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這批高學歷、不會做菜的七年級軍團投身餐飲業，恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場量變與質變；他們如何異軍突起，為﹁饗食天堂﹂這個新品牌燙金？

撰文‧林孟儀

縱使不是星期假日，位於台北京站百貨四樓的自助百匯餐廳── 饗食天堂，依然座無虛席。去年，饗食天堂勇居京站營收王，也是京站十三家大型餐廳的坪效王；占地三百坪、營業額兩億元，平均每坪貢獻六十七萬元營業額！

「饗 食天堂贏在食材、氣氛、服務各方面都非常到位，比五星級飯店的百匯便宜兩成，滿足度卻絕對是超過的！」京站總經理柯愫吟指出。饗食天堂源自桃園地區知名的 四十年老店福利川菜，九年前柯愫吟在衣蝶百貨擔任副總時，就將福利川菜引進衣蝶桃園店，促使其轉型、另創第二品牌做自助百匯，當時就創下年營業額破億元的 好成績。

二○○六年七月，已有新光三越桃園站前店、中壢店的饗食天堂揮軍北上，在北市內湖開店，創下一億四千萬元的佳績；之後陸續在京站、明曜、台南新光三越展店，目前北中南共開出六家，去年營業額高達八億五千萬元，獲利七千五百萬元。

今年，桃園高鐵站附近，饗食天堂正在斥資一億五千萬元，興建中央工廠和總部辦公室，預計八月底完工，接下來將更能支撐持續展店的動能。

去 年十月，饗賓餐旅事業(饗食天堂總公司)總經理陳毅航，不過在一場論壇上做了十分鐘簡報，六、七家本土與外資創投紛紛找上門，看中的就是饗賓可複製到中國 市場的經營模式、市場區隔。令外界跌破眼鏡的是，不僅陳毅航本人是七十二年次，饗賓負責財務、行銷、採購、中央工廠主管，全都是七年級生！而這批畢業自台 大、政大的七年級軍團投身餐飲業，恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場質變。

籌備內湖店

確定未來接班路

「兩年前我們就計畫，二○一三年要在台灣上櫃，到時資本額會到三億元，創投可以認的不過二、三千萬，但他們都有意願溢價來買！」台大工商管理系畢業的陳毅航，談起資本市場，毫不生澀地侃侃而談。

「公 司信用很好，所以蓋中央廚房可以跟銀行貸八成，利息一．八％而已。我們其實不缺錢，只是希望找到和大陸商場有很好關係，有助於拓展業務的創投。」陳毅航很 清楚，饗賓引進創投的功能，他野心很大，「估計未來十年內，只要在大陸開出六十家店，集團就有機會達到百億元規模！」四年半前，陳毅航才剛走出台大校門， 一邊準備出國深造，一邊幫忙父親籌備內湖店開幕。當時，饗食天堂只有中壢和桃園站前兩家店，營業額兩億多元，獲利僅有八百萬元。

陳毅航從打雜小弟做起，整整一年時間買便當、買餐具、聯絡廠商，卻徹底扭轉了他的志趣。沒想過要接班的他，開始了解祖父標下桃園農田水利會的員工福利餐廳開始，一手建立起的餐飲家業，也發現這行在各方面都還有很大的提升空間。

「當時四％的淨利完全不合理，我認為至少要有一五％，那時就決定要用最快的速度讓公司賺錢，獲利無法最大化，根本就沒辦法談分享和發展。」陳毅航強調。

改變食材採購

一年省下六千萬元

那 時中壢、桃園、內湖三家店股東成分完全不同，菜色也各賣各的，採購更是缺乏機制。父親陳啟昌告訴他：「如果你真有能力，就有辦法；沒有能力的話，我教你也 沒用！」觀察了一年，內湖饗食天堂正式開幕後，在千頭萬緒中，陳毅航鎖定高占營運成本四七％的食材採購下手。一直以來，食材採購都由陳毅航的表叔負責，每 天上批發市場挑貨，再配送到各店。「原本的方法很花人力，沒有固定的報價週期、議比價機制。」陳毅航以分憂解勞的角度，從蔬果開始，逐漸攬下全部的採購 權。

