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| 半世紀前，正新集團董事長羅結只是一個挑著扁擔，在彰化鄉下賣蜜餞為生的小販，憑著過人的膽識，以及幾近於固執的執著，打造了傲視全球的輪胎帝國。 今年正新營收逼近千億元，是中國第一大輪胎廠，他個人更躋身台灣前10大富豪。84歲的他，中風二次，卻仍帶領集團攻城略地，這位新科富豪，他的成功傳奇，值得你我關注。 撰文‧李建興 一件一百二十億元的投資案，需要考慮多久？﹁我們評估一個星期就決定，毫不遲疑！﹂正新橡膠總經理陳榮華說。 二○○九年十一月二十三日，彰化縣長卓伯源一早就領著縣府一級官員，引頸企盼地等待著，他等待的不是別人，就是正新投資人每年只能在股東會見到一面的正新集團董事長羅結！ 羅結當著卓伯源面前大筆一揮，一件巨額的投資案馬上定案，今年全亞洲最大的輪胎投資案，就落腳在目前仍是一片甘蔗田的彰南科技園區，彰化縣也馬上憑空增加二千五百個就業機會，他的氣魄令人吃驚！ 這位已經八十四歲的董事長，不僅是彰化縣的企業投資大戶，更是足不出戶的中國輪胎大王。每天有一百萬條四輪、二輪車胎從正新中國五家工廠生產線進入大陸市場，產能稱霸中國，正新同時也是全球第十大輪胎廠，集團市值近一千二百億元。 傳奇典範 白手起家躋身台灣十大富豪當電子業、金融業遭金融海嘯衝擊，營收、獲利下滑之際，羅結領軍的正新集團，○九年營收卻將逆勢創下九百億元、稅後淨利高達一二二億元的歷史巔峰紀錄，ＥＰＳ︵每股稅後純益︶預估高達八元！ 不僅替公司、 股東賺錢，羅結的個人資產也隨之倍增，依據︽富比世︾(Forbes)雜誌六月最新公布的﹁二○○九年台灣富豪排行榜﹂顯示，羅結今年資產排名大躍進，擠 下奇美許文龍、新光吳東進、遠東徐旭東等富豪，從去年的十六名擠進前十名，與國泰蔡宏圖、鴻海郭台銘及康師傅魏應州並列台灣最有錢的富豪！ 相對於這些富豪排行榜上的常客，羅結可說是台灣知名度極低的傳產富豪。這二十年來，不僅投資人很少看過他，就連投信、外資法人頂多也只能從一年一度的股東會見到他，對外極少曝光的他，因此蒙上一層神祕的面紗。 羅結一生替自己賺進約新台幣五百億元的財產，更率領正新從一家中型上市公司，成長到年營收九百億元的巨型企業，很難相信半世紀前，羅結還只是一位挑著蜜餞四處叫賣的年輕小販，他的一生，可說是台灣橡膠業傳奇的最佳典範。 事 實上，發跡在早期、集結上百家輪胎廠，而素有台灣艾克隆（Akron，位於美國俄亥俄州，為輪胎重鎮）之稱的彰化縣員林鎮，羅結比起同樣起家於員林，地方 士紳起家的華豐橡膠顏家、張家以及建大工業的楊家來說，創業最晚，背景也最寒微。來自於佃農家庭，只有小學學歷的羅結，畢業後，十幾歲的他只能挑著蜜餞四 處叫賣。 二次世界大戰後，台灣物資缺乏，當時有人開始利用戰時留下的各式報廢車胎，透過斬胎、抽取紗布的作法，翻製成自行車胎販售獲利，早 期羅結便在彰化縣員林鎮的北門輪胎行當學徒。在看好輪胎為民生必需品，前景可期下，羅結於是創立了大新輪胎，當起了老闆，到一九五一年，再與連榮車行老闆 李陳榮合資設立連新輪胎，只不過最後因理念分歧而拆夥。 性格執著 媽祖遶境，身體不便仍堅持鑽轎底據員林當地一 位輪胎界大老透露，連新分家時，硬生生地在工廠正中間畫下分隔線，資產對分，互不侵犯，惟商標「連新」被李家標下，羅結則以「正連新」為名，另起爐灶，但 卻引來李家抗議，後來則拿掉「連」字，更名為「正新」。沒想到財力較豐的李家進一步動作，硬是買下緊鄰羅結工廠外圍的土地，逼得羅結只好另覓土地，並找了 外甥蔡文順︵現為上櫃公司富強輪胎董事長︶等人集資六百萬元，一九七八年在今天彰化縣大村鄉正新總廠位址設立了新據點，開啟了輪胎王國的傳奇故事。 極 少與外人接觸的羅結，是一位低調、話不多的人，據熟悉正新的人士透露，羅結天生硬骨子的執著個性，即使已經二度中風，○六年媽祖遶境時，時年八十一歲的羅 結，仍堅持坐在輪椅上迎轎。等媽祖鑾轎一到，他突然要求鑽轎底(以示誠心)，當時家人一再勸阻，羅結發脾氣丟掉枴杖，奮力地撐起上半身硬要鑽轎，這時孫子 馬上趴在輪椅下，讓祖父趴在身上，祖孫倆用力往前爬，因為兩人疊在一起，神轎班還特地把轎子抬高，以讓祖孫二人爬過去。即使高齡八十四歲，羅結硬漢的性格 還是依然鮮明！ 這樣強烈的性格，充分反映在羅結事業的經營上。從自行車胎起家，羅結不甘於只做台灣競爭最激烈的小胎，在小池塘裡當大魚，他堅持游到大池塘練身手，提升正新的競爭力。因此他成為台灣第一家轉入汽、卡車等大胎的小車胎廠、第一家從內銷打進外銷的輪胎公司、第一家從台灣布局大陸的台灣車胎業者，甚至目前生產上百種的品項，成為全球產品線最完整的輪胎企業。 「遲早要做的事，不如早做！」這是羅結領導正新集團四十多年來的名言，總是比別人早一步，成為羅結致勝最重要的關鍵。 轉型外銷 成 功打進美國原廠車配胎市場啓以正新成立之初為例，當時員林鎮有數百家小工廠在做自行車胎，彼此競爭激烈，利潤微薄。當時美國正流行迷你摩托車，由於時值日 本經濟大幅成長，日本輪胎廠因紛紛轉型做汽車胎，根本看不上機車胎訂單，而台灣同業也認為美國流行的東西「來得快，冷得也快」，風險太高，但羅結卻認為， 這是正新從自行車胎跨入機車胎、由內銷轉入外銷的大好時機，因此大膽接下訂單，沒想到這一項連羅結都自認是吃了「好膽藥仔」(大膽藥)才敢碰的生意，竟源 源不絕而來，讓羅結挖到創業的第一桶金。 極具膽識的羅結，總是敢挑戰同業不敢挑戰的市場。九○年代初，羅結已指揮正新軍團渡海到美國紮營練 兵多年，雖然正新一直只能在售後維修市場徘佪，始終擠不進汽車原廠配胎市場，直到九九年，由於當時美國福特汽車的探險者休旅車︵ＳＵＶ︶採用普利司通的輪 胎，發生了多起爆胎翻車意外，因而解除合約，羅結一接獲消息，立即指示正新前線業務員與美方接洽，終於說服福特高層一口氣全部換用正新的MAXXIS（瑪 吉斯）輪胎，不但讓正新在北美市場一炮而紅，更開啟了原廠車配胎市場大門。台灣第二大輪胎製造廠建大工業董事長楊銀明就佩服地說：「羅結總是比同業早一步 切入新市場，這步棋是走對了！」跨出自行車輪胎業，耕耘美國市場，都是羅結創業歷程中的突破，但相對於這些小步伐，一九八九年決定到中國投資，可說是羅結 人生最大的一個跨步。 布局中國 砸二千萬美元在廈門設廠 一九九二年，具有冒險性格 的台商紛紛搶灘中國進行投資。這一年，康師傅控股董事長魏應州帶了五百萬美元到中國北方天津做最後一次拚搏；旺旺集團董事長蔡衍明則帶著一千萬美元深入中 國尚未開發的湖南長沙設廠；但羅結這一出手就砸下二千萬美元在廈門設廠，手筆之大，當時可說是震驚兩岸！ 八○年代末期，儘管正新在台灣就像 一隻充滿動能的猛虎，成長快速，但當時羅結認為台灣的輪胎產業已過了快速成長期，加上時值熱錢流入，台幣大幅升值，一般民眾又沉迷於股票等金錢遊戲，造成 產業大缺工，他數度感嘆地說：「我們就像在大路中遇到『狹橋』，看似前程似錦，面臨的卻是生死存亡瓶頸。」為了埋下正新下一個世代的生存種子，羅結赴中國 投資，不像當時一些台商採取打帶跑策略，準備撈一票就走，他反而花大錢買最新的設備成立生產線。羅結的二女婿陳榮華就回憶，西進之初，相較於許多台商，多 半把台灣廠二手、半淘汰的機具拿到大陸生產，正新一開始就堅持砸大錢用全新的機具，為的就是做出最好的品質。 不過，正新之所以能在百家爭鳴 的大陸市場站穩腳步，成為全世界第十大輪胎廠，其實與羅結擇善固執的性格有絕對的關係。據了解，早期有不少企業人士慫恿羅結在大陸做一些可以較早回收的速 成事業，以免因政治不確定性，蒙受損失，但羅結卻反駁：「既然害怕就不要去，如果去了，就要打著長期投資、永續經營的算盤！」為了求生存，許多台商寧願低 調，在台面下偷偷轉進大陸投資，但是個性執著的羅結卻認為，投資就是有關公眾利益，因此決定在九一年九月，趁著政策解禁，將廈門投資案送到投審會審核，但 由於投資金額太大，當時還引起一些人嚴厲批評羅結「資匪」、「利益輸送」。 面對外界的批評，羅結高分貝地說：「投資廈門，只是一個工業園丁 對兩岸產業規畫與分工的第一步，不是『資匪』，也不是『利益輸送』！我並不那麼在乎錢，這種指控，對我十分不公平！」後來在羅結的堅持和奔走下，加上產業 界紛紛出面為正新發出不平之鳴，終於讓當局態度軟化，在一個月之後同意正新投資案。 除了提早大手筆布局大陸搶占市場外，正新以強勢品牌的姿 態嚴格管理全中國五千多家輪胎經銷商，也是脫胎自正新在台灣設計的制度：採銷售搭配完整售後服務的方式來穩住客源，並嚴格控制價格，避免混亂。其在大陸的 經銷商通路採三階經銷商制模式經營，即使是最末端的小輪胎店老闆，都知道正新的批發價格，讓這些小老闆都願意與正新做生意。 除了ＡＭ市場︵ 售後維修通路︶外，正新也積極在大陸爭取ＯＥ︵原廠委託製造︶的訂單，目前已是上海通用、福特江鈴、四川豐田、南京FIAT、江蘇悅達及蘇州金龍、吉利汽 車等大陸整車廠主要供應商。其中上海ＧＭ通用汽車更已全數採用正新輪胎，其餘車廠也都有意提高對正新的採購比重。 