有深入了解,能够组建起足够成熟、专业的服务队伍,其本身面临巨大挑战。而另 一方面,向来擅长服务的国外软件公司,也在加大对中国市场的渗透力度。

“其实我们已经发现情况有了一些变化。”金蝶软件咨询事业部总经理曲 海燕说,国内软件经过十多年发展已经能够满足客户的基本需求,越来越多的企业提出需要个性化的贴身服务。

收购的潜台词

修 俊良认为,软件的销售商转变为服务商,软件产品必须从过去单一功能转变为一体化效益提升平台。也就是说,ERP厂商必须从过去一个通用型的软件转型为深化 行业应用软件。

正是基于对这种趋势判断的共识,ERP软件厂商都开始加大对行业解决方案的投入。而通过收购方式加快向各产业纵深布局,成为一线ERP企业首选。

以 用友公司为例,该公司近日出资4.91亿元收购英孚思为100%股权,英孚思为是从事汽车行业应用软件和解决方案的知名公司。在过去2年间,用友软件一举 并购了10多家公司,合计斥资超过6.5亿元。王文京表示,未来用友还将不吝资金继续积极寻找适合并购的企业。

另一家ERP巨头金蝶软件也 不甘示弱。今年1月22日,金蝶斥资2000万元收购了国内房地产行业软件厂商深圳市嘉码信息系统有限公司。3月2日,该公司又斥资2100万元并购国内 PLM专业软件厂商广州普维科技有限公司。据金蝶透露,其今年用在收购上的预算将达到1亿元规模。
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海尔电器收购海尔物流 欲向服务业转型

http://www.yicai.com/news/2010/09/407280.html

海尔电器(01169.HK)总经理兼执行董事周云杰昨日在香港记者会上表示,未来将努力由制造业向服务业转型,公司将积极拓展三四线城市网络以推动业务增长。

据悉,海尔电器8月末以7.63亿元人民币收购了青岛海尔物流有限公司全部股权,完成收购后,后者将成为海尔电器全资附属公司。事实上,海尔电器在8月底有两项重大变动,除收购物流公司外,还与母公司青岛海尔旗下子公司海尔股份达成7.866亿港元的可换股债券认购协议。

联想到今年以来公司一系列股权变动与内部资产重新配置,业界普遍关心海尔电器的战略发展方向,特别是是否会步联想等企业后尘,从制造业转向资本控股 与投资业。就此,周云杰向《第一财经日报》表示,公司目前并无考虑要转向资本控股方向,此次收购海尔物流主要是基于深化海尔电器渠道综合服务业务的考虑, 而通过可换股债券募集到的资金将主要用于拓展综合服务项目。

他强调,公司现阶段的主要目标是努力由制造业向服务业转型,由原先的单纯卖硬件产品转向向客户提供服务解决方案和渠道综合服务。而要发展综合服务,物流很关键,公司此次收购意在为综合服务的发展提供一个基础。

同时,周云杰认为,这次收购将深化海尔电器作为海尔集团的国际化平台的角色,收购之前海尔物流的主要业务是面向海尔自己的产品,收购后海尔物流将增加非海尔的业务量。除电器外,也会涉足一些快速消费品,比如饮料和食品。

据海尔提供的资料,现阶段海尔物流的运输及物流中心已拓展至三四线城市,有9个供应商管理库存中心及36个零件中心。周云杰表示,未来公司有意继续扩大三四线城市的营销网络以推动业务增长,海尔物流计划数年内管理超过91个运输物流中心。

当被问及未来是否有进一步的融资计划时,周云杰表示,公司要发展综合渠道服务业务,一定要同时拥有营销网络、物流能力以及服务能力,为发展上述能力公司可能进行收购,也可能委托第三方代理。现在正在进行研究规划,目前还无结果。

近期国美内部的股权纷争使得海尔这个国美最大的合作伙伴也同样受到关注,昨日,周云杰就此对本报表示,海尔作为国美电器第一大供应商,希望国美将来 仍可以发展得很好,海尔对其内部事务不作评论,但希望国美对消费者的承诺没有变,也相信海尔作为国美的最大合作伙伴的地位不会变。


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中國﹁最牛紅娘哥﹂李松的祕密武器 珍愛網靠三大服務搶食百億商機

2010-9-27 TWM

從華爾街投資銀行家轉戰網路,李松創辦的珍愛網,目前平均每天有二萬人加入,以每年成長一倍的速度搶食人民幣百億元的婚戀市場,他靠什麼在中國競爭激烈的一千多個相親交友網站中脫穎而出?

撰文.林宸誼

穿著白色POLO衫,戴著無框眼鏡,四十歲出頭的中國珍愛網董事長李松,近日來台訪問,外表看起來樸實的他,卻是中國最大相親網站||珍愛網(Zhenai.com)的創辦人,被中國媒體封為﹁最牛紅娘哥﹂!