陳毅航請大廠報價、競價，建立採購機制。例如饗食天堂一年就要用掉兩千萬元的白蝦，由於產季在七、八月，陳毅航在五、六月時就開出整年度用量，找廠商來競標。

「以 前不在盛產前談好一年的用量，白蝦常常用到春天就沒貨，變成要去求人家進貨。現在，每年我就是要用五十噸白蝦，這樣廠商也好去估價、競價、備貨；同時也兼 顧品質上的進步。一樣進南美白蝦，現在用的是大廠牌的白蝦，成本還可以下降五％到一○％，真的只是差在做事情的方法！」陳毅航有感而發地說。

陳毅航也同步進行三家店的菜色整合，定下菜單，每個月只有二到三成的菜色跟著季節換新，才能達到食材採購上的規模經濟，找更大的供應商。

同時，他撰寫企畫書，申請經濟部餐飲業電子化競賽，結果得到第一名，拿到一百四十萬元補助。他趁機導入ＥＲＰ(企業資源規畫)，讓各店廚師們學會用電腦上網，向採購部門叫貨、補食材！

如今饗食天堂用量極大的進口海鮮，如白蝦、生蠔、鮪魚，都以年度作為預先採購的週期，而不是缺多少才買多少；而採購週期較短的蔬果，則以十天為一期，再也不必天天派人上菜市場了。食材成本從過去的四七％，降到現在四○％；若以去年營收計算，足足省下近六千萬元！

一頭栽進家業

揪同學、親人來助陣

採購流程的統一與ｅ化，是陳毅航成功的第一役；但過程中，年輕彷彿是種原罪，各種無形的舊思惟、老習慣都跳出來處處阻撓、百般掣肘。「你沒有經驗，沒吃過苦啦！」「事情不是你想的那樣！」「不可能，沒有你想的那麼簡單。」是陳毅航最常聽到的三句話。

面 對長輩們的批評指教，如何應對？「後來我都會跟我爸說，事情或許沒有我想的那麼簡單，但應該也沒有你想的那麼難。」他笑說，也認識到天大的想法，都要有實 際的表現做支撐，「如果不賺錢的話，你講什麼都沒有用！」勢單力薄，更讓他體會到團隊與人才的重要，開始招兵買馬，從同學下手。首先加入陣營的，就是台大 的室友林岡立，原本在鋼鐵貿易公司上班，禁不住陳毅航請託，決定加入饗食天堂。因為餐飲起薪較低，陳毅航當時還從自己的月薪中，掏出五千元補貼給林岡立。

林岡立起初負責財務，也和陳毅航動手改革採購流程，今年調為中央廚房廠長，負責籌畫及營運下半年度將完工的央廚，預計將更有效降低食材採購與製作成本。

「我要找第二人時，就逼首先加入的林岡立和我去說服對方。」陳毅航笑說。「他們開始出現羊群效應，一個拉一個。」陳啟昌觀察，陳毅航的同學開始引薦同學、學弟妹加入饗賓。其中，還有幾位是元大證、花旗銀行的儲備幹部，為了加入饗食天堂，還得賠錢給原公司。

看到弟弟一頭栽進家業，正缺援手，七十年次、畢業於台大國企系的陳毅航姊姊陳涵菁，都已申請到美國卡內基美隆大學研究所，毅然決定留下。原本在嬌聯公司上班的她，擔綱行銷總監，從行銷與顧客意見調查、提升服務品質做起。

饗食天堂內湖店二○○六年七月開幕，半年後就開始賺錢；○七年，陳毅航回頭改裝中壢店後，業績也成長近五成；加上食材採購效益顯現，這些股東都看在眼裡。有了戰功做後盾，陳毅航準備完成最後一塊拼圖── 股權整併。

饗食天堂三家店，除了共同的招牌、陳啟昌個人持股都超過半數，其餘股權則極為分散，各店獨立存在，各有主管與會計，連薪資結構也不同，毫無組織架構可言。

「要發展，就要整併，才有共同的信念。」○八年，陳毅航說服父親支持股權整併，開了多場說明會，並一一拜會共三十多位股東；花了近半年時間才完成換股整併，並同時說服股東開放讓主管認股。

這 些都是陳啟昌腦海中一直想做的事，但是礙於人情包袱，沒想到竟然是在陳毅航的手中完成，「他年輕，才有那種憨膽和執行力啦！」陳啟昌含蓄地誇讚了兒子。其 實，五十四歲的陳啟昌，肯定比兒子更大膽，才敢充分授權給這批七年級生，退居幕後扮演顧問和踩煞車的角色，彌補他們在經驗和人生閱歷上的不足。