經過二十年的布局，正新在大陸從一座廠擴增到五座廠，日前更宣布將在重慶投資三千萬美元設立新廠搶攻西部市場，法人預測，正新有機會打入年產量達二百萬輛汽車的長安汽車集團供應鏈。 權力平衡 二子二女各擁領土、勢均力敵如今四輪大胎、二輪小胎加起來，大陸正新每日的生產量達一百萬條，堪稱是中國的輪胎王，如今中國的營收已占正新集團營收的七成，未來隨著中國車市的爆發成長，正新將有如踏上風火輪狂飆。如果沒有羅結在二十年前的大膽決策，就不會有今天的成果。 羅結奮鬥了近六十年，才建立正新的輪胎帝國，雖然行動不太方便，但是羅結依然堅持每日一早到員林總部上班，是台灣最勤奮的董事長之一。雖然在全球七十幾個國家擁有工廠、銷售據點，但重大決策在經理人研究評估後，還是由羅結做最後定奪，至今他仍掌握著正新的經營方向。 關於第二代，羅結不採王永慶的信託模式，也不用國泰蔡萬霖的相互持股模式，而是選擇家族權力平衡模式。羅結育有二子二女，大兒子羅明和性格不羈，因此集團經營大任集中在次子羅才仁、長婿陳秀雄和次婿陳榮華身上，號稱正新三傑。 其中陳秀雄早年從中油基層幹起，進入正新後一路跟在羅結身邊，打拚事業長達三十年，對於工廠基層事務十分熟稔，因此當集團前進大陸時，陳秀雄就受命為先鋒部隊，負責廈門廠。 陳榮華是眾子婿中學歷最高的，台大經濟系畢業後，又攻讀交大ＥＭＢＡ，是品牌、行銷、管理的長才，目前被安排留在台灣掌管總部，以及擘畫全球投資、品牌行銷大策；至於次子羅才仁則是研發專才，駐守品項最高階、競爭最激烈的大陸昆山廠。 有趣的是，看似被邊陲化，與接班絕緣的羅明和，卻擁有正新一一％的股權，大幅超越﹁三傑﹂，這樣的安排，巧妙地平衡了二子二女間的勢力。 陳 榮華說，正新有一套大樹理論，也就是放任枝葉自由發展，但卻又被樹幹緊緊牽繫。換言之，正新內部是兄弟登山各自努力，各廠營運自負盈虧，如要擴廠，總部不 辦現增而由各廠的盈餘投資，只是決策最終歸由中央裁定，這種既是地方自治又中央集權的策略，造成第二代的良性競爭，放手在各自的舞台上發揮。 只做一事 用 畢生的精力把輪胎做到最好除了聰明布局，羅結的安內之道也繫於其嚴謹的治軍風格。誠如台灣橡膠公會總幹事陳亞欣所言：「早年羅董沒中風時，每次公會開會， 從不缺席！」他自律甚嚴，早期連星期假日，都還會到工廠查看機器設備的保養情況，每每一談起輪胎，就眉飛色舞。正新一位退休的老員工指出，羅董從來沒有 vocation（假期），連出國搭飛機，別人在閉目養神，他還是利用機艙裡的微弱光源，翻閱工業相關雜誌。而經營事業更講究專心，羅結曾說：「上市公司是讓人投資，不是賭博。」也因此，即使集團實力雄厚，卻沒有任何業外轉投資。 六十年就做一件事，羅結用畢生的精力把輪胎做到最好、最大，法人估計明年正新集團將正式衝破千億元營收大關，早年羅結曾發下豪語：「正新是我一手創造的，希望在有生之年，能夠發揚光大，成為名列世界前茅的國際化大公司！」看來，他已經做到了！ 羅結 出生：1925年 現職：正新橡膠董事長 學歷：小學畢業 家庭：育有2子2女 從修車胎廠到輪胎帝國 正新集團營收成長大事紀 從1987年上市至今，正新一路攻城略地，目前已成為營收9百億元、市值超過千億元的輪胎帝國。 1967 年 羅結自立門戶，成立正新，資本額600萬元，員工178人，揭開打造輪胎王國的首幕1971年 率業界之先，打進外銷市場，業績開始第一階段大躍進1974年 擺脫小胎競價束縛，開始生產卡車與汽車用輪胎，是後來能搭上中國汽車大成長的關鍵抉擇1987年 正新股票上市，進入資本市場，羅結由蜜餞小販成為上市公司老闆 集團營收：30億元1989年 羅結以私人名義成立廈門正新公司， 率業界之先西進大陸，為日後成為中國輪胎王走出第一步 集團營收：50億元1993年 於上海近郊昆山設廠生產汽車胎，順利搭上中國汽車業成長之路，從此營運大幅躍升 集團營收：70億元2002年 羅結輪胎帝國版圖伸入東南亞泰國，再搭上東協成長列車，布局更為完整 集團營收：200億元2009年 中國祭出補貼政策，汽車成長力道爆發，成為全球第一大汽車消費國，正新歷經多年產能擴充，營運收成，成為全球第10大輪胎廠，羅結也名列台灣10大富豪 2009年集團營收：900億元 羅結家族位列台灣 第10大富豪 ——2009年台灣富豪排行榜排 名 姓名 財產（億美元）1 蔡宏圖（霖園集團） 51 2 蔡萬才（富邦集團） 42 3 蔡衍明（旺旺集團） 36 4 郭台銘（鴻海集團) 33 5 魏應州（康師傅集團） 32 6 林榮三（聯邦集團） 23 7 林百里（廣達集團） 21.5 8 王雪紅（宏達電集團） 21 9 林堉璘（宏泰集團） 19 10 羅 結（正新集團） 15（約相當於483億元台幣） 資料來源：《富比世》 正新躋身全球第10大 輪胎品牌 ——全球前10大輪胎廠 排名 品牌 國別 2008營業額 （億美元） 1 普利司通 日 本 234.35 2 米其林 法 國 228.2 3 固特異 美 國 186.26 4 馬 牌 德 國 81 5 倍耐力 義大利 60.03 6 住 友 日 本 48.43 7 橫 濱 日 本 39.76 8 庫 柏 美 國 36.86 9 錦 湖 韓 國 26.93 10 瑪吉斯（正新） 台 灣 26.41 資料來源：Tire Business.com 羅結巧妙部局，兒子女婿各擁天下，勢力均分 羅結 現職：董事長 股權：7.13% 妻：羅黃葉 現職：大股東 股權：10.9% 長子：羅明和 現職： 大股東，為最大單一股東 股權： 11.42% 次子：羅才仁 現職：副董事長、掌管大陸昆山廠 股權：7.67% 妻：邱麗卿 現職：無 子：羅元佑 羅元隆 長婿：陳秀雄 現職：總經理，掌管廈門、天津、廣西廠 股權：1.62% 妻：羅銘鈴（羅結長女） 現職：大股東 股權：3.22% 子：陳柏嘉、陳涵琦、陳涵馨 次婿：陳榮華 現職：正新總經理，掌管台灣、泰國、越南廠及台灣營運總部 股權：0.73% 妻：羅銘釔（羅結次女） 現職：監察人 股權：3.64% 子：陳秉豪、陳麗榛、陳季盈兩岸三地最大輪胎帝國的全球布局 天津廠 天津大豐 地點：天津市北辰經濟特區 成立時間：1994年 主要負責人：陳秀雄 概況：生產機車及自行車外胎，2009年日產能為9萬條 上海廠 中國正新 地點：江蘇省昆山市 成立時間：1993年 主要負責人：羅才仁 概況：生產轎、貨車輻射層外胎，為大陸各廠中品項最高規，2009年日產能為5.2萬條 海燕廠 廈門海燕 地點：廈門市海滄特區 成立時間：2001年 主要負責人：陳秀雄 概況：生產卡、客車輻射外胎，2009年日產能為6000條 廈門廠 廈門正新 地點：廈門市杏林鎮 成立時間：1989年 主要負責人：陳秀雄 概況：生產自行車、卡車及機車外胎，為正新在大陸第一座廠，2009年日產能為31萬條 廣西廠 正新實業 地點：廣西省欽州市 成立時間：1998年 主要負責人：陳秀雄 概況：生產各式車輛內胎及輪胎半成品，2009年日產能為50萬條 泰國廠 泰國正新 地點：泰國 成立時間：2002年 主要負責人：陳榮華 概況：進軍東協、印度的據點，生產轎、貨車輻射層外胎，2009年日產能為3.7萬條 越南廠 越南正新 地點：越南 成立時間：2004年 主要負責人：陳榮華 概況：生產機車外胎，2009年日產能為1萬條 台灣廠 台灣正新 地點：台灣彰化縣大村、溪州、花壇一帶 成立時間：1967年 主要負責人：羅結、陳榮華概況：含總部以及五座工廠，產製各式車胎，2009年日產能為15萬條 | ||||||
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| 什麼樣的生意，在店還沒開張，就 有廠商願意捧著千萬元現金上門贊助？ 只靠三百萬原始創業資金，六年後就滾出三億元營收，這是以知名夜店ROOM18起家，現擁有六家夜店 的十八房娛樂事業集團執行長文前錦的故事。 提到ROOM18，最多人想到的是明星老闆庹宗康，其實幕後的實際經營者正是文前錦。 「有 沒有興趣一起投資夜店？」同是泰北高中同學的庹宗康說，當初是從加拿大念書回台的文前錦這樣一問，才開始「鴉片館」（opium den，簡稱O.D.）等夜店合夥事業。 時間回到二十五年前，高中畢業的文前錦在唱片公司上班，只是送黑膠唱片到地下舞廳的小弟，開始接 觸夜店。 現在的他，叼著菸，拿著香檳，看著日前國片《獵豔》的演員與導演在他的店BarCode裡舉行首映後派對，就連今年最賣座的國片 《艋舺》的慶功宴也選在這裡。 教父心法一：賣酒更賣人際網絡 憑著庹宗康的藝人光環，幫文前錦打響十八房娛樂事業的夜店 王國名聲，成為藝人、名流最知名的社交場所之一，去年集團營收達三億元，成為台北市最大的夜店集團。 文前錦說，他真正賣的不是酒，他賣的 是「Networking」（人際網絡）。 一九九六年，文前錦從加拿大念書回台，跟四個朋友集資六百萬元，重拾他高中時代最有興趣的夜店 生意。