目前中國有一千多家相親、交友網站,李松的珍愛網並不是最早創立的,卻以五年時間打敗競爭對手,並以每年一○○%速度成長,搶占每年百億人民幣的﹁剩男剩女」相親市場。

珍愛網已有二千六百萬人註冊,每天平均有二萬人註冊,但珍愛網的服務不是免費的,正式會員每人每半年要付人民幣三千元。他們為什麼就要珍愛網來幫忙牽紅線?

中國的婚戀網站市場有多大?中國社會工作協會婚介委員會總幹事、也是中國百合網CEO的范田江表示,根據統計,目前中國適婚單身人口超過五千萬,而今年線上婚戀服務商機就超過人民幣十億元,他看好未來五年婚戀服務業將延伸到婚慶、婚姻諮詢等領域,預計總規模會超過人民幣一百億元。

李松原本是美國高盛投資銀行的金童,因為對金融工作失去熱情,毅然決然在一九九九年回大陸創業,他曾在生物科技、網路創業失敗過,二○○四年再度創業。這一次,他決定盡量避開高成本產業,像物流、庫存、內容等,並且,必須做有病毒式傳播效果的事業。

顛覆傳統相親網站經營模式當時,整個中國婚戀網站市場,大多數都沒有創投的資金挹注,可說是各擁山頭,但規模都不大,競爭相當激烈。過去,這些網站的經營模式,是每個月舉辦一、兩場二、三百人的交友見面會,但是這種媒合的方式,對沒有時間、外表條件不好,甚至是離過婚的白領上班族,卻不是最佳的相親管道。

李松認為,動輒二、三百人見面會,彷彿是場大拜拜,主辦單位可能沒辦法顧慮到每個人的交友情形,性格靦腆不善表達的人,恐怕就被冷落在角落。

○ 四年,李松創辦珍愛網,「我們不是交友網站,我們是紅娘網站,來我們網站上的,是想要結婚的,不是只是上上網、交交朋友。」李松說,鎖定二十五歲到四十五歲的都會白領或是專業人士,其中逾八五%擁有大學以上學歷。這些人到珍愛網,只有一個目的,就是想找到生命中的另一半,因此,速度與成功率決定一個收費相親網站的生存。

相對於其他免費網站只提供會員訊息,將錢花在辦花稍的相親活動上,他卻把錢花在看不見的地方──設立七百人的「電話紅娘」部隊,一天二十四小時為想找另一半的會員服務。

電話紅娘提供全方位服務

登錄網站註冊成為會員是免費的,但搜尋找到心儀對象,想要進一步認識時,就得要付費。分布在深圳與廈門分公司的電話紅娘,就會開始提供三個服務:第一個服務,就是﹁包裝﹂服務。如果受委託者的優點,沒有在照片裡表現出來,這時電話紅娘就會協助修改,並向中意的對象推銷。

第二個服務,就是協助詢問尷尬問題。譬如女方對於某個男孩子的長相、條件都很滿意,但她想要知道這個男孩子是否有房、有車,這些問題在初次見面前詢問很唐突,這時就由電話紅娘出馬。

第三個服務,是蒐集雙方約會後的意見。就是雙方見面之後,想知道彼此的感覺與看法,但又不好意思問,也不知道究竟該不該有第二次約會,這時電話紅娘就會打電話詢問雙方。要是女方說不想見面,因為男方穿著隨便,或行為舉止怪異,電話紅娘就會告訴男方,在下次約會時要特別注意。

電話紅娘成為經紀人,為互有好感的男女牽線搭橋,成為珍愛網成功的祕密武器,不過要成為電話紅娘也不容易。李松表示,﹁電話紅娘﹂是先透過人力市場挑選大學畢業,具有服務與使命感精神的人員,聘用後還要接受一個月的教育訓練、心理學等課程。

不把錢花在廣告、辦活動上,為了提高撮合成功率,珍愛網靠的就是網友的口碑傳播,以及獨特的行銷方法:紅娘們有﹁業績目標﹂!

李松表示,七百位紅娘,十人為一組,每組設有組長,負責監聽每名紅娘的電話表現;每個月還會有每組紅娘撮合成功數量競賽,所以工作壓力不小。

未來,還會有更多婚戀網站前仆後繼加入戰場,范田江表示,網站的主要收入,還是來自婚戀服務直接的消費者,網路廣告只是很小一部分。不管是百合網、珍愛網或是世紀佳緣網,大家看好婚戀服務行業的原因一致:中國單身會員的消費潛力非常可觀!