大力整併股權

成績受到創投青睞

陳 毅航提到，書本上說，非核心的業務就要外包，於是他找上媒體報導過的國內最大洗碗廠商，承包各店的洗碗業務，希望降低每月三十萬元的洗碗成本。對此，陳啟 昌始終反對，因為該廠商堅持必須搭售其進口的洗碗機，不顧內湖店才剛購置全新的洗碗機設備。結果，洗碗人力進駐後，破損率高達二成，效率也不彰；不到一 年，陳毅航就結束外包契約，也不得不佩服父親當初的判斷。

○九年五月，陳毅航正式接下總經理，也成立了總管理處，人資、行銷、採購、工程等各部門俱全。正因為七年級生的新思惟和嘗試錯誤的勇氣，饗食天堂改善了傳統餐飲業的體質，也找出獨到的商業模式，而受到創投青睞。

台灣吃到飽的餐廳，曾經到處都是，多半走平價路線、品質不佳，因此倒的倒，更沒有成氣候的連鎖店。「百匯不是不能做，而是看你怎麼做。」陳啟昌分析，老一輩的人聚餐，會上川菜館，年輕人聚餐就可以吃百匯，場地時髦有面子，每人的預算也很好掌握，不懂點菜更無妨。

饗 食天堂的定位，就是提供中、日、西廚精緻多元的選擇，菜色單一分量都很小，不讓客人一下就吃飽。陳毅航舉例，一般吃到飽的餐廳，一次炸五十隻蝦子放著，饗 食天堂一次只炸十五隻，視狀況補充。「我不是要讓客人跟我拚輸贏，而且只要新鮮好吃，就更不會有浪費！」由於自助百匯至少有三成的西點、前置食材處理，皆 可由中央廚房完成的特性，也提升展店時的可複製性。看準大陸沿海一線城市年輕人的消費力，饗食天堂正計畫與百貨商場合作，進軍大陸。在這批七年級生領軍之 下，饗食天堂大有機會成為兩岸餐飲業的一匹新黑馬！

陳毅航 Profile 出生：1983年（前排左三）

現職：饗賓總經理

經歷：饗賓董事長特助

學歷：台灣大學工商管理學系

陳毅航傳授三心法

1.統一食材採購，訂出議比價週期，並導入ＥＲＰ。

2.整併各店股權，並開放幹部主管認股。

3.建置中央廚房，有效再降低營運成本。

微風廣場的掌舵者廖鎮漢，近日以五億年租金天價搶下國泰人壽的Ａ３大樓，轟動百貨業界，其實，除了壯大精品實力，他也積極拓展餐飲版圖，微風十年的大爆發，不容小覷。

撰文‧林讓均

深耕精品多年的微風廣場，搶軍信義計畫區的傳言成真！七月初，微風以五億元年租金的天價，搶下國壽的Ａ３大樓地下二樓到四樓，在百貨一級戰區投下震撼彈，這半年來，微風廣場的動作頻頻，令業界側目。

微風廣場揮軍信義計畫區，百貨業者早有耳聞，微風廣場董事長廖偉志跟國泰金控董事長蔡宏圖私交很好，搶下Ａ３，並不令業者意外，而善於經營頂級客層的微風廣場，也讓信義計畫區百貨業者嚴陣以待。

六月底，微風集團執行常務董事廖鎮漢才宣布收購國際品牌Giuliano Fujiwara六○％股權，正式從代理商成為國際品牌經營者，而今，再下一城進駐信義計畫區，讓微風廣場勢力大增。

廖鎮漢與嬌妻孫芸芸，這幾年以潮流時尚的夫妻檔裝扮，幫微風的精品形象加分不少，但廖鎮漢在壯大「時尚」界的實力外，也進行跨足「食尚」界的布局。

掌舵十年

經營微風「時尚」精品路

十年前，在被百貨龍頭ＳＯＧＯ封鎖的困境下，掌舵者廖鎮漢帶領微風廣場以「精品購物中心」為定位，成功走出不一樣的路。

即使在金融海嘯襲擊的二○○八、○九年，微風廣場不但沒虧損，還連年成長，直至去年創下新台幣九十億元的營收新高；而今年五月的「微風之夜」，短短六小時就創下十二‧八億元的營收，締造一分鐘搶收三百五十五萬元的驚人紀錄。