在現在的帝寶豪宅對面的一個地下室，開了一家夜店「鴉片館」，與當時流行的地下舞廳不同的是，他賣的是香檳與氣氛。 沒想到，鴉片館 開不到兩個月，就賺了六百萬，讓他與股東全部回本。「突然就中了，有點嚇到，太賺、賺死了。」 笑稱自己莫名其妙賺錢的他回想，鴉片館開了 四年，讓他投資一百萬，賺到近兩千萬，獲利十九倍，但也因不知怎麼成功，花光這人生第一桶金。 事後檢討成功因素，有著外在環境變化，當時 碰上一九九七年香港回歸，「許多外商人士從香港搬到台灣避風頭。」文前錦指出，當時有個英籍外商股東，把從香港來的外商人士引到鴉片館來，這批香港來的客 人喜歡店內的雅痞風格，才讓鴉片館一夕爆紅，「否則當時一定會失敗。」 教父心法二：變強勢通路，大賺贊助財 這些外商人 士，需要一個聚會的場所。這個社交場所提供的是人際網絡的服務；有了人際網絡，客人就會不斷上門，成為一個強勢的夜間通路。 夜店，是一個 進口菸酒的夜間行銷通路，販賣坪效比不過連鎖便利商店與大型賣場。文前錦看到這個機會，與其他夜店不同的是，他開始將夜店當成通路經營，又有分眾考量。 二 ○○一年鴉片館因建案收業，挾著品牌與通路，文前錦同年再轉戰台北信義威秀影城地下室，打造ROOM18，成功吸引原本鴉片館的客層。 三 年後，因為生意太好，店租遭漲破五成，他一氣下決定與房東拆夥搬家。他只籌了三百萬元資金，搬到一百公尺旁，相對較缺乏人潮的Neo19開店，菸酒商二話 不說，捧上超過一千萬年度贊助，等於還沒開店就先賺到贊助費。 Neo19董事長王超立分析，講究新鮮感的夜店生命週期很短，如果經營者不 求新求變，不用兩年，就有超過八成夜店會被淘汰。他認為，文前錦很會藉品牌知名度與通路效應，運用廠商資源，還能不斷改變與創新，用好奇心留住客人。 教 父心法三：玩分眾經營，擴大生意線 和其他生命週期一到，就改為「喝到飽」因應，或歇業的夜店不同。文前錦發現，訴求年輕人跳舞、喝酒的 ROOM18，原來的客人年紀大後，就離開了，為了留住客人，讓他開始分眾、經營不同定位的夜店。 他用「母雞帶小雞」的策略，從 ROOM18這隻「金雞母」開始，他已陸續發展出18lover、BarCode（台北、高雄）、babe18、the den等版圖。藉此擴張出六家店的規模經濟，也等於強化夜店通路的價值。「（運用）客戶分眾，生意可以crossover（跨業），extent（延伸） 出去。」文前錦透露，「等於一次給你（廠商）四種或五種業種，他給你的錢當然又不一樣。」 文前錦打造出國內首個橫跨各年齡層的夜店集團， 使得去年進口酒商、菸商「進貢」的通路贊助費就將近一億元。 「（BarCode）客層與消費者profile（屬性），是台灣夜店的強勢 通路，獨一無二的強勢通路，」全球第二大菸商、英美菸草夜間通路經理陳柏睿說。 他指出，文前錦旗下夜店品牌，不只位處台北信義計畫區精華 地段，還囊括從上到下、從貴到便宜的客層，「全台灣沒有類似這樣的（夜）店，」英美菸草因此願意投注全台夜間通路最高的贊助金。 在十八集 團營收中，行銷贊助費用占三成，能否聚集「人際網絡」，取得先期的菸酒商贊助費，也是他開店與否最重要的評估因素。 在台灣的成功，讓許多 人找他赴上海合作。考量兩岸品牌知名度不盡相同，文前錦不願貿然登陸。「網路點閱率就等於知名度，知名度就等於人際網絡的人氣。」目前官網點閱率破兩百萬 人次，他說大陸網友約占近八萬，預計等破二十萬人次時，就打算進軍上海。 從最早的歪打正著，到看透人際網絡與強勢通路生意經，文前錦很清 楚夜間通路的議價能力，這位專門在地下室開店的地下室教父，才能創造出剛開店就能賺錢的夜店王國。 | ||||||
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| 一般的商業行為，都以獲利為最大 目標，而且以消費者需求為導向，有一家公司卻是從生產者角度出發，以利他精神為經營方向，更精準的說，這家公司是從賣「賣不掉的好東西」開始。 特 別的是，這家公司以這樣的理念，從一間十坪不到的小店面開始，十二年來，已經有七十家直營門市，五百位員工，年營業額超過十億元。 這是「里 仁」，一家販售標榜有機、健康、自然環保的蔬果與加工食品、日用品，也是全台最大的有機、健康產品的專賣店。 聽起來令人覺得不可思議，它如 何茁壯發展至今天的規模？ 時間拉回十三年前，一位佛教人士日常法師成立了「慈心有機農業發展基金會」，帶著一群佛家弟子推廣有機的理念，並 向農友們宣導有機耕作，然而，因為缺乏經驗，種出來的菜就像網球拍一樣，坑坑洞洞，還有果肉不紅、口感不甜的「貧血西瓜」，以及「拇指牛蒡」、「五爪胡蘿 蔔」等，可想而知，這些賣相不佳的農產品銷路當然不好，只能靠基金會的人發揮善心購買。 壓低售價，採取契作產銷 在經驗累積和 專家的協助下，有機農產品的種植技術有了改善，加入有機耕作的農友也逐漸變多，產品供應量隨之增加。然而接下來的問題是，農民們栽種了有機作物，卻不知道 可以賣給誰。 為了能讓有機產業持續發展，民國八十七年，基金會董事長賴錫源成立了里仁公司，賴錫源表示，透過這個通路平台，不但讓有機作物 有了出口，也讓消費者有購買有機產品的管道。靠著這些努力，里仁的產品從「賣不掉的好東西」逐漸變成「受歡迎的好東西」。 一般來說，超市通 路販售的有機農產品多為進口，而里仁因為和國內農民契作，價格相對壓低，經由口耳相傳，吸引越來越多消費者上門。 里仁雖是販售商品給消費者 的通路，卻是從生產者的角度出發，來決定所販售的商品品項和內容。 研發新品， 解決盛產難題 里仁商品部經理韓敬白舉例，民國 九十一年，稻米盛產，導致大量滯銷，有機米的情況更為嚴重，「都已經要收割新米了，倉庫裡卻還堆滿上一期的穀子。」當時里仁得知這樣的情況，開始和農友們 一起想辦法如何「消耗」滯銷的有機米。起初鼓勵大家多吃飯，後來發現這個做法速度太慢，最後，里仁找了多家食品廠商，研發出米饅頭、米麵包、米餅乾、米果 等新產品。 這些新口味的米類製品，出乎意料的大受歡迎，在里仁店鋪熱賣，韓敬白指出，當時曾經一天就用掉一千公斤的有機米，不但幫農友們解 決滯銷問題，也替有機米找到新出路。 三年前的中秋節前夕，一場強烈颱風使得花蓮地區災情嚴重，尤其是當地以有機、無毒方式栽種的柚子，禁不 起風雨摧殘，落果滿地，里仁為幫助農友，向他們收購這些柚子，「但肯定是賣不出去的」，於是里仁便找廠商合作，研發成「文旦柚茶」販售。 去 年，柚子盛產，這回除了「文旦柚茶」之外，里仁還找上有三十多年經驗的鳳梨酥工廠鴻福，希望鴻福可以仿效鳳梨酥的做法，利用柚子為原料製成柚子酥，老闆鄭 芳榮表示，柚子要剝皮、去籽，處理過程更為複雜，後來經由其他廠商的合作，才成功做出「文旦柚酥」。 看起來，里仁成立的目的是為了幫農友們 解決盛產、賣不出去的農作物，但是，要如何保證消費者一定埋單？ 故事行銷，打動顧客的心 韓敬白指出，這些不使用或盡量減少農 藥和化肥的有機作物，對環境、對人體都是正面的，而里仁也會在店內透過店員和顧客講解每項作物背後的故事，「消費者是會被感動的！」他說。 「至 少和我們合作的農友，可以有較穩定的收入，對於靠天吃飯的農業來說，是一種很大的支持。」韓敬白說，里仁不擔心店內商品賣不出去，「唯一的風險大概就是農 友不願意再栽種有機作物，賣給我們。」 韓敬白特別說明，里仁不是「有機商店」，他表示，所謂的有機，是要通過農委會認證的，標準較嚴格，而 有些作物只能盡量做到不撒農藥、不用化肥。至於里仁的加工食品，則是在製程中盡量少用化學添加物。 台灣有機產業促進協會理事長陳世雄指出， 目前國內有機相關產品約有五十億元的市場，許多大企業也看好這商機，紛紛投入這塊市場，如統一集團旗下的統一有機及聖德科斯、中天生技轉投資的棉花田生機 園地，經營者越來越多。 而隨著有機風氣盛行，里仁近五年來每年以十家以上的店數成長，如今在全台已有七十家直營門市，韓敬白強調，「絕對是 有那個（需求）量在才會一直開店啊！」 打破商場既定規則還能成功，除了需求，更應該說是一種回饋與利他的情感推動了里仁的今天。 | ||||||