近日,李松來台灣推展業務,想直接在台灣入口網站上開一個相親頻道,如此一來,就可省掉高昂的廣告費用。總是精打細算的李松,未來或許有機會成為兩岸最火的紅娘哥!

李松

現職:珍愛網聯合創辦人兼董事長學歷:哥倫比亞大學金融博士

經歷:訊龍科技董事長

摩根士丹利銀行亞洲區執行董事
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火力全開 聚焦大咖客戶 晶技 用「S」級服務 摸透蘋果的心

2010-10-04 TWM 
 

 

全球排名第五的石英元件廠晶技,沒有龍頭光環,更沒有比別人強的議價能力,卻能擊敗前四大日廠,讓蘋果將其從二線供應商提升至一線,晶技靠的不是別的,

正是他們要落實到

每一位員工骨髓裡的「S」級客戶服務。

 

撰文‧賴筱凡

攤開蘋果概念股中,晶技向來是榜上有名的台廠,它做的不是頂貴的零組件,而是一顆新台幣幾十元的石英元件;更不是全球前三名的石英元件廠,而是排行老五的石英元件供應商;但晶技卻有本事從原來蘋果的二線供應商,擠到一線供應商的位置。讓蘋果願意買帳的最重要關鍵,不是別的,正是晶技的「S」級客戶服務。

 

摸透大咖客戶的需求

 

提供S級專屬服務

一踏進坐落在桃園縣平鎮工業區靜僻鄉間,台灣最大石英元件廠晶技的辦公室大廳,會發現總經理室就設置在一旁,身著簡單的白襯衫,晶技總經理林萬興端著茶杯就這樣走了出來。他這周輪到在台灣上班,台灣、大陸都設有工廠的晶技,讓林萬興與哥哥、晶技董事長林進寶得兩頭跑,一周在台灣、隔周就在寧波廠辦公,未來還得將戰線拉到重慶去,因為他們的重慶新廠正如火如荼地在興建。

有別於目前全球前四大石英元件廠的保守,向來以謹慎著稱的晶技,居然選在此時擴產,大舉在浙江省寧波市與桃園縣平鎮市分別增加二十四條及十條生產線,如此轉變的關鍵,就在金融海嘯衝擊下,四大日商無一倖免地出現虧損,唯獨晶技當時的謹慎策略起了作用,讓晶技去年營收持續向上成長至七十七億元,每股稅後盈餘(EPS)賺進二.七五元,今年甚至要挑戰突破百億元關卡。而讓晶技得以一枝獨秀的,正是林萬興引以為傲的「S」級客戶服務。

所謂「S」級客戶,意即超級(super)客戶,能夠表列在晶技「S」級客戶名單的,都是全球數一數二的大廠,諸如蘋果、宏達電、華為等,都在這「S」級客戶之列,不僅每個客戶有專屬的專案負責人(account manager),二十四小時都得待命,有時像蘋果這般超大咖客戶,林萬興更是自己跳下來盯,從設計研發、生產、交期,都要以「S」級客戶的需求為第一優先。

通常「S」級客戶都會有未來一年的產品藍圖(roadmap),提供給供應商每一階段的訂單預估,「可是你不能期待每件事都會按照產品藍圖走,尤其產品上市後,訂單預估更是隨時都在變。」像是iPad、iPhone 4今年上市以來,全球熱銷到缺貨,供應商更是被追著跑,不只產能要跟上、交期都要更靈活。

這就是「S」級客戶最難伺候的地方,你永遠都無法預料到下一刻他會開出什麼要求。

 

掌握品質 才能談服務

具備S級研發 領先客戶「所以,對付『S』級客戶,你就要有total solution(完整解決方案),要有各種配套。」理論上聽起來很簡單,但做起來卻很不容易,以蘋果為例,下面負責代工組裝的ODM廠太多,iPhone 4與iPad在鴻海組裝,但MacBook、iMac等產品卻是廣達代工,產品設計的階段要與蘋果窗口接洽,到生產階段卻要與代工廠合作;面對龐雜的客戶結構,林萬興須將負責「S」級客戶團隊的每位工程人員,都訓練到有獨立作戰的能力。

因為,晶技的客戶分散在各大不同領域,有的是NB廠,有的是智慧型手機客戶,還有近年積極開拓的車用市場。供應給NB廠的產品還算穩定,頂多是NB功能增加,規格大同小異;但智慧型手機的規格更多,要整合的功能也更多樣,以晶技一周送往客戶的樣品就高達一、兩百款來說,每位工程師都要能站到第一線去面對客戶。

不過,這對三年前的晶技來說,要架構起如此龐雜的客戶服務系統,根本就難以辦到,「那時候工程師不夠,什麼都不能做。」對比在二○○七年以前,晶技還只有七十位工程師,近三年來,晶技大舉招聘人員,現在光是工程師就有兩百位,就是為了建置出更完善的客戶服務系統。