「精品的消費力今年才正要爆發！」廖鎮漢說，○一年開幕的微風廣場，除了有一群精品的死忠客戶，而且歷經十年又培養出更年輕的客群，眼看前十年奠定的基礎日漸發酵，年屆「不惑」的廖鎮漢預計從第二個十年開始，複製微風本館的成功模式，Ａ３就是微風廣場的新據點。

除了站穩精品百貨地位，在微風的第二個十年，廖鎮漢也把可以大賺現金財的餐飲業，視為第二部成長引擎。

五年前，微風廣場標下台北火車站二樓、一樓與地下一樓，簽了十二年長約，打造微風美食王國。砸下五億元重金打造、○七年開幕的「微風台北車站」，去年年營收超過十億元。加上「微風廣場」、「微風忠孝」共三個館的餐飲營收，餐飲已占微風整體營收四成。

「餐 飲營收每年都成長二○％，但微風整體營收每年才成長百分之十幾，所以，餐飲當然是微風發展的下一個重點！」五月拿下「阿舍乾麵」經營權後，懂吃又會做菜的 廖鎮漢，又忙著第四季即將開幕的台北車站一樓與地下一樓，屆時，這兩區將專賣台灣特產以及伴手禮，打算一舉囊括兩岸的觀光商機。

曾經荒廢多年、連換好幾手經營者的台北車站二樓，為何可以在廖鎮漢的手中做起來？甚至一樓與地下一樓還沒開張，就受到各界關注？答案或許就是廖鎮漢在精品上的成功之道：敢與眾不同、會創造話題。

槓桿操作

用「食尚」延伸品牌效益

「常董經常告訴我們，美食想打出名號，不只要好吃，還要有話題性！」微風自營品牌「牛大亨」店長潘勁龍說，四年前牛大亨於台北車站二樓開張時，廖鎮漢就告訴他要賣「不一樣」的牛肉麵。

當時，愛吃蔥的廖鎮漢親自參與研發，發想了一道「爆蔥牛肉麵」，將碗裡鋪上重達○．二公斤的宜蘭三星蔥，外加手工麵條、美國三Ａ級牛腱心肉與多一倍牛骨熬製的湯頭。

果然，這碗迥異於傳統作法、噱頭十足、味道濃郁的牛肉麵，曾經一天熱賣超過二五○碗，締造出單日收入達四萬元的紀錄。迄今，在微風台北車站共八家店的牛肉麵專區中，仍位居銷售排行榜冠軍。

「很多人問我，對吃的怎麼這麼有fu，可能是我從小在基隆廟口長大，每一攤小吃的滋味，我都瞭若指掌！」廖鎮漢說，每次逛夜市就像上市場調查課，從涼圓定價到麥芽糖包裝，他都仔細觀察。

除了打造不一樣的小吃，廖鎮漢也到處尋找在「食尚」產業中的精品。

他 從美國引進紐約客最愛的風格超市「DEAN&DELUCA」，以及系出巴黎的經典烘焙品牌「MAISON KAYSER」，其他還握有「勝王子」、「丸壽司」、「魂麵」、「湯布院」等日本料理自營品牌，就像他引進的時尚精品一樣，微風大部分的餐飲自營品牌也都 能在短時間內暴紅。

「在百貨業市場中，『微風』兩個字已經等同於『精品』，這種品牌效益一開始與孫芸芸的名媛形象相互加乘，後來擴及旗下各 品牌，現在又延伸到美食，我只能說，廖鎮漢真的很會玩微風品牌的槓桿操作！」一路看著微風壯大的時尚觀察家袁青說，以自有品牌跨產業經營並不容易，微風廣 場是國內第一個有這種品牌力的百貨業者。

