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安達康總裁：創業者會犯的8個錯誤

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1220/57288.html

i黑馬見過不少創業失敗的實例，人們往往只看到了大多數成功創業公司風光，卻忘了那些死去創業公司的教訓。張兵在2002年從世界500強高管轉身成為一位創業者，他認為這兩種角色最大的不同在於創業者的不確定性，不像在企業任職，走的路是知道下一步該怎麽走，所以也曾迷茫過。張兵說：“創業就是付出很多卻回報很少，有那麽一段時間你會獨自躲在墻角靜默，無法真正去關心別的事情，沒有社交生活、沒有太多機會陪伴家人和朋友。你的世界圍繞創業而轉，內心幾近崩潰卻要裝出一副我很好的樣子。”當談到創業心得時，張總表示“現在的創業者，無論在哪個行業都容易犯8個致命的錯誤，曾經我也犯過”太早尋求媒體合作如果你是一個正在尋求媒體的創業者，最好先問問自己為什麽要找他們?你準備好面對媒體沒有?什麽樣的內容能幫你達到目的?如果產品和商業模式都還未確定，最好不要去找媒體，否則死得很慘。不肯自己花錢做創業自己出資創業的人很少，大部分都靠外部投資。但是接受別人的投資就意味著花錢由不得自己，你花的每一份錢投資人都在監督。而且有了投資人以後，退出獲得的回報比例也會減少。如果你最開始就自己出資，你可以在沒有投資人壓力的情況下摸索商業模式並獲得發展。一旦你能自給自足，往後就有更多籌碼和投資人談判。如果沒有別人控制你的公司，你也可以在任何時候進退，不用擔心最後被掃地出門。單槍匹馬作戰，或者太多合夥人做過創業的人都知道創業有多艱辛，沒有人是萬能的，為了不年紀輕輕就過勞死，最好找一個合夥人，為你分擔工作。想單槍匹馬奮鬥不行，創始人太多了還是不行。很多人喜歡和朋友一起創業，但是人多了，你的股份也少了。比如有四個朋友創業，如果你們平分股份，那麽在融資之前你就只剩25%的股份。關鍵是意見分歧的時候，或者大家出力不一樣的時候，關系會出現裂痕，所以有許多創業公司一開始有好幾個合夥人，最後就剩下來一個。頻繁參加活動一些創業者為了去做宣傳，或者多去認識所謂的行業人士而頻繁參加行業活動，交換名片，但是在產品還沒成熟的時候，過早地參會只會浪費你太多的時間，吃力不討好。你需要把花在產品上的時間和花在活動上的時間作合理分配，權衡得失。缺乏交流、無視批評有的創業者往往覺得自己很厲害，所以目空一切，聽不進別人的意見，甚至對員工的抱怨和用戶的批評熟視無睹，嚴重缺乏交流，這是一件相當危險的事情。創業者應該適當的時候要有愛誰誰的態度，但是大多數情況下，應該是謙虛的，聽得進別人意見和建議的。該賣不賣一個明智的企業家懂得應該何時舍棄。有些創業者自認為很厲害，別人出資100萬收購其產品的時候，他不肯賣。這雖然是個讓人欽佩的決定，有時候卻也顯得愚蠢。不過關於這點，見仁見智，很多公司就自己堅持到最後，發展成為一家大公司。為了生存而說謊某些創業者為了繼續生存下去，可能會向投資人和記者撒謊，說自己的產品有多好發展有多快、多有前景。有的投資人會深入的去驗證你的話是否屬實，有的可能正好就沒有關心那麽多，於是相信你了。最後的結局就是，如果你失敗了，你可能失去了更多，比如下次融資的機會。浮躁不安有的時候，投資人可能會給你壓力，然後你就迫不及待的想交出一份滿意的答卷，這時候遭殃的就是你的產品了。不同的創業公司增長的速度是不同的，不應因為壓力而盲目擴大規模。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：張兵 | 編輯：weiyan | 責編：韋

創業者初期會犯的5個錯誤及如何挽救

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147590.html

對於創業企業來講，招聘“聰明的”工程人才是錯誤的。
 

“短期內招聘了錯誤的員工將會在長期時間里帶來雙倍的麻煩。”
 

 

不需要租一間很大的辦公室。
 

“速度和執行已經不是關鍵。能夠看到企業的未來才是最關鍵的事情。”
 