若要服務好所有「S」級客戶,勢必得砸下大量人力成本,「我們的策略很明確,就是八十、二十策略,力求八○%的營收來自前二十大客戶。」林萬興說,這樣規畫的用意,就是希望能火力全開,聚焦在「大咖」客戶的身上。

另一方面,晶技也得在研發上扎根,「要是沒有好品質為前提,根本不用談服務。」所以,晶技不斷地在新產品上推陳出新,將石英元件越做越小,晶技目前雖然不是全球第一的石英元件廠,但是在研發工作上卻從不鬆懈,而研發關鍵只有一個,「你得去看客戶要的是什麼。」營運高彈性 無懼突發危機搶S級訂單 「扮豬吃老虎」所以,林萬興從來不等客戶開口,像蘋果這樣走在消費電子流行尖端的廠商,要的東西一定要是最新的,包含產品趨勢走向小型化,給蘋果的產品一定要是最小的、精密度最高的,唯有滿足蘋果這位「S」級客戶的各類需求,除了讓晶技的產品跟上蘋果的腳步,將質量做到最好外,還得要有最具彈性的交期。

「一直從2520、2016到1612(石英元件規格),他們要什麼,我們很明白,都是先開發起來等他們。」林萬興得意地說,消費電子生命週期短,如果等到客戶開口再開始研發,一定跟不上「S」級客戶的腳步。

不過,並不是每件事都盡如人意,像蘋果要求的1612,就不是晶技每條生產線都能適用量產,因此,在林萬興的腦袋裡,隨時都有一套計畫可應變,「雖然無法每條產線都能做1612,可是我的產線可以改,這就是配套,萬一『S』級客戶要求超出forecast,我就要有計畫來配合調整。」對於訂單大增帶來的問題,被林萬興稱之為「happy problem(快樂問題)」,比起品質不佳帶來的問題,訂單暴增要產能,顯然是相對快樂的問題,「別人不一定有這麼正面的心態,很多同業聽到客戶要pull in(拉貨)時,第一反應是『沒辦法』,要pull out(砍貨)時,一定大呼『不行』。」但晶技不一樣,這些問題看在林萬興眼中,都有很好的解決方式。

笑稱自己處在「弱勢產業」的林萬興說,唯有這樣做,「S」級客戶的訂單才會源源不絕地湧進,全球排行老五的晶技也才能打敗日廠,成為擄獲蘋果青睞的石英元件廠。

晶 技 Profile

成立:1983年

 

董事長:林進寶

總經理:林萬興 (右圖)

資本額:29.67億元

主要業務:石英元件及石英振盪器

近3年營收表現

讓賈伯斯買單 請你跟我這樣做

1.以客為尊

獨創「S」級客戶服務,一切都以蘋果為第一優先。

 

2.保持彈性

隨時準備20%產能的彈性, 全力支援蘋果出貨。

 

3.研發領先

研發永遠跑在前面,抓住蘋果要什麼。

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提供一貫化服務 洪鎮海把小公司變大品牌 儒鴻營收創新高的兩大祕密武器

2010-10-18  TWM




曾被視為是夕陽產業的紡織業,近來因ECFA被列入早收清單,再度成為鎂光燈的焦點。其中,以生產彈性針織布為主的儒鴻,金融海嘯時期,不但毫髮無傷,今年上半年,稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步?

撰文‧燕珍宜

以生產彈性針織布為主的儒鴻,今年上半年繳出亮眼的成績單,營收創歷史新高,達三十七.四一億元,稅後純益約三.五四億元,較去年同期大增六成多,每股稅後純益達一.八三元,讓各界驚豔。

儒 鴻的優異成績,屢屢登上媒體版面,儘管媒體一再點名,但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來,如雪片般飛來的訂單,讓董事長洪鎮海在最近的一個月內,幾乎 從早開會到晚上,火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻,究竟為何一夕之間突然暴紅?它究竟有何能耐?

首 先,儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠,都依賴著國際大品牌養,靠著搶接像NIKE、GAP等大廠的大單,以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反,認為與其被國際大客戶牽著鼻子走,還不如選擇服務有成長潛力的小客戶,和他們一起共同成長,收穫會更大。

反向操作

選擇服務有潛力的小客戶

譬 如,知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica,十年前,跟儒鴻合作時,還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大,從最開始一年不到四十萬件的訂單,到現在,成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作,都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來,並建立起深厚的革命情感。

Lululemon Athletica的成功,讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開,並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨,即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有,付出的很多,相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式,讓儒鴻有更完整的發 揮空間,同時在研發設計上能進步神速。