「精品你不會天天買，但美食你是要天天吃的！」廖鎮漢說得很直接，在金字塔頂端已經站穩腳步的微風，下一個十年就是要往下扎根、搶攻「庶民經濟」。

不管是高價的名牌，或一包才十二元的「阿舍乾麵」，廖鎮漢從「穿的」到「吃的」，都有一口吞的壯志雄心。

微風廣場

創立：1995年

開幕：2001年

董事長：廖偉志

2010年營收：90億元2011年營收目標：100億元

廖鎮漢

出生：1971年

現職：微風廣場執行常務董事

學歷：澳洲格理菲斯大學

微風廣場「時尚」、「食尚」品牌版圖布點 微風廣場、忠孝微風、微風台北車站、A3

精品 自營品牌

（代 理） ED HARDY、MINNETONKA、MYSTIQUE 合資品牌 Giuliano Fujiwara 餐飲 自營品牌 牛大亨、Breeze Super（微風超市）、勝王子、丸壽司、魂麵、湯布院本川製麵所、甘月堂合資品牌 DEAN&DELUCA、阿舍食堂、MAISON KAYSER

資料來源：微風廣場

SUBWAY創辦人德魯卡睽違十二年之後再度抵台，為慶祝台灣去年破百店的好成績，並從後發品牌，拚成全台第三大速食連鎖店，這項里程碑，也激勵 SUBWAY在亞太區整體的展店計畫。

撰文‧林淑宜

二月二十一日傍晚時分，SUBWAY創辦人德魯卡現身在台北市西華飯店五樓，他一派輕鬆地背著雙肩背包走進商務中心，這天是他睽違十二年後再度來台的首 日，此行他專程來參加SUBWAY「亞太區負責人會議」。

對於會議內容，德魯卡接受《今周刊》專訪時透露：「當然是訂定『亞太區經營發展』計畫，提升業績（Sales）、獲利（Profits）、總店數 （Stores）這三項目標。」他同時拿出會議的統計資料分析，「亞太區去年增加二百六十間店，總店數達到一千三百家，平均每間店面業績提升七％。」 SUBWAY是全球速食連鎖店，主要販賣三明治和沙拉，去年全球總店數超越麥當勞，成為餐飲連鎖店龍頭，共計三六三○六家。德魯卡看好台灣市場，他表示： 「近年來，台灣區加盟商快速增加，目前總店數超過一百三十家，在亞太區排行第四，僅次於日本、中國和印度。」年增十八家 店數贏肯德基SUBWAY店數稱霸全球，雖然在台灣店數落後麥當勞、摩斯漢堡，屈居第三，但二○○八年金融風暴，當時進駐台灣十三年的SUBWAY僅七十 四家店，至今短短三年間就已擴增到一百三十家，等於每年增加十八間，尤其去年突破百店門檻，超越店數原居第三的肯德基，更令同業不敢小覷。

面對台灣店數大躍進，德魯卡解讀，「我們堅持簡單經營的概念，總店數要多，但單店不需要太多空間，讓第一次開業的加盟商更容易擁有自己的店面，也鼓勵加盟 商多店經營。」對於SUBWAY近三年快速擴張的野心，台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡從旁觀察，「金融海嘯後，不少上班族出來創業、開業。有些人第一次 開業，除了有資金的考量，還會注重國際品牌能見度，或許也是促進SUBWAY快速展店的利基。」面對同業競爭，SUBWAY如何突圍？「我們與其他業者不 同之處在於『選址』。」德魯卡妙答，「選址三訣竅就是P.V.A，也就是人潮（People）、能見度（Visible）、接近市場 （Accessible）！」針對選址，洪雅齡分析，「有些品牌為了加強插旗效應，選擇租金昂貴的三角窗或百貨商圈，但有時旗艦店獲利不及成本，反而是賠 錢賺形象。反觀SUBWAY雖不一定搶到商圈地段，卻比較會經營社區形態市場。」不插旗廝殺 注重社區經營SUBWAY在全球採加盟展店，加上經營社區的特殊模式，店數得以快速超越同業，此外，近年SUBWAY搭上健康飲食潮流便車，也讓德魯卡笑 言，「我們一直以來努力提供給顧客的最大價值，未來也不會改變，仍然堅持『健康飲食、生鮮蔬菜、低熱量』的賣點。」雖然SUBWAY在台跨越百店門檻，正 進入下一個加速擴張的階段，但回頭看一九九五年，德魯卡領軍的SUBWAY剛進入台灣時，展店並不順遂。他提到，「早期，SUBWAY在向消費者建立品牌 辨識度上比較辛苦。」因為比起麥當勞等國際品牌，SUBWAY在台灣市場算是後發品牌，尤其美式餐飲業者初到新市場，還不熟悉台灣消費者的飲食習慣，再加 上食材採購，以及與當地通路商合作需要適應期，德魯卡回憶，「這些都需要透過一間一間店陸續增設，調整對目標群眾的行銷策略，以及與社區建立關係，整體辨 識度和業績才得以改善。」走過陣痛期之後，隨著全台加盟商增加，德魯卡提到，「許多加盟商有自己的人脈，為了讓加盟商更易打通市場，我們注重在地化策 略。」這一點，協助處理台灣區品牌廣告事務的黃暉智也補充，「創辦人德魯卡很鼓勵加盟商做鄰里行銷，加強區域在地化的發展。」如何強化在地化行銷呢？台灣 區總經理麥偉傑提到，「過去，SUBWAY在台灣的目標族群以二十五至五十歲女性消費者居多。二、三年前，邀請旅美投手郭泓志擔任台灣區廣告代言人，已提 升男性消費者來店比率，從三成上升至近五成。」德魯卡進一步強調，「我們鼓勵台灣區加盟商多店經營，主動開發區域客源，期望能在今年內再增五十間店，業績 再提升一○％。」從訪談中，不難看出德魯卡對台灣市場信心滿滿。