花了太多的時間來思考產品。
 

太忙碌而沒有關註市場變化。
 

衛哲：99%創業者在這3方面經常會犯錯誤

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1224/166605.shtml

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 清野

一、找人的三個方面 

創業最重要的是就找人、找錢、找方向。創業者在這三個方面經常會犯錯誤，而成為99%的死亡者。 

今天先說說找人。找人又分三個方面：質量、數量和方法。 

①  找人的質量 

說實話，剛創業的時候，有一些創業者更迷信一些加入者的經歷，而非經驗。甚至很多做電商的創業者對我說，幫我找阿里巴巴出來的人。 

我說，你所知道的只是經歷，他到底在阿里巴巴做什麽，有什麽經驗，你知道嗎？創業者不是需要有什麽經歷的人，而是需要有適合經驗的人，這是找人的質量。 

2000年，年紀比馬雲大 50% 的關明生加入阿里巴巴。他來的時候說有組織才有公司。今天阿里巴巴最重要的使命、願景、價值觀和這麽高的執行力的都是在 2000 年的時候由關明生確立的。 

所以，關於找人的質量，我想說的是創業者要知道團隊缺什麽。馬雲知道自己缺什麽，他知道才26歲的他怎麽可能做 CEO ，只是掛了一個名字叫 CEO 而已。所以他請來有經驗的管理者，幾年以後，這個公司才能發展得好。 

②  找人的數量 

人給組織帶來沖擊，不是成本，而是管理的混亂和低效。創業者一定要問自己，  “對於人的數量是怎麽規劃的？” 

很多創業者有了錢，缺人就加，但並沒有對人的效率做出規劃，更沒有去問自己“以前管過 100 個人嗎？”很多創業者在初期的時候，管理靠吼就行了，到幾百人的時候，創業團隊人數每擴大一批，就會死一批。 

大量創業企業走向高風險的階段叫做“隔兩級”，即創始人和第一線員工中間產生了兩層幹部，企業規模大約在 1000-2000 人。公司的執行力往往在這個時候產生最大的問題。創業者對自己的員工人數是怎麽規劃的？到底是按需規劃，還是按能力規劃呢？ 

③  找人的方法 

我們看到太多的創始人一開始公司請不起人力資源總監，創始人親自招人招得不錯。等到拿到錢了，人力資源總監一到位，公司招人的事請人力資源總監負責，就開始出問題。 

太多的創業公司在規模幾十人之後就開始由人力資源總監招人了，問創始人自己為什麽不面試？他說忙啊，忙著做各種業務的事。 

為什麽創始人會去忙業務呢？因為招來的人不對，才要創始人降級來做他們本來該做的事，惡性循環。 

二、如何解決招聘環節容易出的3個問題？ 

阿里巴巴是對人力資源特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司，在人力資源管理方面也走過很多彎路。 

2005、2006年，我剛去阿里巴巴的時候，曾向人力資源部門了解：我們的工程師和銷售的離職率是多少，部門的同學告訴我，離職率是 10%。 

我一聽，哎喲，太了不起啦！銷售和工程師都是流失率特別大的崗位，阿里巴巴才 10% ！結果人力資源同學馬上說：不不，我剛才沒有說清楚，是一個月 10% 。 

噢，那就是年化120%，一年換一遍。 

員工流失率這麽高，最後采取什麽措施沒有？采取了。我們把員工流失率定了個指標，作為各級 HR ，各級幹部的 KPI 掛鉤考核。效果怎麽樣呢？還不如不定這個 KPI 。 

為什麽呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。也就是留下來的，都是該走的人。走了的，都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標，並不能解決流失率的問題。 

為什麽員工流失率這麽高？核心只有一句話： 

人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。 

出了哪些問題？我來分享一下： 

① 不輕易下放招聘權 

阿里巴巴剛創建的時候，大概在公司 400-500 人的時候，任何人加入公司，馬雲都要見，親自面試。任何人，包括我們的前臺接待，包括我們公司的保安。 

所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵誌的人物，沒什麽好稀奇的。 

阿里巴巴今天的首席人力資源官 （ CHO ） ，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，從我們前臺的接待做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服。最後，成為菜鳥董事長，還升任整個阿里集團的首席人力資源官。 