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她有三個身分：離婚婦女、三個小孩的單親媽媽、台灣最大鋼筋通路商益達利鋼鐵的董事長。她在國內鋼筋界赫赫有名，業界直接稱呼她「葉太太」（夫家姓葉）。 走進嘉義民雄鄉頭橋工業區內的益達利鋼鐵，這裡是台灣鋼筋界最大的發貨中心，年營業額超過五十億元。今天這一切的成就，是從三百萬標會所得、帶著三個子女，從門外漢開始，克服種種困難、危機，才換來的成果。 蔡玉葉個性靦腆，就像親切的鄰家媽媽，完全和商場女強人形象無法掛在一起；更難想像她一年經手的鋼筋居然高達三十萬噸，占台灣鋼筋市場的六％到八％。她同 時也是國內最大鋼筋廠豐興鋼鐵的最大經銷商，另外包括海光、慶欣欣（前身為桂宏）也是重要供貨商；至於下游往來客戶，益達利掌握國內八成的中小盤商，客戶 超過三百家。 慶欣欣鋼鐵協理顏慶利認為，「葉太太」的成功，人格特質是最重要的因素。他形容蔡玉葉雖然外表剛強，但卻是豆腐心，在鋼筋界她幫助過的人不計其數。 被倒上億 力挺債主，變成事業夥伴 「我出去外面時，沒有人知道我在做生意，」蔡玉葉笑著說。這位外表質樸的普通媽媽，不服輸、絕不向命運低頭的堅韌個性卻寫在臉上；也因為她所經歷的人生太 曲折，在她的生意場上，難得的培養出一種「包容學」，逆來順受的處世原則，成為另一種風格，讓很多客戶喜歡和她做生意。 蔡玉葉做生意以來，前前後後被倒帳的金額超過兩億元。談到這點，她卻很平靜的說：我相信他們也是被環境所逼，不得已才倒我的帳。 一次南部鋼筋廠惡性倒閉，她自己也被倒了一千多萬元，同一時間又面臨婚姻亮起紅燈，讓她蠟燭兩頭燒。當時先生怕她被倒帳後會連累他，竟然剪斷所有電話線、砸壞所有傳真機，不讓她再做生意；心灰意冷的她只好黯然離開，搬回娘家重新開始。 八十六年，被客戶一口氣倒帳二千五百萬元，陷入絕境的她，整整一週吃不下也睡不著。走投無路之際，表妹介紹在第一銀行上班的鄰居給她，蔡玉葉原本不抱期 望，沒想到一銀的主管居然是舊識，在他背書下，蔡玉葉順利以票貼方式貸到三千萬元資金，有驚無險的度過難關。「我一生貴人很多，」她感恩的說。 有貴人也有回饋的想法，讓蔡玉葉在面對各種難關的處理態度比別人更包容、有彈性。 八十九年底，鋼筋大廠桂宏企業爆發財務危機，蔡玉葉總共被倒了上億元。被上游倒帳已經夠委屈了，不少客戶還急著上門要提貨，甚至要求解約還錢。最後蔡玉葉 做了一個出乎大家意料的決定，她逆向操作，反而和桂宏合作，不但買廢鐵原料讓桂宏軋延，甚至還幫桂宏背書保證、調度資金；最後不僅讓桂宏活了下來（之後改 組為慶欣欣鋼鐵），益達利也成了慶欣欣的主力合作廠商，讓益達利在掌握貨源的優勢下，快速壯大。 蔡玉葉不僅在事業途中跌跌撞撞，從小在家庭就已接受環境的磨練。八歲開始，每天就必須先洗完全家大小的衣服後，才能匆匆趕到學校上課。上了國中，寒暑假就 到合板工廠幹粗活，一天工時長達十二小時，在民國五○年代，一個月下來居然可以掙到三千元。平日當然也沒有閒著，舉凡塑膠花等各種家庭手工她都做過，甚至 還當過小油漆工，努力賺錢貼補家用。 民國六十五年，年僅二十一歲的蔡玉葉結了婚，和先生一起經營嘉洲汽車貨運公司，讓貨車司機「靠行」，高峰時旗下的貨卡車將近三百輛，不分晝夜在全省運貨。 不過靠行生意風險很高，一場重大車禍的賠償可能就讓公司破產，蔡玉葉和先生決定轉型，七十四年起開始買進拖板車，成立自己的車隊。之後嘉洲貨運接下雲林一 家鋼筋大盤商的運輸業務，高峰時每月運費高達兩百萬元，公司業績也蒸蒸日上。 打響名號 用「宅急便」概念賣鋼筋 後來受到同業競爭殺價影響，業務大幅流失，整整兩個月都沒有生意。蔡玉葉表示，當時也不服輸，心想不如我自己來學買賣鋼筋。不過鋼筋盤商是需要大量週轉金的行業，還好蔡玉葉的姊姊幫她標了一個會，她就用這標來的三百萬起家，開始學買賣鋼筋。 雖然她是鋼筋的門外漢，但長期載運鋼筋，讓她有一定程度的瞭解。當時國內還有廢鋼筋回收業務，每十公斤廢鋼筋可以重新鎔鑄成四公斤鋼筋，不過蔡玉葉認為鋼 筋是用來蓋房子、做工程，不應該用這種次級品，所以一開始就堅持只向一線鋼筋廠進貨。此外，她延續貨運行的服務，在二十年前就將現代「宅急便」的觀念導入 鋼筋通路業，可以最快、準時的幫客戶運送到指定地點或工地；加上她採取薄利多銷的策略，就這樣以價格、品質、服務三管齊下的優勢，逐漸在市場打響名號。 創業至今，她覺得人不怕辛苦，只怕沒目標。「小時候吃過苦，長大才會成功，」雖然走得坎坷，但她從客戶、朋友學到的包容，卻成為她人生、事業最大的資產。
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三十六小時內，一個關鍵人物，搞定宏?痐策~最重要的兩件大事：宏?痐镼縝X作案，與五億美元海外可轉債（ECB）。 這兩件大事，一個擴張宏?眭漱什磠茪H電腦市占率，坐三望二；一個穩固宏?皏憎茧n上全球電腦龍頭的營運資金，這背後的關鍵人物，正是宏?皏v上最年輕的財務長杜哲民。 八月四日，宏?眱聽牴P方正合作案，此舉等於讓宏?皉b中國的市占率，從三‧一％衝上九‧四％，在中國一舉衝上第二大，協助宏?祫`經理蔣凡可‧蘭奇（Gianfranco Lanci）擴展中國市場。 八月五日下午四點，杜哲民在宏?皉薑轀`部，拍板決定發行五億美元ECB籌資案，在不到兩小時內，吸引全球超過一百位投資人搶購，吸引五十億美元的十倍超額認購金額，成為金融海嘯以來，台灣發行最大規模的海外公司債。 一路與杜哲民合作，負責此案的摩根大通台灣區總裁錢國維說，宏?砦L去十年，從未向國際市場籌資，這次成功發行，代表國際市場對宏?眱~牌的認同。 他的戰功 搞定合併，讓國際籌資有漂亮價格 宏?痐Q年前分家之後，董事長王振堂一路帶領宏?皉足陞?球第二大電腦品牌，杜哲民在這次的國際籌資案，等於是協助宏?眱~牌經歷一次國際測試，「杜哲民可說是高分通過考驗。」錢國維形容。 「事後來看，宏?硉o行的價位漂亮。」錢國維解釋，杜哲民挑在宏?痋B方正的合作案之後執行，讓宏?眭慟CB發行在相對高點，若再晚一星期，面臨股市下跌壓力，恐怕不會這麼漂亮。 就連宏?眱e財務長彭錦彬都對杜哲民的第一張籌資成績單感到滿意。此次發行條件的五年期公司債殖利率（○‧四三％）談的比美國三年期公債殖利率（○‧七八％）要低上許多，讓宏?皏憎茠瑰蝜B資金更充實。 在兩天之內，完成宏?眹漍筏垠n大事的杜哲民，去年十一月接任財務長時，只有三十八歲，他是宏?皉野v以來最年輕的財務長，不到四十歲躋身宏?痐E人決策小組，屢屢創下宏?皏v上升遷最快的紀錄。 然而，九年前的他，三十歲外派義大利時，在宏?痐甄噩平佷ぎ臚G，蘭奇對他不屑一顧，半年不願意跟他講話。 現在的他，是蘭奇最得力的助手，幾乎是宏?眭熔臚T把交椅，是宏?痐策~邁向兩百億美元營收（約合新台幣六千四百億元）的大帳房。從小經辦到大帳房，杜哲民，是如何辦到的？ 時間，拉回二○○一年，宏?祩?經分家，營運跌入谷底。宏?硊Q找台灣人統整歐洲財務，當時財務長彭錦彬詢問沒有家累的杜哲民有沒有意願前往，整合占宏?祣蝳洶@半以上的歐洲部門。 當時的杜哲民心裡還在猶豫，「如果要升遷，應該要待在總部，才能被看到自己的表現吧？外放歐洲，有表現的機會嗎？」 他的轉折 外放歐洲，一待九年成為重要歷練 一開始，他只是設定外放歐洲半年的救援投手，沒想到一待就是九年，這卻也開啟了杜哲民成為宏?硈怞~輕財務長的重要歷練。 蘭奇個性不苟言笑，只講數字，不談感情，「長達半年時間，蘭奇沒跟我講過一句話。」杜哲民回憶。除了杜哲民是三十歲的小毛頭外，整個歐洲辦公室只有杜哲民是台灣總部派過去的人，難免讓蘭奇感覺到杜哲民是派來「監督」他的感受。 宏?硈郈鴗H施振榮曾說過：「放帳是徒弟，收帳才是師傅。」杜哲民當時被賦予的任務，就是宏?眲ˇn歐洲的收帳員。 當時杜哲民面對的歐洲部門，是一個十七國軍閥割據的局面，「每個分公司都有不同的理由，都要把錢留在他們手上，我的任務，就是要他們把錢交回台灣。」杜哲民形容。 「我首要想的，就是做什麼對業務有幫忙，什麼都是以業務為主。」杜哲民說，從協助角色下手，比較容易溝通。 要知道業務需要什麼後援，得從瞭解客戶下手。少說見過上百位財務長的前花旗環球證券亞太區首席下游硬體分析師楊應超表示，好的財務長不能只管帳，杜哲民非常會把握機會，也藉此瞭解策略業務。 他每天早上先跟台灣報告狀況，下班後跟各國業務在小酒館碰面回報客戶狀況。即便假日去打球，和產品經理談的都是客戶和商品，瞭解分公司需要什麼後援。 他的能耐 不只管帳，親上前線瞭解策略業務 彭錦彬回憶，有時晚上都還會接到杜哲民的電話，「一般財務人員比較保守內向，我很surprise他和外國人很快可以打成一片，他甚至比業務人員還更瞭解客戶。」 這讓原本只是小經辦的杜哲民，跳脫單純管帳的角色。「以前在台灣hedge（避險），hedge完就沒事了，」到了前線戰場，看主帥如何帶兵打仗，慢慢的，過去螢幕上跳動的匯率、金流，不再是死板板的數字，而是實際會影響公司獲利的一把刃，刀子利了才能支援前線。 花了一年多，杜哲民終於整合所有金流到總部，「這超乎我想像的快，他不但做到，而且比想像中好。」彭錦彬指出。 杜哲民完成台灣總部指派的任務，同時等於解決蘭奇最頭痛的事。當時的蘭奇剛從德州儀器的筆記型電腦部門併入宏?痋A因為十七國分公司各自為政，他所統整的歐洲總部根本無法掌握整個金流與業務狀況，難以發號施令。 杜哲民一一幫台灣總部把十七國的帳冊收回，掌握財政，等於主宰人事，此舉等於把歐洲的權力，集中在蘭奇的麾下。 對蘭奇來說，掌握金流等於瞭解後備資源，也建立起蘭奇橫掃歐洲個人電腦市場的經銷制度系統。這套由蘭奇建立的系統，可以看到客戶信用、保險、外匯狀況，才逐漸對杜哲民卸下心防。 他的角色 溝通橋樑，成為蘭奇貼身得力助手 不僅完成台灣總部交辦工作，杜哲民為了消除蘭奇的不友善，蘭奇不主動找他，他轉而直接敲蘭奇的門。杜哲民發給總部的每封電子郵件，幾乎都會附件給蘭奇，蘭奇希望瞭解台灣總部的一些方向和決策，也都是他居中翻譯協調。 一位宏?皏D管觀察，蘭奇不懂中文，杜哲民成了蘭奇與台灣總部溝通的唯一窗口，這讓杜哲民不僅是財務人員，更成了策略、執行的關鍵人物。 蘭奇在二○○四年底接掌宏?祫`經理之後，一一接掌宏?皏?球業務，杜哲民陪著蘭奇跑遍世界各地，協助蘭奇這個義大利人，治理原本以台灣人為主的公司。他 不僅是財務長，更是蘭奇的貼身翻譯官，蘭奇飛到那裡，都可以看到杜哲民的身影，回歐洲後，首要就是把媒體如何報導，詳細的翻譯給蘭奇知道。一位美系外資分 析師就說，「他和歐洲關係甚至好過台灣，讓宏?眲O少數台灣公司真正實現台灣、歐洲雙總部概念的公司。」 「與其說杜哲民是財務長，不如說他是宏?眭滌]務策略長。」錢國維形容。 在蘭奇瞄準成為全球第一大個人電腦品牌的目標，從策略到財務，將持續考驗杜哲民，這位幕後協助宏?眲D戰兩百億美元營收的大帳房，還能端出什麼菜。 |