佛瑞德‧德魯卡

（Fred DeLuca）

出生：1947年

現職：SUBWAY創辦人經歷：送報生、非營利組織MILE創辦人

學歷：美國橋港大學

家庭：已婚，育有一子

SUBWAY

成立時間：1965年

創辦人：德魯卡

台灣區總經理：麥偉傑（David G. Mann）全球總店數：36306家

台灣總店數：逾130家

2010年全球營收：150億美元

一張道地台灣製造的摺疊椅，竟比 甫加盟休士頓火箭隊的台裔美籍球員林書豪搶先一步，征服了NBA二十三支球隊，成為其場邊VIP座椅，售價高達五百美元（約合新台幣一萬五千元）。美國總 統歐巴馬在巫師隊華盛頓主場坐過後，售價更飆高到二萬五千美元，成為一位NBA球員的蒐藏品。

走高端客製路線》平均售價高出行情十倍

打造出這張名貴摺疊椅的公司叫做金桃園科技（Spec Seats），隱身在桃園縣觀音鄉。這是一家破舊的小工廠，全公司含工人不過四十人。創辦人凌美全，高齡已經七十八歲，每天卻還帶著七個人的研發團隊研究 人體力學與鋼架、泡綿等材料。他說：「一個人醒著的時候，不是站著就是坐著，每天至少要坐到九張椅子，所以這個生意永遠可以做！」

他的摺疊椅，九成銷往美國市場，走高端客製化路線，除了在NBA擁有超過七成的佔有率外，平均售價在兩百美元左右，比一般行情高出十倍。

為何一張看似不起眼的摺疊椅可以有這麼高的身價？答案是，多達五十八項的專利！

「台灣企業打不進國際市場，就是因為不重視專利，吃了太多虧，」儘管從事的是傳統產業，凌美全卻開口閉口都用智慧型手機比喻：「你看諾基亞、摩托羅拉，雖然被打得半死，但因為手中握有上百個專利，所以還會有人搶著要。」

時間倒退回五十年前。中原大學化工系肄業的凌美全，第一份工作是從美國代理體育器材到台灣，瓊斯盃籃球賽首次採用的活動式地板與燈光設備，就是他引進的。 然而當時許多國外規格與台灣不符，為瞭解決問題，他動手研發出一套系統，改用電腦控制整個區域，結果大獲好評，靠此系統接連接下世貿中心與君悅飯店的案 子，一張訂單的金額高達新台幣上百萬元。

本以為找到了生財工具，但，「我就是沒想到要去申請專利，等到後面仿冒者跟上來，生意也不用做了，」凌美全至今回想起來仍然相當扼腕。

之後的十幾年間，他只能當個小小的代理商，在國內的體育市場中勉強分一杯羹。直到有一天他翻閱了一份市場研究報告，裡面提到全世界一年要用到一兆張（one trillion）椅子，凌美全的眼睛立刻亮起來。

「你算一下，每天從出門坐捷運，到辦公室上班，拜訪客戶，喝咖啡，上館子吃飯，是不是都會坐到椅子？一天九張是最基本的！」被這個生活中最平凡不過的需求觸發，他開始鑽研椅子的學問。