那麽，如果這個前臺接待，是行政經理面試的，她的出路，應該就是行政經理。但，如果這個前臺接待，是馬雲面試的，她就有可能成長為副總裁。 

阿里巴巴在公司只有四五百人的時候，馬雲親自來面試，就誕生了這麽多奇跡。那麽，後來招聘權力下放之後呢？就發現很多問題。 

最極端的例子，我們有很多經理，自己入職才一個多月，居然他可以去招聘別人了。他並不了解公司的文化和價值觀。甚至對於這個崗位有什麽要求，也不清楚。就有點像以前的解放戰爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒多久，又可以去發展，為自己的隊伍招人，這是多大的風險。 

我們也碰到過中小企業的老板，大概員工人數在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。 

那我說，你在忙什麽呢？ 

他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那麽為什麽你會降級，做這些事呢？ 

因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上，形成了惡性循環。因為招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該幹的事。 

很多跨國公司，至少堅持跨兩級招人，阿里巴巴一度恢複到跨四級招人。 

比如，我們廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。 

廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少 200-300 人的流動。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。 

所以，阿里巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放了招聘權力。 

② 重視專業技能以外的考核 

業務技能很簡單，很好判斷。 

你是做銷售的，來我們公司也是做銷售的，以前業績多少，賣什麽產品，管多少人。工程師，以前是寫 Java 的，還是寫什麽其他語言的，做過什麽樣的程序等等。水平很好判斷。 

我經常問，公司招人，難道只看業務技能嗎？我希望每個公司都能回答這個問題： 

在業務技能以外，你們需要什麽樣的人？ 

我們經常說，每個公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的時候經常聞味道，判斷跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什麽呢？是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。 

那麽，到底怎麽去 “聞味道”？ 

我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿里巴巴的面試問題。其實，我把答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。 

比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，同學，你能吃苦嗎？沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信，是守信用的人，你也不能問他，你誠信嗎？不能這麽問。 

那我舉個例子，大家回去，多去開發一些這樣的問題： 

案例一： 

就拿第一個問題，能吃苦嗎？很簡單。同學，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什麽？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。 

這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。 

案例二： 

我們希望招的人大氣一點。阿里巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他，同學，你能不能跟我講講，你這輩子吃過的最大的虧是什麽？我們有聽到過一個答案，我在讀小學的時候，同桌的女同學，拿了我的橡皮，到現在都沒有還。我心想，哎呀，這哪是吃虧，這是記仇啊。 

女同學拿了塊橡皮沒有還，到二十多歲都還記得。而且他認為，這是他這輩子，吃過的最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道？肯定大部分公司都不適合。 

這些因素，我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中，圍繞每個公司的味道，設計一些非技能的問題來判斷一下。 

這是阿里巴巴當年犯的第二個錯誤，招聘時，過度強調技能，忽略非技能因素。其實，這個錯誤，跨國公司經常犯，阿里也犯，不過糾正得快，糾正得堅決。 

③ 跨  一兩  級選拔人才 

舉個例子，你要招一個月薪大約1萬的人，我們通常就在 8000-10000 里面去挑。結果來了以後，這些人的流失率很高，因為他們會認為，我原來掙 8000 ，跳槽後掙 10000 很正常。 

在阿里巴巴有句話，叫做  平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。 

什麽叫降級呢？你要招一個願意給1萬的人，從 3000-4000 收入的人里去找。他來了之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。 

當然，說來輕松。從 8000 塊的人里挑可以給 1 萬塊的人容易挑，從三四千里面，確實不容易挑到這個人。 

可是容易，還要我們幹嘛？ 

我經常說，八千塊里面挑一萬的，你大概面試 3 個人就有一個。但是你要在三四千塊里面，挑出來一個你願意付 1 萬塊的人，你大概要看三四十個人，但一定會有的，我相信一定會有的。 

高考當年就差了一分，這個人就從名校，到了普通高校。為什麽在三四千塊收入的人里面沒有那個人？你可以把他挖掘出來，可以培養出來。 

阿里巴巴那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛哲你來幹嘛，馬雲怎麽不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。 

那我跑到華中科技大學，一千多人的場子，擠進來兩千多人。阿里很多最優秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的，並不是大家心目中清華北大這樣的名校。 