第二個能耐是,強大的研發能力。在經驗的堆砌下,儒鴻早已經從代工生產(OEM)轉型至替客戶設計及生產的形態(ODM)。走進儒鴻的展示間,一塊塊、琳琅滿目的新布料,就是儒鴻的祕密武器。

關於儒鴻研發的能耐,一位台灣成衣商透露,她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時,常常挑中的布料,事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的(按規定參加展示的布商必須匿名),讓她很驚訝,原來台灣有如此優秀的針織布廠。

研發取勝

持續開發新布種才能勝出

持 續開發新布種,是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元,開發出上千種新款布料,是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料,結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好,價位自然也就高人一等,因此客戶主要以歐美市場為主。不過,為了 更緊密掌握全球趨勢,儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠,提早布局東協、歐盟、非洲等市場。

除布料研發、成衣設計外,儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合,發揮一貫化廠最大效益,提供客戶從選布到成衣設計製作,一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室,共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門,從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機,前後只要三天,快速知道並提供客戶需 求,是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。

紡拓會祕書長黃偉基表示,儒鴻之所以在金融海嘯時期,呈現爆炸性的成長,關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現,洪鎮海只說道:「我們的馬步蹲很久了!」最後,儒鴻從公司一開始成立,就堅持一個策略:分散客戶,任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五%。學國際貿易起家的洪鎮海,深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持,在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司,而導 致營收大幅衰退高達五○%時,儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。

洪鎮海解釋,客戶分散,是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧,但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會:「分散風險,間接管理費用高,但是比較踏實,因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海,大學畢業時,原本父親安排他進入日本公司工作,但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排?」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他,為了學習基本功,假裝只有國小畢業,跑到染整廠去應徵工作,當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內,他每天工 作十二小時,徹底了解每個部門,最後還當上副廠長。

洪鎮海深知人生沒有僥倖,唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻,才正要開始大展身手。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

學歷:輔大EMBA

經歷:國光染整副廠長

儒鴻

成立:1977年

2009年營收:61.63億元2009年稅後淨利:3.77億元


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經營品牌首重產品或服務?

2010-11-29  TCW




台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):多數中餐館靠產品取勝,認為顧客來店是享受特殊的菜色,對服務品質並不重視。但燒出與眾不同菜色是大廚的本領,因此,大廚流動往往決定餐館生意興 衰。西餐廳經營哲學則認為,顧客來店是享受美好時光,菜色只是其中一環,較重視外場員工的服務細節和態度,並由此建立差異化。鼎泰豐是台灣餐飲文化的極致 代表,您認為產品和服務,孰者為重?

外場服務員與內場師傅,哪個重要?

鼎泰豐董事長楊紀華(以下簡稱楊):幾年前有一個新加坡加盟店的主管過來,他問我,新加坡餐廳是師傅權力比較大,但台灣鼎泰豐好像外場服務人員的權力要比 內場師傅大很多。我就跟他講,重視外場的理由在於,師傅做得好不好,客人是反映給外場,外場再把狀況跟師傅反映,師傅當然要聽外場的;開餐廳最怕外場向師 傅反映,師傅卻不聽。一個好餐廳,一定是內、外場可以互相溝通,你可以去觀察,餐廳如果是師傅權力較大,通常很難經營得好。

湯:鼎泰豐師傅養成至少需要三年以上,那店長的培養時間豈不是更長?

楊:在鼎泰豐,店長都要將近十年的培養時間,像我們天母店和新竹店店長,就花了八年時間培養。他們除招呼客人,也要懂後場的種種,分辨這是不是一顆完美的小籠包,怎樣才是一道好的料理。我的想法是要先有人再開店,所以鼎泰豐賣包子將近四十年,在台灣只開出五家店。

湯:人才大家都想要,餐飲業解決這個問題的做法之一,是成立中央廚房將產品標準化,降低員工的技巧能力。鼎泰豐十年前成立中央廚房,也是這個目的?

楊:除小籠包、泡菜等品項現場製作,燒賣、粽子、千層糕和餃子類,還有醉雞、豆芽菜等小菜,都由中央廚房供應,做包子用的麵皮,也是自己工廠生產。以前沒有中央廚房,你根本不知道買進來的麵皮、麵條,裡面放了什麼東西。

有了中央廚房之後,現場師傅只做一部分,等於工廠和現場的師傅都各會一半功夫,他學會捏包子就不會做餃子(因為一個在現場,一個在工廠做)。以前一個師傅 要是聰明,做三年全部都學會了,他也可能和店長出去合開一家店。所以,對我來說,現在培養廚房師傅倒不難, 但管外場的服務人員就難找。

湯:所以你認為,要把一家餐廳經營好,還是要靠服務客人的外場人員?