也在此時，他所代理一家擁有六十五年歷史、專做場館內高級座椅的美國廠商Clarin經營不善，剛好其中有一位股東，與凌美全有多年合作經驗，對方拿到了公司所有的過期專利書、市場調查等資料。兩個人就以此為基礎，重新改良了其中的許多座椅的設計，開始了創業之路。

研發獨家製程》坐摺疊椅像坐沙發舒適

當中一個最重要的技術叫作X-frame。凌美全解釋，一般摺疊椅為省成本，多半採用Y型椅架，平衡度與承載重量的程度均差，耐用度也不高。而X-frame的設計雖可解決此問題，但距離舒適還有很大一段差距。

為此，凌美全研發出獨家製作流程，將鋼材製成中間扁平、兩邊捲曲成筒狀的基本素材，強化韌性與柔軟度，讓人坐上椅子時可以隨著重量與地勢的變化，取得力學上的最佳平衡。

背部靠躺的泡綿設計也很講究，與凌美全有近二十年合作經驗，巨成沖壓的負責人徐增清說，一般椅用泡綿的密度約在十幾度左右，但凌美全一定要用二十五度以上，幾乎是沙發椅等級材料。泡綿背後的木板，也選擇彈性係數高的加拿大楓木。

就連椅腳的橡膠皮、滑輪，都要經過二百四十度高溫，以及三萬次摩擦的嚴格測試，甚至藏在橡皮內的鋼條都要鍍上一層鋅防鏽，「我把椅子當成藝術品在看待，」凌美全說。

一般摺疊椅不過八、九個製程，凌美全卻硬是拉高到五、六十個，並且想盡辦法幫研發出來的材料、流程申請專利。「他從創業第一天就想著要跟國外拚！」徐增清說。

但就算有了好產品，也得有市場。凌美全先從美國高中推銷起，用一張三十九美元、相對低價的客製化椅打開市場，一步步慢慢擴大到大學體育館，逐步拉高產品檔次。凌美全說：「我不跟大公司競爭，人家做三千張（椅子）的生意，我三十張也接！」

真正讓他聲名大譟的是林書豪前東家紐約尼克隊。當時，紐約尼克隊主場麥迪遜廣場花園想提供VIP新的體驗，要既有坐在酒吧高腳椅上看球的輕鬆感，同時又要有如沙發般的舒適度。數量少又難做，美國沒有一家公司想接這種案子，但這正是台灣中小企業的優勢。

當紐約的大老闆們坐上繡有「Spec Seats」的摺疊椅後，凌美全的NBA市場也跟著打開。如今，全美排名第一與第二的固定式座椅（fixed-seat）公司，Irwin與Hussey 都捧著錢找上門，Irwin甚至希望與其簽下三年獨家合作。Irwin資深副總裁柯漢表示：「他們擁有的專利數目太多，我們只能跟它合作。」

這家位在桃園鄉間，工作環境依然傳統破舊的小公司，靠著對產品研發與專利的重視，在一個不起眼的市場中征服了美國人。

日前，太平洋Sogo百貨忠孝店進行成立二十六年來最大幅度改裝，並引進五十七個新品牌。令人驚訝的是，有一家在網路上以販售美妝小物、保養品為主的「86小舖」同時進駐，取得入口附近的轉角櫃位，這是Sogo有史以來，除了食品之外，第一個引進的網路品牌。

成立於二○○五年的86小舖，是目前Yahoo!奇摩拍賣最大美妝賣家（評價數最多），創辦人王閔麒於隔年成立美合國際，以公司形態經營。除網路外，現擁有六家實體店鋪的86小舖，去年營收達四億三千萬元，約為美妝百貨寶雅一間五百坪門市創造的五倍業績。

太平洋Sogo百貨公司營業部副總吳素吟表示，86小舖的產品夠多元，有助於吸引年輕客層。Sogo之後，也會進駐誠品台北車站，王閔麒透露，今年年底之前實體據點會超過十家。

在Sogo設櫃，確實有助86小舖的知名度大增，但是，櫃位租金也高得驚人。對於競爭激烈，毛利率趨低的網拍業者而言，是如何逆勢挺進全台百貨公司坪效第一的百貨公司？這是一個小店在競爭中不斷求生存的故事。