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耀億工業最初由代工鞋帶起家，偶然機會跨入球拍線領域後，成為國際品牌的重要夥伴。現在公司正式跨足女性內衣與車用內裝市場，進一步擴大原有的線材纖維技術，形成公司的競爭利基。 撰文‧周岐原 五月十六日，網球男單第二種子喬科維奇在羅馬名人賽打敗球王納達爾，為兩人本季的對決再添一筆輝煌戰績。有趣的是，這兩位宿敵手中的球拍線竟來自同一家台商；而且全球每一百支網球拍中，就有八十五支都採用這家台商的線材，這家台商叫做耀億工業。 來自彰化和美的耀億，是專攻人造纖維編a織的老牌企業，創業至今將近四十年，靠著不斷創新紡線技術，將原本單調的線材「變」出一系列產品：從釣魚線、球拍線到割草線一應俱全，如今公司已成為國際重要的線材業者。 很搶手 國際大廠爭相合作核心產品只是一根線，耀億的產業地位有多重要？來自美國的知名運動品牌Wilson、芬蘭漁具大廠RAPALA VMC，及近年快速崛起的法國球拍品牌Babolat，這些橫跨歐美的大品牌，都是耀億的客戶。隸屬豐田（TOYOTA）集團旗下的豐田通商看上這股潛 力，就在去年底參與耀億的私募案，以每股五十五元取得三％股權。 值得注意的是，無論任何產業，當國際大廠尋找代工夥伴，事先區隔合作對象、避免經營機密外流，早已形成默契；但在耀億的展示區內，卻能見到多家球拍及漁具 品牌的產品同時陳列，無形中打破了「不向對手協力廠下單」的市場通則。這說明耀億在線材產業的高競爭力，足以讓國際大廠改變原則、主動找上耀億談合作。 此外，全公司僅有三百名員工的耀億，光是研發部門就聘請了二十多人，占整體員工人數比率接近一成之多，對研發實力的重視程度可見一斑。 總經理王贊景指出，由於釣魚線或網球拍線等線材產品，普遍朝高強度、特殊機能化發展，耀億作為專業的設計代工（ＯＤＭ）廠，自然需要大量的研發人才，才能同時服務多組國際客戶，穩固訂單。 利潤高 跨入球拍線事業 憑著自行研發的線材製程，耀億成為國際品牌無法拒絕的合作夥伴；然而，將時間回溯四十年，民國六十年代，耀億切入線材市場的開端，卻簡陋得令人難以聯想。 「這（球拍線）是什麼樹脂做的？根本不知道，只能用聞的（猜測）。要怎麼做出來？更不知道，只好硬著頭皮試試看。」耀億董事長王昭仁拿起一支網球拍，回想著嘗試量產球拍線時的困惑。 四十多年前，王昭仁原本只是和美一家瓦斯行的老闆，為了增加收入，和家人抽空為鎮上的紡織業者代工、生產鞋帶。一次偶然機會中，撚紗業者拿著一根羽毛球拍線詢問王昭仁：「這種線，你會做嗎？」王昭仁拿起這根俗稱「牛筋線」的纖維仔細端詳，從此打開他對線材的興趣。 由於國內運動用品市場逐漸興起，當年從事羽毛球拍周邊產品製造的業者，普遍享有相當不錯的生產利潤。這讓王昭仁毅然決定出資五萬元，帶著二位兄弟投入線材事業。 王昭仁回憶，當時羽毛球拍由木框製成，品質要求並不精密，「只要外形相似就可以」，但產品暢銷程度是「工廠產能上限是多少支，就能賣出多少支」。因此經過摸索，王昭仁便找到合適的樹脂配方做成球拍線，進而在量產後大賺一筆。 然而，創業初期的好光景沒持續太久，當球拍主流由木框改為鐵框，耀億球拍線品質不佳的問題也立即浮現。為了提升利潤，耀億決定二度轉型，一方面引進尼龍線 抽絲機，確保線材品質穩定；二方面，耀億也嘗試在同樣生產線下擴大用途。由於線材性質相近，公司決定將第二波主力鎖定在釣魚用線，目前耀億的釣魚線產品在 美國已成為主流品牌之一。 擴戰場 切入女性內衣市場在第二代王贊景接班之後，耀億重啟轉型之路，不僅準備上櫃，也著手尋找其他紡織品的潛在商機。去年四月，耀億先購併品赫貿升公司，藉此取得切入女性內衣產品的關鍵技術；今年三月，耀億又宣布將百分之百收購深圳雅康寧公司的股權。 王贊景解釋，雅康寧擁有的彈力棉產品，能夠充分替代海綿的原有用途，對快速成長的女性內衣市場來說，是相當具有競爭力的產品。因此去年雖受尼龍原料大漲及 匯損侵蝕獲利，耀億仍將進一步開發寢具、家用紡織品等市場，嘗試擴大經營規模。法人估計，第一季稅後ＥＰＳ○．八九元的耀億，今年ＥＰＳ有機會挑戰四至五 元。 「我們從沒離開纖維領域，還會持續擴展。」王贊景一再強調，創立四十多年的耀億，已經用購併吹響第三次轉型的前奏，除了球拍線、釣魚線，耀億也掌握了汽車內裝與女性內衣的市場，看來耀億的商機即將「由線成面」，向更廣的範圍擴張！ 耀億工業 成立時間：1973年 資本額：4.0億元 董事長：王昭仁 主要產品：球拍線、釣魚線、單絲產品 第一季營收：3.3億元 第一季稅後EPS：0.89元 |
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http://hk.eastmoney.com/news/1535,20110801152427411.html
佔企業經營收入60%的核心資產(赤峰市境內的石人溝金礦、南台子金礦以及駱駝場金礦)沒有生產經營跡象，甚至不具備生產經營條件——當地多個職能部門的人員稱，該企業核心資產存在“品位太低”、證照過期、手續不全等一系列問題；招股說明書中提及的公司五大客戶有兩家明確告知“沒有業務往來”……那麼，瑞金礦業近兩年來每年高達10多億元的銷售收入從何而來？ 2011年 7月11日，瑞金礦業從恆生綜合指數、恆生綜合小型股指數及恆生綜合行業指數中剔除。 恆指公司6月29日的公告已露端倪瑞金礦業“ 2011年 5月27日起停牌至今仍未復牌”。 就在此前的一段時間內，關於瑞金礦業涉嫌操縱股價、財務造假、人事頻繁變動等等問題的質疑頻頻見諸香港媒體。 問題的嚴重性不僅僅如此。中國經濟時報記者於7月16日至24日經過實地調查採訪發現，瑞金礦業的核心資產不僅沒有生產經營跡象，也不具備生產經營條件——當地多個職能部門的人員稱，該企業核心資產存在“品位太低”、證照過期、手續不全等一系列的問題；而招股說明書中提及的公司五大客戶有兩家明確告知“沒有業務往來”…… 瑞金礦業是否編造了一個彌天大謊？ 起因 因財務等問題而停牌的瑞金礦業7月初再次被人舉報。 中國經濟時報接到的舉報材料稱，瑞金礦業下屬3家金礦自始至終就未生產過，且公司上市前後的財務數據均係偽造。同時，公司實際控制人吳瑞林控股多家上市公司，其背後涉及一個完整的造假鏈條，“他們的目的就是造假圈錢”。 早在1999年，吳瑞林控制的僑興集團旗下的僑興環球電話在美國納斯達克上市；2007年，僑興環球全資子公司僑興移動通信公司在美國紐交所成功掛牌，中電通信CECT 借殼僑興移動成為國內第一家登陸紐交所的手機企業。 2009年2月23日，瑞金礦業在香港掛牌上市，融資7個多億港幣。公開資料顯示：該公司專門從事黃金開採業務，並對礦石進行加工，成為含黃金及其化礦物的精礦，以供銷售。數據顯示，黃金收益是該企業總收益的主要來源：2007年的此項比重是89%；2008年是71%；2009年為66.1%；2010年是64.1%。主要收入來源是內蒙古赤峰市的三座金礦，即石人溝金礦、南台子金礦以及駱駝場金礦。除了在內蒙，僑興集團還在新疆、廣西、雲南、江西也加速佈局礦產王國，業務涵蓋黃金、有色金屬、能源等礦產資源的勘探開發等工作。 為了查明真相，本報記者前往位於內蒙古自治區赤峰市進行了調查。 南台子金礦 50噸？300噸？1480噸？選礦能力說法不一 偷礦？承包？規模生產？真實經營各執一詞 7月18日上午，赤峰市松山區石人溝村。 沿著亂石鋪成的小路，以僅有的電線桿為參照物，翻越一座又一座的山坡，經過一個多小時的路程，本報記者來到瑞金礦業位於赤峰市喀喇沁旗小牛群鎮官村溝村的南台子礦區。 兩個婦女在篩選礦石，旁邊停放著一輛滿載礦石的小型電力三輪車；礦井口邊的工棚裡依稀見到數名工人在忙礦山後勤保障活計，旁邊坐著一位“監工”。這是南台子金礦映入本報記者眼簾第一幕。 “我們是承包的礦區，每年給礦裡交一些費用。”旁邊的管理人員告訴本報記者，生產出來的產品，最終是自己處理，即不在旁邊的選場加工，提煉出來的產品屬於自己，和公司無關。 順著山路，本報記者找到瑞金礦業的選礦場。