楊:其實都重要,但比較起來外場更重要。因為他是在第一線,除幫客人拿號碼、點餐,我們還訓練能說不同國家語言的外場服務人員。他們在領口別上該國國旗, 接待來台的各國觀光客,甚至還替客人叫計程車,協助在台灣的行程,很多客人說他會再來鼎泰豐,原因是我們的服務態度。

最近三年,我們還派出台灣本店的外場資深人員,到日本鼎泰豐加盟店做門市服務教育訓練,因為八成日本人都知道鼎泰豐這個品牌,信義路本店也有五成客人是日 本觀光客,他們來台灣吃覺得不錯,回到日本也會光臨那邊的店,同步強化外場服務,對兩邊生意都有幫助。 餐飲業普遍流動率高,如何改善?

湯:談服務,五星級飯店也有;講製作細節和高檔食材,別人也能學,你認為鼎泰豐和其他餐廳,最大的差別到底在什麼地方?

楊:最重要的當然是找到好的人才。我父親把鼎泰豐交給我,要繼續保持,把它經營得更好,最關鍵是找好的人並留住他們。像信義店店長年資已十八年,總管是年資滿二十五年辦理退休後再回來,現在已經在鼎泰豐做三十幾年了。

湯:第一線服務人員流動率高,是餐飲業的特色,鼎泰豐的流動率又是多少? 楊:如果以去年為例,我們外場人員的離職率是零點幾,不到一%。 湯:你用人、留人的心法是什麼?這裡平均薪資比一般餐飲業要高?

楊:我們人資部主管去校園徵才,他告訴我一般餐飲同業,實習生月薪大概是給兩萬元,鼎泰豐是二萬七千元,表現好的還能升等,正職洗碗工起薪三萬二千元,但 相對的,我們要求細節,員工比別人忙很多。至於店長,月薪是十二萬元、年終獎金一百萬元,還有季獎金、各店盈餘一○%分紅等福利。整體來說,人事成本就占 鼎泰豐營業額高達四八%。

員工達不到高工作要求,怎麼解決?

除此之外,這幾年我們特別重視,對新進員工實施愛的教育,因此去年成立了樂活諮詢室,應徵心理諮商師來公司上班,主動關懷員工的身心狀況。特別是若員工家 庭有變故,例如家中長輩要到大醫院掛號、開刀,人資部門都會盡力協助安排。另外,就是對於紀律的要求,一個是上班的紀律,另一個是下班的紀律,每位第一線 的服務人員,每天都要上線填寫工作日誌,由資訊部進行彙整後,選出五篇感動顧客的小故事,讓大家都能分享、學習。建教合作生則要求十二點的門禁時間,每週 還會派同仁檢查他們的宿舍環境是否乾淨。

湯:你要求高標準服務態度,工作細節又多,萬一達不到怎麼辦?

楊:達不到工作要求,也有試用期滿退場的做法。如果是外場人員,接觸這麼多客人會感到害怕,我們會先把他調到中央廚房,看能不能適應。

湯:鼎泰豐是台灣餐飲業的奇蹟,有沒有思考過股票上市的計畫?

楊:不會考慮(上市),人的培養最困難,上市就得年年成長、追求獲利,員工薪資也不能再發那麼高,一個店裡就不能用這麼多師傅……。

結論:過去中式餐飲名店以菜色(產品)取勝,很特別的是,鼎泰豐領導人認為外場的高品質服務,才是其品牌經營勝出的關鍵,這也顯示隨所得提高,消費者不止 想吃好,還希望吃得順心,寧可多付一點錢享受優質的餐飲服務。但鼎泰豐並非輕忽產品,它半數以上菜色控制在中央廚房,小籠包雖現場製作,但麵皮自製,透過 從原料端到現場師傅的垂直整合,以確保產品品質均一。然而,這套中央廚房加上重視外場服務的模式,成功訣竅在於人才,因人擇事,先培養人再求事業成長,品 牌才能永續。

【延伸閱讀】下期鼎泰豐執行長楊紀華將與湯明哲教授,談國際化該採多國策略或全球策略,敬請期待。


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從大連到上海 從地產開發到餐飲服務蔡辰男站穩中國市場 靠「態度」

2011-1-3  TWM




儘管現在的事業再難與過去相比擬,但在大連的勝利廣場、上海的餐廳裡,蔡辰男依然認真地緊盯每個細節。

他說:﹁事業無分大小都應該做好﹂,這是他的工作態度。

撰文‧劉俞青 攝影‧林煒凱「把所有走道上的牆壁都改成櫃面,全部都可出租。﹂﹁明年要送店主去上課的課程排定沒有?拿來我看看。﹂蔡辰男邊說話邊指示,眼神還不停地流轉賣場四周,看看哪裡還有需要補強之處。