困境！不僅陷價格戰還要防實體通路收割成果

就像多數網拍美妝品賣家一樣。七、八年前網路拍賣剛盛行時，王閔麒因為留學美國，開始在網路上販售平行輸入商品，賺取差價，當時的利潤約有五成以上，回台後，他便成為專業賣家。

但高利潤、低門檻的生意，吸引越來越多的賣家跨入這個行業。Yahoo!奇摩拍賣業務部總監郭奕麟分析，相對於服裝、美食等，美妝商品因為都是規格化，因此競爭更是在價格上。就算引入新品，別人也會跟進，只能削價競爭，「沒辦法，不然根本賣不動，」王閔麒說。

一度，86小舖的經營陷入困難，王閔麒還須向親友借錢週轉，但他認為網購業者的生態是大者恆大，「只要撐過去，可以做的東西還有很多。」為了擺脫困境，他開始拓展多元通路，除了在Yahoo!奇摩拍賣，也鋪貨到其他平台，如PChome、PayEasy等等，另一方面，也開出實體店鋪。

但是，86小舖還是逃不出殺價競爭的漩渦。不管怎樣用心做行銷，去做出差異化捧紅一個產品，最後，總會有實體大型美妝通路把經銷權簽走，等於他都在幫別人找商品、養口碑。

突圍！拿優勢當武器半年簽20個網路總經銷權

他想，既然如此，我自己去當代理商，去爭取簽代理權吧！

二○一二年86小舖從一個在台知名度不高的泰國平價品牌Yoko開始，這個品牌的產品線獨特，如沐浴鹽、膝肘美白商品等，在台同類品牌不多，「有很多可以行銷的點。」於是他直接去談網路總經銷權，該品牌代理商亞宜貿易負責人葉亞宜說，當時Yoko在國內尚無知名度，自己要賣也不容易，要投入很多行銷成本，她觀察王閔麒之前把幾個陌生品牌操作得不錯，於是決定讓他一試。

因為熟悉網路行銷工具的使用，比起一般的通路商更有優勢，Yoko的產品馬上造成熱賣，一款沐浴鹽一個月可賣六千瓶、酪梨髮膜一個月賣出上萬瓶。好的銷售成績讓其他的網路賣家立刻找上門，但因86小舖已簽下網路總經銷權，所以競爭對手拿不到貨。

有了這個成功經驗以後，86小舖陸續開發其他品牌的經銷權，鎖定新興、知名度仍不高的小品牌，對原廠或實體代理商而言，86小舖通路廣，又有宣傳推廣能力，也是加分。如今，86小舖簽下約二十個品牌的網路經銷權。

擴張！把流行變獲利自創品牌毛利高達逾五成

好不容易殺出重圍的王閔麒還是不敢掉以輕心，經銷權有一天也可能被取走，要維持生存，他決定在前年底挑戰很多美妝網路商沒想過的事——自創品牌。

二○一一年，86小舖在台灣找到許多幫國際知名化妝品牌生產的代工廠，陸續推出四個自創品牌，因為本身就是通路的角色，讓其能在第一時間掌握流行，「正在熱頭上的東西就很好推，」王閔麒說，以他們第一支產品眼線膠筆為例，當時無論開架彩妝或日韓系品牌，都剛好推出相關新品，86小舖推出第一個月就賣六千支，第二個月開始請工廠追加，累計至今已經賣出三十萬支。

目前，自創品牌已占到總營收的兩成。比起其他平行輸入商品兩成到三成的毛利、代理經銷商品四成到五成的毛利，自創品牌毛利通常在五成以上，還創造出差異化。

現在，Yahoo!奇摩美妝類的賣家約有五千個，有做到自創品牌的約有五家，其中較具規模的只有小三美日和86小舖。郭奕麟說，自創品牌，同時需要資金、商品設計開發能力與消費者認同等三個要件結合，這已是小賣家難以達到的門檻。

86小舖從這場馬拉松式競爭淘汰賽中勝出，甚至因產品的高毛利組合而挺進實體通路。接續能否成功整合虛實通路，考驗這位六十五年次的年輕人。

從故事中我們看到，有時候為了求生，一個企業能鍛鍊出的各種能耐，將是超乎自己所想像的。