選礦場上，只見一輛推土機在相當於二分之一大的足球場作業，周圍再無他人。在該場生活區，本報記者現場看到，中午來食堂吃飯的工人也是寥寥無幾。 公司2009年年報稱，2009年1—10月，南台子金礦選礦設施每日的選礦能力是900噸，自11月起，選礦能力已增至每日約1480噸。年總礦石處理量在351500噸。全年黃金總產量約91200盎司，同時期的等量黃金總產量則約118100盎司。 那麼，本報記者現場看到的景象與上述年報中所稱為何相差甚遠？對此，相關職能部門也有自己的看法。 “南台子金礦有兩個系統，一個已經投入生產，一個屬於在建工程。生產系統是南台子官村溝金礦，有安全生產許可證；在建的是梨樹溝金礦，沒有安全生產許可證。”7月19日下午，喀喇沁旗安全生產監督管理局礦山組股長康向新告訴本報記者。 “礦山開採必定要配備相應的選場和尾礦庫。”康股長說：“南台子金礦，兩個系統共用一個尾礦庫，它的設計能力大概在100—300噸。處理能力和生產能力應該是接近的，選場的處理能力肯定比100噸大，比500噸小。” 他對本報記者表示，從法律角度來看，凡是沒有安全生產許可證的礦山，都不能算是正常生產。採掘系統沒有建設完成，尾礦庫也沒有驗收是不能正常生產的。 從赤峰南台子金礦有限公司金礦採選工程環境影響報告書中數據來看，該選場年處理礦石量為9萬噸，每天300噸。 在這份關於《赤峰南台子金礦有限公司9萬噸/年(300噸/天)金礦採選工程環境影響報告書》中，舉報人對於評價人員的真實性參與提出了質疑，“(報告書)上的人名簽字是公司從別的地方復製過來”。對此，赤峰市環保局否認了這一說法，“不太可能是企業偽造的簽名。” 對於本報記者提出公司是否正在生產的問題，康股長表示“企業的經營問題，不屬於安監部門的事。” “這個選礦廠的日處理礦石能力僅僅是50噸。”當地一知情人士告訴本報記者，“你們看到的零星人員是偷礦的，並不是公司在生產”，現場沒有正規生產礦石，礦石選場也沒有工人作業。 石人溝金礦 “這兩年就沒有怎麼幹”——環保部門 “處於生產狀態，日開採礦石量基本是每天166噸”——國土部門石人溝—南台子金礦生產黃金總量總計約達107800盎司，較2009年增長約18%—— 2010年年報 招股說明書稱，石人溝金礦和南台子金礦彼此相鄰。實際上，石人溝礦區屬於赤峰市松山區，與南台子金礦共用一個選場。 7月18日下午，乘坐出租車，本報記者再次來到南台子金礦，希望間接了解石人溝金礦的情況。 可能是上午的造訪引起了礦場人員的警惕，南台子金礦大門緊鎖。當本報記者和看門人交涉時，有人出門拍下了出租車牌以及本報記者的照片。於是本報記者回到了赤峰市，此後的採訪行程遭到了長時間的跟踪，就是在尋求公安部門保護時也不例外。 “它這個選場呀，尾礦庫呀，都有。只是設備都比較老化。選場的加工量是日處理100噸。”7月22日下午，赤峰市環境保護局松山區分局王局長對本報記者說。不過，王局長又表示，他也不太清楚該企業的尾礦庫容量到底是多少，“這兩年就沒有怎麼幹，我怎麼告訴你？一直在探礦，拖拖拉拉的。” 7月19日，在赤峰市松山區工商局，本報記者註意到，石人溝金礦註冊資本是60萬元。成立日期是2004年11月10日，核准日期是2009年10月26日。該局田局長告訴本報記者，企業已經年檢過了。 7月22日下午，赤峰市國土資源局松山區分局礦管股李股長告訴本報記者，石人溝金礦處於生產狀態，他的生產規模是每年6萬噸，日開採礦石量基本是每天166噸。 2010年年報顯示，公司獲得收益約人民幣13.7億元，同比上漲約35%；毛利上升約41%至約人民幣10.6億元，毛利率約為77%；石人溝——南台子金礦生產黃金總量總計約達107800盎司，較2009年增長約18%，駱駝場生產黃金總計約達28300盎司，較2009年增長約11%。 駱駝場金礦 “已經多年沒有生產了，品位不太好”——環保部門 “辦過開工手續，應該是在正常生產”——安監部門 選礦能力已增至每日約1100噸，全年總礦石處理量約288400噸——2009年年報 7月21日上午，赤峰市巴林左旗碧流台鎮駱駝場村，大雨傾盆。 沿著蜿蜒曲折的山坡，汽車搖搖晃晃地前行，身後明晰的車轍旋即模糊在雨水中。在知情人的帶領下，本報記者來到了瑞金礦業位於巴林左旗碧流台鎮駱駝場村的駱駝場金礦。 兩排紅磚紅瓦的簡易房，一些設備無序地停放在礦井口，周圍出奇地靜。駱駝場金礦就這樣呈現在本報記者眼前。 順著電線桿，本報記者找到了該礦曾經的“選場”，已被一堆堆的亂石取代。 “就算他們有生產，那礦石你們看到了嗎？礦石處理設施在哪裡？再退一步說，就算有礦石，怎麼拉出去，路在哪兒啊？”知情人反問本報記者。 “這個礦區已經多年沒有生產了，品位不太好，目前，只是有個看門人，根本沒有實質性生產，平時只是搞一搞礦區建設。”7月20日下午，巴林左旗國土資源局礦管股股長王學勇告訴本報記者，“他們的證照也已經到期了，正在延續當中。” “據我了解，(該礦)已經2年沒有生產了，2010年到現在都沒有生產”。7月20日下午，巴林左旗環境保護局胡局長告訴本報記者，“2009年前的情況我不知道，那時候我還沒有來這(環保局)”。 在胡局長看來，(駱駝場金礦)關鍵是品位太低了，沒有挖掘的價值。 “這個礦有印象辦過開工手續，應該是在正常生產。”巴林左旗安監局王局長對本報記者說，“只要有合法手續，符合安全生產條件，就可辦(安監)證件”。 與職能部門說法有天壤之別的是公司的對外信息。 年報顯示，2009年1—9月，駱駝場金礦選場設施的選礦能力每日約800噸，而自10月起，選礦能力已增至每日約1100噸，全年總礦石處理量約288400噸。全年共生產黃金約116800盎司，等量黃金產量約177200盎司，全年實現平均銷售金價約839.6美元/盎司。 既然兩年沒有生產，上述年報中的數據從何而來？ 就是上述兩排平房等資產，被招股說明書描述成“位於中國內蒙古赤峰巴林左旗碧流台鎮的工業園區，包括一塊地盤面積約2668000平方米的土地，地塊上建有一座於2008年落成的樓宇幾座構築物及配套設施。構築物包括一座研究中心、一座尾礦庫、一座原礦倉、一座粉礦倉，而配套設施包括一間鍋爐房及一間水井房。”2008年時作價達4774萬人民幣。 “很顯然，這些就是典型的上市前包裝。”舉報人對本報記者說。 需要“延續”的證照、不斷“加大”的礦體儲藏量。 職能部門與中介機構或存在見利忘責 不僅上述金礦的現場讓人驚詫，而且公司三座金礦的證照也充滿疑問。 招股說明書顯示，瑞金礦業已取得的執照、許可證、批文狀況。 據此可知，截至目前，瑞金礦業的上述三家金礦的環保許可證均已過期；南台子金礦的安全生產許可證、營業執照均已過期；駱駝場金礦的採礦證已過期、安全生產許可證即將到期。但是，接受本報記者採訪的赤峰市相關部門均表示，“企業手續和證照齊全。” 然而，令人不解的是，已長時間停產、採礦許可證已過了5個月期效的駱駝場金礦，內蒙古國土部門仍在為該礦辦理延期手續。在一份《內科瑞礦評字(2010)第013號》的文件中，赤峰市國土資源局委託評估機構內蒙古科瑞資產評估有限公司對駱駝場金礦做出了國家出資形成的價值評估，目的是巴林左旗國濤礦產品貿易有限公司申請延續“巴林左旗國濤礦產品貿易有限公司駱駝場礦區金礦”採礦權。 該結果顯示，按照礦業權評估的原則和程序，選取適當的評估方法和評估參數，經認真估算，確定巴林左旗國濤礦產品貿易有限公司駱駝場礦區金礦採礦權範圍內國家出資形成的價值在評估基準日(2010年11月30日)時點為24.23萬元人民幣。 企業沒有生產，為何還延續辦理採礦證？“(該礦)沒有生產，沒有銷售，因為它交過礦產資源補償費”。巴林左旗國土局礦管股王股長說。 “也就是說，對於一個停產已久、採礦證過期5個月的金礦，再增加一點點探明儲量，上交內蒙國土部門24.23萬元費用辦理延續採礦許可證後，就極度誇張成巨大儲量來騙取股民”。業內人士對本報記者表示。 此類情形，環保、水利等部門也有發生。 據招股說明書，截至2008年12月31日，公司年度環保費用為人民幣174.3萬元，而截至2009年、2010年12月31日兩個年度，預期年度環保費用分別為人民幣899.58萬元、1099.8萬元。對於上述數據，赤峰環保方面表示不知情。 另據赤峰市水利局的內部記載的資料，瑞金礦業駱駝場礦區的額外代價是拿出418.11萬元進行150噸/天的採選工程水土保持。依此，南台子金礦300噸/天的採選工程水利局可獲取836.44萬元的水土保持費。不過，此數字並未得到赤峰水利部門的證實。 “職能部門個個都得到了自己的利益，所以也沒有哪一家願意去追查企業的真實狀況。”當地一業內人士對本報記者說，“正因為這樣，所以瑞金礦業總能一路綠燈”。 除了有關職能部門的見利忘責，具備資質的地質勘查中介公司更被認為是“禍首”。 據國際礦業諮詢集團貝里多貝爾亞洲編制的《獨立技術專家報告》，2006年8月，石人溝金礦及南台子金礦聘請遼寧地質勘查院對上述兩個礦床進行勘查。2007年9月，就上述兩個礦床已提交了勘查報告，其中載有礦產資源的最新估計。 