清華北大，永遠有比阿里更好的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿里就是他們最好的機會。 

這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。 

我們當年在招聘環節容易出的這3個問題，就是用這些方法來應對的。 

三、如何提高人效？ 

做投資五年來，我有一個很深的感觸就是，很多創始人都不重視效率，他們覺得互聯網不需要追求效率，傳統企業才追求效率。其實恰恰相反，互聯網最大的作用就是提升效率。 

說起阿里巴巴的成功，很多人都會說阿里的規模多大，發展多快。但其實阿里能夠走到今天，最重要的是它重視效率指標。 

那麽如何提高人效呢？可以從這三步入手：縮小作戰單位、建立信任、樹立企業文化。 

①  縮小作戰單位 

很重要的一點，我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。 

如何自我驅動呢？ 

你要把一個大的組織，想辦法變小，為什麽呢？ 

因為在100人以上的公司里，個人的成就感變小了。 

但是如果你把大團隊變成一個個10人的組織，每個人在中間的貢獻都看得到。 

舉個例子。 

大家都知道蒙古軍很厲害。 

但是他們一沒兵書，二沒名將，為什麽能橫掃歐亞大陸？ 

阿里巴巴當時請的第一位經理人關明生說，蒙古軍隊最厲害的是十夫長和百夫長，就是帶領十個人的團隊。 

因此，如果能驅動最小作戰單位，一個公司就有活力。 

②  建立信任，提倡自我約束 

但是個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的，還是要有約束。但是員工不喜歡約束，怎麽辦？要提倡自我約束。 

舉個例子。 

阿里是民營企業，但是官僚這種病，它不會繞開民營企業走。 

阿里巴巴很多客服、銷售都是女同學，2006-2007年， 25 歲、 26 歲很多女孩子結婚了，要生孩子了。園區 6000 人，女生占 60% ，也就是 3600 個女生，每年生 700 、 800 個孩子，差不多六年內都得生孩子。 

因為孕婦要在電腦前工作，當時阿里聽說防輻射的孕服對孕婦好，就給孕婦配防輻射的孕服。 

我們當時買的是最好的牌子，一件300多元。一人發兩件換洗，那就是 600 多元，按照 800 元一人，一年是 48 萬。 

48萬對當時的阿里巴巴說大不大，但畢竟是個錢，總得定個規定。行政部定了一個孕婦裝領用辦法，就是讓懷孕的員工自己寫申請，主管批準，拿著醫院的懷孕證明去行政部領取，這個流程按理說不複雜。 

但後來我們發現這就是一個很愚蠢的政策。因為第一，這個孕婦服不好看，女孩子愛美，沒事不會套孕婦裝。第二，沒人會假裝懷孕領孕婦服，很多病能裝，懷孕裝不了。 

我們為什麽不相信員工？懷孕就讓她領唄。 

但行政部提出一個反對意見，說萬一她沒有懷孕，她給自己的親戚朋友領怎麽辦？後來阿里做了一個很簡單的宣講，告訴所有同學，給大家準備孕婦服，是保護大家和未來下一代的身體健康，這里有阿里巴巴的標誌。 

如果你覺得孕婦服好，想給親戚、朋友送一件，到小賣部去買。如果你覺得在阿里巴巴的待遇買不起，你也可以領。給同學們把話講透之後，阿里把規定取消了。 

過了一年問領出多少，還是大概800份左右，沒有員工來占這個便宜。因為懷孕冒充不了，你去領了以後，周圍看到你沒懷孕怎麽辦，這個會自我約束，不要太擔心。 

個人的效率要提高，除了自我激勵以外，不要有太多有上級的約束，而要有道德的自我約束。企業應該跟員工講什麽是道德底線，群眾之間也會監督的。 

官僚是怎麽產生的？就是因為不信任產生的。企業如何和員工建立互聯的信任呢？我建議強勢的一方要率先邁出一步。 

你看阿里巴巴，員工說我懷孕了，我們不相信她。強勢一方不信任，你以後就不要指望員工來信任你。 

自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。 

③  樹立企業文化 

為什麽創業的時候，效率都是比較高？因為所有的人知根知底，大家相互信任。但是隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加，怎麽辦呢？樹立共同的價值觀——企業文化。 