十二年經營

勝利廣場天天過年

十二月的此地,外頭已經是攝氏零下二度的寒冷冬天,結凍的空氣,冷得讓初到訪的我們直打哆嗦。但年逾七十的蔡辰男視若無睹,從賣場外一路巡進賣場內部,很 高興地告訴我們,﹁天氣越冷生意越好,冬天是我們的旺季,因為太冷了,大家都躲進賣場來消費。﹂果真,星期一下午三點鐘的賣場裡,摩肩接踵的人潮,多到讓 人誤以為這裡的學生不用上課、民眾不用上班,和台灣百貨公司周年慶的人潮幾無異樣。但這裡不是台北,而是大連市的勝利廣場。

勝利廣場是蔡辰男在十信事件之後,跨向復出之路的第一步。一九九二年的冬天,蔡辰男應當時大連市長、如今政治生涯如日中天的重慶市委書記薄熙來的力邀,帶 著五千萬美元、折合當時台幣約二十億元,批下大連市火車站正前方的廣場進行投資。直到一九九八年正式開幕,成功聚集人潮,蔡辰男﹁大連王﹂的稱號才被傳開 來。

勝利廣場占地將近九千坪、建築樓地板總面積約四萬五千坪,和台北一○一差不多一樣大;但在辛苦經營十二個年頭之後,二○一○年勝利廣場每天平均進場人次高達二十五萬人——這個數字,台北一○一即使在每年周年慶時,都還未必看得到,但在勝利廣場確實﹁天天像過年﹂。

微火慢燉,勝利廣場開出亮眼的營運成績;嚴格說來,蔡辰男經營勝利廣場的角色,比較類似土地開發商,而非賣場經營者。但只要賣場成績出色,不動產價值自然水漲船高,兩者之間相輔相成,蔡辰男當然深諳箇中道理。

從九二年決定投資,當時的大連只是個連二線城市都稱不上的未開發處女地。蔡辰男引進許多創新的賣場經營之道,不僅在大連前所未見,連在台灣都算是創舉。

例如蔡辰男的經營哲學裡,一直有著﹁養商安商富商﹂之道,他認為成功的企業家,不是整天只想如何把錢賺進自己的口袋,而是要讓每個人口袋都有鈔票,自己自然也就會賺錢。

致勝之道 創造出賣場的流行氛圍因此,蔡辰男為了提升整體賣場的流行氛圍,每年花錢讓廣場裡一間間的店家業主去上課。這在賣場經營上,可以說是絕無僅有,讓業主對自 己店面的擺設、經營更有概念,如此才能在當地引領流行潮流。當地的年輕人在這裡嗅到流行的氣味,自然呼朋引伴,前來朝貢。

日子久了,從勝利廣場培養出的企業主,其中有不少人如今已能獨當一面。像是一家專賣甜品的冰品店「kissmango﹂,只要每天一開店,排隊人潮從沒停過。

kissmango從勝利廣場起家,如今已經在整個大連市開出十家店,年營業額超過億元新台幣。kissmango的業主談起蔡辰男,幾乎只有﹁感謝﹂二個字;只要蔡辰男每次巡視賣場經過,一定自掏腰包買上一杯招牌的芒果汁。

如今十二年的深耕經營下來,勝利廣場之於大連市民,有如SOGO百貨對台北人的深遠影響一樣,是當地人非常重要的生活賣場。勝利廣場今年創造出日平均進場 人次二十五萬人的高峰,當然也帶動附近的不動產行情。當地仲介說,八年前,這裡地下街大約每平米二千五百元人民幣,現在開價沒有八千元談都不用談。

站在管理者的角色,每年管理費加計租金,大約有人民幣一.二億元的穩定收入。加上這裡約有四成不動產是蔡辰男自己買回;不動產穩定的潛在獲益,縱使難與當年相提並論,但已足可讓他富足的生活了。

直到大連事業趨於穩定,蔡辰男才重拾自己生命中的最愛——到上海開餐廳!對他而言,大連事業僅止於事業,但上海餐廳,那就是人生的興趣所在了。

蔡辰男對美食的熱愛,已經到了最高境界;每次在外頭吃到好吃的,憑著口感的記憶,隔天家裡的廚房就能出現一模一樣的菜色。甚至,他還能舉一反三,他的弟弟 蔡辰洋就說,﹁光是一道魚翅,我哥哥可以做出三十幾種料理,連甜的魚翅都做得出來,保證沒吃過吧!﹂﹁燒菜,每個媽媽都會,但會開餐廳的一百個找不到一 個。﹂蔡辰男一句話點出許多餐廳業主的至痛。近幾年,台灣人赴上海開餐廳的有如過江之鯽,但真要論成功者,恐怕是鳳毛麟角。