2006年10月，瑞金礦業從一私人業主處收購了駱駝場金礦，並聘請了遼寧地質勘查院進行兩次勘查，時間分別為：2006年8月至2007年6月，2007年7月至9月。 該報告的評估資料還顯示，遼寧地質勘查院對瑞金礦業的上述三家金礦採礦資產做出的估算日期為2007年7月31日。 在遼寧地質勘查院之後，赤峰盛源地質勘查有限公司又給公司編制了一套詳查報告。 “這個報告是我們做的，好像是2008年，礦裡提供資料，我們根據資料進行實地的抽查和檢查，逐條核實、一條條地看，包括礦藏儲量、巷道等項目都要進行現場實際勘探，和他們(公司)報告的基本都一致”。7月22日下午，赤峰盛源地質勘查有限公司的王經理對本報記者說，“報告經過編寫後，再評審備案。評審是專家組，自治區國土資源廳評審備案的。” 對此說法，知情人士表示質疑，“(公司)地質報告先是遼寧一家公司做的，後來是赤峰盛源公司做的，他們每請人做一次就是要加大礦體儲藏量等，更改很多的數據”。 “每次就要多編好幾十倍，因為很多東西很專業，一般人看不出裡面的貓膩”。知情人對本報記者說，“比如說，赤峰盛源公司編制的石人溝金礦詳查報告，你們向他們要原報告，他們肯定拿不出來，因為備案證明它都沒有，得去內蒙國土資源廳備案處去查，他們又沒有備案證明。” 對於本報記者提出可否看看詳查報告的問題，王經理表示“做完後就交給了企業”。 據介紹，中介公司、機構，一般都不讓去現場，而是公司帶領去別的礦山現場。 冰山一角 一邊是企業“沒有生產”，一邊是瑞金礦業經營業績扶搖直上。 年報顯示，2008年、2009年、2010年公司(石人溝金礦、南台子金礦、駱駝場金礦合計額)的銷售收入分別為3.12億元、10.11億元、13.68億元。年報認為，2008年利潤增長主要來源於南台子金礦以及駱駝場金礦的投產，帶來銷量上升。2009年的快速增長，來源於南台子金礦以及駱駝場金礦的擴建。瑞金礦業2011年首季度淨利潤為1.78億元人民幣，同比增加39.7%。 公司均將業績增長主要歸功於礦產的投產和擴建。 然而本報記者的上述調查表明了截然相反的情形。 儘管公司對外稱自6月18日起停產最長25天，但本報記者還注意到，在公司2008年和2009年的年報中，詳細的介紹了南台子、駱駝場兩個選礦設施的運營情況，然而，公司2010年的年報，對此卻沒有絲毫的提及。 更為重要的是，本報記者還發現，瑞金礦業在當初的招股說明中提及的公司五大客戶(遼寧新都黃金有限責任公司、河南豫光金鉛集團有限責任公司、赤峰中色庫博紅燁鋅業有限公司、赤峰市白音諾爾鉛鋅廠、赤峰富邦銅業)也存在疑問。 疑問首先來自於，在公司每年的年報中並未出現客戶的具體銷售情況，更為重要的是，當本報記者分別緻電遼寧新都黃金有限責任公司、河南豫光金鉛集團有限責任公司諮詢與瑞金礦業的業務往來情況時，均被對方告知“沒有業務往來”。而赤峰富邦銅業為公司的關聯交易公司。 “這些數據包括財務報表都是自己編造的”。當地一知情者告訴本報記者：“公告的四個客戶都是假的，你想想他們沒有銷售，哪來的實際客戶，合同、發票、銀行走賬單證全系造假”。 對此，公司人員對本報記者表示“確實存在問題”，但未有具體說明。 對吳瑞林的資本運作術來說，這些只是冰山一角？
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這是一個農作物，從台灣最傳統的 田裡，躍升至最現代通路的華麗翻身故事。故事的主角，是一條番薯。 去年底，全家便利商店在其一千三百家門市推出現烤番薯，一年以來，已賣出八百萬條，創造上億元營收，今年底前將擴至兩千店，預估推升明年番薯業績成長五 成。 除了直接帶入的營業額，現烤番薯成為便利商店唯一全時段熱賣的商品。全家便利商店總經理張仁敦說，和三明治、便當等鮮食比起來，番薯在早餐、一路到消夜時 段都有人買，不但創下唯一全時段熱賣商品的紀錄，也成為所有鮮食中，最具差異化的品項，其他便利商店難以複製。 這個成為全家鮮食中秘密武器的幕後功臣，就是以「瓜瓜園」為品牌名的「台南市新化區食用甘藷產銷班」。產銷班班長、曾獲得全國十大傑出專業農民「神農獎」 的邱木城卻說，「和全家合作，是我種番薯三十年來，遇到的最大挑戰！」 關卡一：產季難全年供貨產區輪種，克服雨季限制 第一關，是讓一年有四個月不生產的番薯，可以全年新鮮供貨。 番薯的栽種時間需要五個月，又必須和稻米等其他作物輪種，一年只產一次，而且，七月到十月的雨季，幾乎無法種植番薯，但是全家要求一整年都必須供貨，「完 全打破以前的遊戲規則！」邱木城說。 過去，產銷班合作的廠商需求多以加工品為主，像是供應頂呱呱等速食業的薯條，或是外銷日本等地的冰心番薯，都須先經過加工冷凍，而冷凍儲藏的保存期限可達 一年半，所以可做產量的調節與分配。 但現在，全家要求生鮮供貨，「應付這樣的需求，還是頭一遭！」對於夏天最多在常溫放七天就會長芽、腐爛的番薯，又不能加工冷凍，如何持續供貨一整年，成為 邱木城第一個挑戰。 他花了一年多的時間，透過低溫保存技術，讓七天保鮮期，延長至四十五天。再透過不同產區輪種，調節產量，讓每個季節都能有貨供應。 比方說，把所有產銷班農友的土地，依照地形地勢、土壤土質做分配，「地勢高、土質較鬆的，排水比較快，就安排在雨季栽種，」邱木城說。 關卡二：田區分散不好管用雲端，管理面積擴三倍 但，第二關緊接在後，現有農地的產量來不及供應需求！ 去年全家開始打廣告後，需求量暴增，邱木城緊張到每天五點半起床，就開始打電話四處問哪裡還有貨，為了確保供應量，全家甚至派人到田裡實際勘查，邱木城 說：「我種番薯三十年，大家都說我是一級棒的，從來沒有人質疑過我。」 最後，邱木城選擇把戰線拉長，產區從台南新化區一路延伸到整個嘉南平原，甚至到台中。 只是，戰線拉長，另一個挑戰也隨之而來。耕地面積從兩百公頃，增至四百五十公頃，負責田間管理的農耕隊須面對更多陌生田地，「農友就跟我說，你就過那個橋 右轉，再走三個路口，第三塊田就是我的……。」農耕隊成員吳志彬說，常常花半天時間，只為挖兩條地瓜回來，做品質檢測。 邱木城的兒子邱裕翔，看到產銷班規模越來越大，「農耕隊工作量大增，先是要找到田地，然後用紙筆記錄、拍照，很克難。」於是他請人研發一套用iPad結合 雲端概念的「田間即時管理系統」。 邱裕翔運用地籍編號，結合衛星定位功能，把配合契作的上千塊田地一一標示出來。如此不但便於找地點，還可把栽培過程和巡檢結果上傳，以調整耕作排程。增加 效率後，每人的管理面積也擴大三倍。 關卡三：長相不易標準化改良種法，實驗三年成功 但，這還不是結束，即便解決了初期生產量的問題。第三個難關——番薯的標準化「長相」，仍等在前面。 為了在便利商店的機台上，呈現最佳賣相，全家對番薯的外觀都要求標準化，「重量介於一百五十克到三百五十克之間，大小胖瘦要適中，外型要像台灣一樣，橢圓 長條狀。」平均五個番薯，只有一個符合全家的需求。 因此，產銷班被迫改變栽種方法。一般種苗是垂直栽種，因為可以吸收最多養分，塊根才能長得大，「以前都是秤重量賣，長得越重越好。」邱木城說。現在要兼顧 形狀，改成水平斜插，密集栽種，讓番薯吸收有限養分，才能大小適中。這些方式，是經過三年多不斷測試才實驗成功的。 全家便利商店鮮食部部長吳雅卿說，其他的供應商，一方面無法配合全年供貨，另一方面，嫌全家要求的番薯規格、配送方式等過於麻煩，於是退出，只有瓜瓜園通 過考驗。 現在，瓜瓜園還在成長中，兩年內耕地面積從兩百公頃，擴增至四百五十公頃，農友亦從六十位，增加為一百五十位，更吸引了將近十位七年級年輕二代加入。瓜瓜 園的故事告訴我們，人們扭轉現狀的力量，都遠比自己想像的大，只要你願意改變！ |