阿里非常註重價值觀這方面的培訓，我們喜歡講故事，不喜歡講大道理。 

我們在阿里巴巴經常會問，為什麽加入阿里巴巴？ 

有一個同學站出來說讓天下沒有難做的生意。我說去你的，為了這個來阿里巴巴騙誰呢。後面越說越自然了，聽說阿里巴巴美女多，想在這里找個女朋友，挺好。聽說阿里巴巴待遇好，想把家人接到杭州買套房，挺好。每個人帶著自己的夢想來都挺好。 

公司有一些清規戒律，講一些所謂的文化價值觀。 

比如你去廟里拜佛，帶著什麽想法去拜都好，廟門口的小和尚不會讓你背一段金剛經再讓進去，阿里巴巴也不會讓你宣誓，說你的願望是讓天下沒有難做的生意。 

但是你在廟里面，有一些東西你還是不能破壞，比如說你在廟里面拿出肯德基的雞腿來啃，有一個小和尚說施主您要吃雞請到外面去。 

阿里巴巴一樣，每個人可以帶著不同的個人夢想來公司，但是在阿里我們是一個團隊，還是有一些基本的底線要守住的，這就是能力以外的培訓。 

阿里非常重視叫新員工的第一堂課，所有的新員工入職第一堂課都是馬雲親自講，一直堅持到 2006 年。我是從 2006 年接過來，一直講到我 2011 年。 

新員工的第一堂課，就得創始人去講，講的一定不是技能，講的是我們團隊為什麽存在？我們對內對外做事的遊戲規則是什麽？這種培訓一定是能力以外的，但是非常重要。 

總結來說，企業文化就幹兩件事，日子好的時候，帶來信任，使公司變得簡單高效；公司快不行的時候，能夠扛過來。 

四、人不是成本，人應該是投資 

消費者的體驗就四個字：多快好省，傳統零售只能犧牲其中兩個，換來另外兩個。 

比如，美國的 Costco（ 好市多 ） 第一主打就是“省”，第二個是“好”，那它犧牲了什麽？ 

犧牲了 “多”。  因為 Costco 的商品種類有 4000 種，沃爾瑪有 2 萬多； 

也犧牲了 “快”，  你看整個灣區沒幾個 Costco ，開車沒個 30 分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了“省”、“多”，換來了“快”。 

要想做好新零售，就要想清楚四個維度里如何補全。 

我特別反對無人便利店，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機呢。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。 

盒馬鮮生很重要的一點——新鮮，這就是互聯網代替不了的體驗。這也是我想說的第二點，新零售應該把互聯網幹不了的體驗補回來。 

現在市值最高的科技公司是蘋果，有人敢說蘋果不是科技公司嗎？ 

蘋果公司這麽一個技術公司，把奢侈品牌巴寶莉（ Burberry ） 的 CEO 找來做實體零售業的負責人，為什麽？我去蘋果零售店時，經常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。 

我問店長，你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎？店長說：I don't know ，I don't care（ 不知道，我不在意。 ）；問店員，你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎？店員說：I don't know，I don't have（ 不知道，我沒賺那個錢。 ）。 

這意味著什麽？意味著蘋果店的店長和店員存在，並不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店，還是不停給你推銷，希望你用華為還是保時捷款的。所以蘋果店的存在，就是體驗。所以蘋果本身就是一種新零售。 

新零售的店不需要這麽大，要做到實體小店，虛無大店，新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。 

因為傳統零售有兩個成本不可避免上升： 

第一，房租成本，租金不能降低； 

第二，人工成本，沒法降低。 

所以  ，  新零售要解決的是：人均產出大幅度上升，每平米產出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去。 

如何讓我們的公司變得好玩？ 

對一個95後，他加不加入、留不留在你們公司，最有吸引力的，不是因為多幾百塊工資，而是你的那頓午飯，能不能打動他；公司的那頓午飯，是不是很用心，打動了他。如果不僅是包這頓午飯，你還包他住。 

很多公司還是提供這個福利的，但是你只是幫他找了個民居，讓他在三室兩廳里擠進去10個人湊和一下，還是給他一個像家一樣，有年輕人的社區，有很溫馨、很好玩的地方……這個對 95 後，變得越來越重要。 

好吃、好玩、好住，也可以是公司的賣點，是非常重要的一部分。 

人在一個公司，如果你只會把他當成本，那不是好的CEO，不是好的人力資源。所以，我也不相信人工智能、機器人能取代人，他們只能使我們變得更加強大。他們只能給我們的人力資源管理者，提出更多的挑戰，讓我們變得更強大。