之間的眉角究竟在哪裡?﹁第一對市場不熟,總以為自己頂著台灣來的封號,就可以賣高單價;第二對環境不熟,生意可能好不容易做起來了,一個莫名其妙的命令 下來,政府就把房子收走了;第三則是對當地人不熟,以為這東西在台灣賣得好就去了,結果抓不到適合當地人喜歡的口味。﹂三言兩語,卻是蔡辰男繳了十一年學 費,才學到的箴言,字字珠璣。

親自坐鎮 餐廳總算上軌道十一年下來,在上海的餐廳開開關關,開二家,關一家,進進退退,就只為了拿捏出一個真正能夠獲利的模式。為此,蔡辰男從不敢為了經營餐廳置產,就怕沒多久又要「關門大吉」。

而營運上,從一開始只是單純當老闆、負責管理,到後來,蔡辰男這位大公子自己跳下來,親自試味道、盯現場,餐廳才逐漸上軌道。﹁鼎泰豐為什麼成功?因為老闆楊紀華愛上班,每天都坐在店裡。﹂蔡辰男說,開餐廳之道無他,親力親為而已。

即使對美食有獨到的熱情與手藝,但還是蹲了整整十一年,今年獲利才總算開出紅盤;營運模式也終於整頓成形,共計二千五百個座位具備一定規模,蔡辰男這才敢把占地近五百坪的中央廚房蓋起來。

但即使營運上軌道,蔡辰男隨時緊盯的習慣還是沒改。我們到訪的這一天,光是一個湯包的新味道,幾天前他就頻打電話指導;這天一口氣試了十種新味道,試過之 後,員工還要寫報告,再做客戶的市調,腳步一點都不敢停歇,﹁上海隨時有太多新事物,市場的變化隨時都要掌握。﹂蔡辰男今年七十一歲,人生曾經經歷的風浪 起伏,早已全部收諸心底;若要論經濟狀況,他早可安養天年。

但他卻仍在上海餐廳與大連商場裡兢兢業業的工作,全天密密麻麻的開會行程,隨時心繫所有細節。這其實是一種生活態度,在多年以後,這位當年的首富之子能夠重新站穩腳步,絕對不只是運氣而已。

大連勝利廣場

開幕:1998年

每年管理費與租金收入:約5億元面積:占地約9000坪、建築樓地板總面積約5萬坪進駐店家:共3000多家不動產產權:蔡辰男約占4成經營理念:養商安商富商,想盡辦法幫忙在此開店的業主都賺錢,管理者自然就會賺大錢。

上海餐廳

年營收:約3億元

餐廳座位:總計約2500個

品牌:蔡家食譜、十味觀

經營理念:

1. 親力親為,沒有現成的老闆。

2. 資金要夠,折損率高達9成,100 家店只有10家能存活。

3. 市場變動太快,消費者口味必須即時掌握。

蔡辰男的私房美食地圖

種類餐廳名稱地址電話日本料理葵元和食台北市敦化南路一段236巷5號02-87725301 西式料理神旺大飯店伯品廊 台北市忠孝東路四段172號02-27817063 Danny & Company台北市四維路52巷33號02-27059911 台式料理復美台菜餐廳台北市四維路14巷3號02-27054471 明福餐廳台北市中山北路二段137巷18之1號02-25629287 蔡辰男愛吃、也懂吃,在朋友圈裡頗負盛名,而且他是無論大街小巷、名店地攤,只論好吃,不論價格,朋友每每有新餐廳開幕,常常都會邀請他先來試吃。比方 說,近期才將在台北101的86樓開幕的台南擔仔麵新餐廳,他就已經先嘗為快。吃過之後的評價是,東西好吃,但價格可一點都不便宜。

至於他最常光顧的餐廳,當屬他居住的台北市一品大廈樓下的「葵元和食」。蔡辰男說這家店知名度不算高,知道的人不多,但師傅功夫了得,食材新鮮,因此頗得 他讚賞,夫婦倆經常來此簡單度過一餐,而許多好友都被他拉著來這裡嘗過。例如前不久,他才介紹洪三雄、陳玲玉夫婦一起來品嘗。

此外,他也極力推薦台北市四維路上一家「復美台菜餐廳」,價格親民,但做菜沒有匠氣,簡簡單單就很美味。

吃遍四海,但若要論他的最愛,還是自家的廚房最讚。他的廚房裡光是冰箱就有四台,各種食材分門別類擺放整齊,無論是功夫菜、還是簡單的家常菜,他做來都是清爽好吃。

像是受訪當天他輕鬆出手,端出簡單的烏醋乾拌麵配上餛飩魚丸湯,乾拌麵還拌上他自己親手調製的辣椒醬,簡簡單單,卻有著說不出的好味道,這道「蔡家食譜」難怪圈內有名。


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