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國內速食市場素來是國際大連鎖企業瓜分的天下，沒有正確的策略，很難闖進這個市場。「愛爾蘭瘋薯」以馬鈴薯作為核心產品，延展出全新品牌，讓人印象深刻的 標語、專走賣場專櫃，建立出短小精悍的新品牌。 撰文‧鄭淳予 剛入夜的信義計畫區充滿湧動人潮，在威秀影城一隅，有家大排長龍的速食店，方圓百公尺內都聞得到這家店飄出來的馬鈴薯香，它不是麥當勞、肯德基，也不是摩 斯漢堡。沿著排隊人潮走近一看，店門口外掛著的墨綠色招牌─「愛爾蘭瘋薯」，不賣漢堡，光賣薯條為何會讓人瘋狂？ 四坪大的店面只有麥當勞的一個櫃台大小，主打商品是麥當勞的配角商品「薯條」，單價還比麥當勞高出一倍，這家速食店還是台灣土生土長的品牌。總經理倪慶安 說，光是台北信義威秀影城這個點，平日一天可以賣出六百杯薯條，到了假日更能賣到兩倍，月營業額輕鬆破百萬元，這還只是愛爾蘭瘋薯全台十家分店的第三名。 這家充滿異國風味的馬鈴薯專賣店，為何能在競爭激烈的速食紅海中生存？獨特的定位造就它與眾不同的形象，台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說：「一般消費者要 吃炸雞就會想到肯德基，想吃吉士漢堡會想到麥當勞，米漢堡的首選是摩斯，這些連鎖業者都把馬鈴薯放在配角的位置。『愛爾蘭瘋薯』把他們的配角拿來做創新的 變化，就能做出市場區隔。」配角變主角 以名稱點出特性除了將配角變主角外，創辦人兼執行長黃庭葳還絞盡腦汁想出與眾不同的名字。黃庭葳和品牌設計師討論了三個月，從『薯來寶』、『薯一薯二』等 諧音名稱，慢慢發想到馬鈴薯本身的特性，最後才把創意定錨在以馬鈴薯作為主食的愛爾蘭人。巧妙結合愛爾蘭人的糧食以及對婚姻的忠貞精神，所以店內隨處可見 標語：「愛爾蘭有句俗諺：世界上有兩樣東西不能開玩笑，一是婚姻，二是馬鈴薯。」為了展現企圖心，黃庭葳在創業初期就大膽砸下五百萬元的貸款，為愛爾蘭瘋 薯申請全球註冊商標，她斬釘截鐵地說：「全部的錢都投進去，就沒有機會再回頭了。」黃庭葳不只在定位、品牌名稱上下工夫，產品內容也要求與眾不同。她選用 加拿大進口的馬鈴薯，和麥當勞比起來，原料價格就貴了快一倍，含水量低、不易氧化，每根薯條平均都有二十公分長，更適合西式烘焙。蘸醬研發也與眾不同，有 酸奶油醬、特調肉醬、特製起司醬、水果蛋黃醬等十八種以上口味，創造不同的薯條吃法。 二○○九年，信義威秀分店的月營業額已達到二○○萬元，黃庭葳開始思考擴點。一般人開拓分店會朝外發展，但她逆向思考，採用魚網策略，在信義計畫區五百公 尺範圍內連開了三家分店，各店業績不但沒有彼此瓜分，還屢創新高。 創意吃法為賣點 只做外帶客為了創造最大坪效，「愛爾蘭瘋薯」開店不超過五坪，而且都選在租金最高的賣場，與知名大店在一級戰區爭食客源。洪雅齡指出，餐飲業首要重視坪 效，愛爾蘭瘋薯精準地以賣場作為創業出發點，「它只需要把櫃位做好，消費者買了商品就走，根本不會坐在要付租金的地方，超越一般連鎖店追求的坪數效益。」 愛爾蘭瘋薯在全台灣共十家分店，近百名員工，為保持各店提供的產品與服務一致，每家分店都有十六本標準作業流程手冊，詳細訂定店長規範與工作人員守則。而 黃庭葳對員工的分紅獎金也很大方，甚至有年僅三十歲的店長已是年薪近二○○萬元的小富婆。 愛爾蘭瘋薯僅創立三年，在台、港、馬來西亞等地區已有十九家分店，年營業額超過上億元，但黃庭葳在寫下這張亮麗成績單前，經歷了一場人生大轉折。 十四年前，黃庭葳在嘉義市開可麗餅店，一個月一萬二千元租金的店面，營業額可以衝到二十七萬元，生意做得有聲有色。但一場離婚官司，顛覆了她原來平凡踏實 的生活。前夫外遇，法院判決又將小孩的撫養權歸於男方，黃庭葳覺得自己失去了一切，對事業也失去信心，最失意的時候，她甚至曾經半夜騎車到嘉義山區的仁義 潭發愣一整天，想到自己孑然一身，恨不得縱身而下。 擦乾眼淚重新出發，黃庭葳把做了七年的可麗餅店頂讓出去，帶著幾名員工來到台北。剛開始，她租下南陽街一間只有一坪大的店面賣可麗餅，每個月租金比在嘉義 時多了十倍；但她在店裡擺了六個轉盤，每天從早轉到晚，才勉強打平收支。有一天，黃庭葳看到員工們拿薯條蘸聖代、蘸芥末醬吃，當場激發創業靈感改賣薯條。 黃庭葳心中的理想卻屢被家人潑冷水，「連沒有借我錢的親戚都打電話給我，說這樣搞下去也不會有結果。」開店初期得不到家人的支持，黃庭葳常常在夜裡啜泣。 眼前是一條布滿荊棘的創業險路，舊識倪慶安成了她這時最好的依靠。兩人過去在日本留學時相識，黃庭葳創業後再度重逢；當時在電視台工作的倪慶安常常下班後 陪著黃庭葳徹夜補貨，倪慶安回想當時：「我也常常懷疑，只是開一家店，有必要投資那麼多時間和精力嗎？」但黃庭葳對工作的熱忱打動了倪慶安，「她的個性很 衝，有我沒有的膽識！」個性溫和的倪慶安正好和「敢衝」的黃庭葳互補。兩人在兩年前登記結婚，全心衝刺事業，黃庭葳負責敦促各店實際營運狀況以及展店事 宜，倪慶安則坐鎮總部，主掌財務和行銷。 愛爾蘭瘋薯店內的綠色燈箱上有一行大字，寫著「願天下有情人終成眷『薯』」，對黃庭葳夫婦來說，這個馬鈴薯事業不僅是他倆最美好的愛情結晶，也證明小本生 意有創意就會變成大生意。 黃庭葳 出生：1973年 現職：愛爾蘭瘋薯執行長 學歷：興華中學服裝科 經歷：自營可麗餅店 家庭：已婚，育有一子 元加治食品有限公司 成立時間：2002年 負責人：倪慶安 資本額：375萬元 主要業務：速食販賣 分店數：台灣10家、香港6家、馬來西亞3家 |
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賣布起家的小廠，靠著拚研發，也 能變身一門年營收破百億元的好生意。 紡織下游族群儒鴻，二○一一年營收一百零八億元，統一投顧預估，其每股盈餘（EPS）接近五．九元，創公司上市十年來最好的成績。 以研發生產彈性針織布、運動休閒成衣設計代工為兩大業務的儒鴻，包括股價破五十美元（約合新台幣一千五百元）的歐美最大瑜伽品牌露露檸檬 （Lululemon）、Gap、Calvin Klein、耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）等全球知名品牌，都是它的直接客戶。 紡拓會產經資訊處處長鄒瑞光分析，紡織大廠聚陽、台南企業沒有往上延伸到布料製造，福懋、遠東則以布生意為主，未擴及下游成衣代工，「從布做到成品的儒 鴻，是台灣最大的成衣垂直整合上市公司。」 儒鴻的成功，是它一開始就挑最難的下手。 贏在技術難度生產彈性布料獲杜邦認證 三十四年前，儒鴻不過是間承接客戶布料製造代工訂單，再發包委託生產的小廠。 一九八一年，它把日本最流行的針織布加彈性纖維布料引進台灣，當時連同新光紡織在內，台灣共有五、六家業者跟進生產，早期紡織業的代工製造，都想要在台灣 生產出跟日本一模一樣品質的布，但因為該種布料難度太高，包括染紗、織布等製程在內，難以克服彈性纖維易翻紗、色花或摺痕等問題，除了儒鴻，其他業者紛紛 收手。 當時，它的營收規模只有其他大廠的百分之一，不過，本著「不容易，也要從不容易下去著手」的精神，董事長洪鎮海一年至少跑五趟日本取經，他發現要做附加價 值高的產品，一定要有自家工廠配合，品質才能穩定。一九八八年，儒鴻在苗栗設第一座廠，正式從業務導向走上生產。 然而沒有設廠經驗，當初規畫花一億二千萬元，實際建廠後沒計算到的費用加一加，至少還差五千萬元現金缺口，那一年創業者趕「三點半」的日子，這位紡織大老 也嘗過。 一九八九年，儒鴻接受杜邦（DuPon）工程師彈性針織布技術輔導，學到彈性纖維紗與一般紗的混織方法，奠定彈性針織布的市場先行優勢。一九九三年設立研 發中心，是儒鴻第二個突破點。儒鴻研發生產的彈性布料，是亞太地區第一家獲杜邦授權認證的企業。 「我們這種行業表面看起來很簡單，事實上它內涵很大。」洪鎮海說，以儒鴻最具優勢的尼龍六六（編按：人造纖維的一種，最早由美國杜邦公司生產，具備耐磨、 彈性、柔軟度更佳等特性）結合彈性纖維布料來說，紡織業普遍認為，「尼龍像女人，很難搞；聚酯則像男人，風吹雨打都沒問題，」尼龍絲技術與管理難度約是聚 酯的六倍，由於彈性纖維紗遇高溫時常因染液糊掉產生皺紋，染色困難，包括溫度升降、時間等環節都要靠經驗，當別家多發展較易切入的聚酯技術，儒鴻則在高階 的尼龍彈性針織布，墊高競爭門檻。 贏在研發能力每年出千款布是同業三倍 近年，儒鴻又花一年半時間研發建製染整自動化產線。現在新進人員到工廠，選定顏色一按，程式從顏色別、加料時間、速度、分段式控溫等，全由電腦控制帶動流 程。 洪鎮海透露，同樣是黑色，自動化後，少了人為因素搗亂，不同缸的成品色差極小。他自信的說，儒鴻能做到先染色紗、再織布，也因此相較同業先織後染，布的重 量一樣，厚度卻能更厚，「可以算全世界首屈一指。」 目前儒鴻每年開發逾上千種布，約是一般針織同業三倍，設計代工訂單比重達八成五。 贏在一次購足從成衣代工到設計都能做 在布的領域做到極致，二○○一年，洪鎮海又順應客戶需求，大幅朝下游擴展成衣代工，從選布到成衣設計製作，提供客戶一次購足服務。 此外，儒鴻還有全台灣針織業最大的樣品中心。「不包括材料費，我們固定做樣品、電腦打版，（員工）人事費一個月近五百萬，」洪鎮海說，加總研發資料庫和上 百台各式車縫機等配備，從客戶提出設計概念，選布、設計、剪裁、車縫，最快四小時樣品就可完工。 紡織產業綜合研究所副所長連榮盛觀察，一般業者從前置作業開始，樣衣製作最快也要一週，最長更要拉到一個月。 挾著布的研發核心能耐，儒鴻也懂得在成衣代工製造大單外，先虧本培養設計代工客戶，「養一個客人坦白講，都至少要養一年以上（才開始賺錢），」洪鎮海說。 然而一旦把小客戶培養成大品牌，就有機會雙重挹注營收與獲利。 以客戶露露檸檬來說，從第一年不到五百萬元的訂單做起，十年後，已成了貢獻儒鴻破五％、超過五億元營收的前十大客戶。此成功經驗也吸引不少品牌主動上門洽 談合作。 從布到成衣生意，隨研發和養客戶等策略發酵，再提升全球廠房生產管理整合能力，省下今年約九千萬元的調度空運費，確保獲利率，則是儒鴻下階段的重要挑戰。 |
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