導讀 : 一個巧合讓他跑到印尼，並紮根於此。5年之後，他開始將中國的品牌與印尼的零售商做對接。
許華龍 WOOK創始人兼CEO
i黑馬 周路平 11月24日報道
從傳統出走
2010年，許龍華從待了7年的TCL離職。這家傳統的家電廠商，對他已經沒有太多吸引力。他開始在國內各城市轉悠，尋找商機。
許龍華把最後一站選在了印尼。這是一個巧合，他正好有朋友在印尼，帶著順便遊玩的心態來到這里。作為最後的目的地，他發現這里符合了原始市場的特點：經濟不發達，商品卻不便宜。許華意識到這是一個商機，開始在中國和印尼兩地來回奔波。半年後，許龍華成為新一波“下南洋”的開拓者。
這並不是容易的差事。由於語言不通，許背著包，拿著老鄉寫的地址，花了幾個月時間，憑借兩條腿和一輛摩托車，把印尼大街小巷的批發市場跑了個遍。“每次碰到老華僑都有熱淚盈眶的感覺。跟一個能說話的人，你真的是覺得像一個親人一樣。”許回憶當初拓荒的經過。
經過幾個月的市場調研，許最後鎖定智能手機周邊產品。這是一個綜合考量的結果：印尼的黑莓手機剛剛流行，而黑莓電池卻很不耐用；而手機配件又是中國制造的強項，適合切入打品牌；更為關鍵的是，初入印尼的許龍華，本身囊中羞澀。
不料，第一年虧了，投資人退出。許已經別無他途，只好硬著頭皮自己做品牌，創辦了“非凡”3C數碼配件品牌。在這個略微原始的市場，他很重視售後服務，3C配件在印尼通常是一年包換，許龍華告訴經銷商，只要消費者拿過來，超過一年也包換，“你拿回來了肯定覺得說還是希望換”。而依賴這樣的口碑傳播，對於初步紮根的公司而言，意義重大。
許龍華最後能再印尼紮根，還得感謝深圳的一位供應商。在他規模很小的時候，給他放賬，且不做任何抵押。雙方約定一個賬期，賣完之後再給錢。憑借這點支持，許的業務如滾雪球般越做越大。半年後，許把充電寶的品牌做了起來。
不過受益於此的許龍華，也遭遇了賬期之痛。當時印尼主流的銷售模式是先把貨賣完，再付款，賣多少還多少錢。常令他哭笑不得的是，拿一兩萬的貨，過一個月去找收錢，換回來一堆沒有賣掉的東西。
印尼還處在傳統的零售分銷階段，層層分銷，都存在帳期。進口商給批發商放帳，批發商給小批發商放帳，小批發商給零售店放帳。“一旦中間緩解斷裂，整個玩完。”
許龍華意識到，必須建立自己的遊戲規則。當時許提出了兩個不能談：價格不能談，賬期不能談。許龍華的非凡品牌迎來了快速發展期。2013年，許龍華都是通過自營品牌加代理的模式，兩條腿走路，占領了印尼充電寶市場過半的市場份額。
意外的路演
2013年，許龍華感覺到模式太傳統，難以做大。根據原有的產品銷售路徑，中國的產品要賣到印尼，從工廠到用戶的時候中間至少有四層環節，從工廠、進口商、批發商、小批發商、零售店，最後才到用戶，層層下來不僅效率低下，成本也高昂。
許龍華萌生做零售B2C的想法，通過PC端做跨界電商，直接找工廠采購。最後發現根本做不起來，鏈條太長。許判斷，印尼的環境不適合B2C的發展，這里與中國市場最大的不同，在於制造業的不發達，無法直接實現F2C。大部分3C電子產品都在進口商拿貨。
許龍華真正的轉變發生在2014年9月。他以黑馬營學員進行路演，6個投資人一字排開，坐在臺下。許是頭一天晚上11點鐘臨時決定參加，因為只是一個想法，也未找融資。最終硬著頭皮準備了一個路演PPT。
結果很意外，三分鐘講完PPT，兩分鐘回答投資人提問。許成為黑馬營7期學員路演第二名，4名投資人認為靠譜。“當時我覺得有一種被寵幸的感覺。我自己都懷疑。”後來才意識到，投資人認可其內在的可行邏輯。
他當時路演的項目是Wook，一個B2B電商平臺，與本土to C 做法不同。它一端連接中國的工廠和3C品牌，另一端連接印尼線下零售店。許龍華對其進行了三方面的升級。
一是扁平化。印尼進口商一般掙20%，批發商掙10%，小批發掙7%，零售商掙30%。wook直接從國內工廠或者品牌商，對接印尼線下零售商。在這個模式下，能保證15%的毛利潤，“即不能太高，也不能太低，因為你要提供服務，要承擔中間的資金環節。”
二是IT化，印尼信息化落後，所有的零售店老板幾乎都沒有IT系統。許龍華曾遭遇過現實尷尬，常有地處偏遠的零售店主打電話給他，希望直接通過電話下單訂貨。這是一個現實問題，印尼的網絡糟糕，APP半天點不開，而且大部分人剛從功能機時代進入智能機時代，支付和購買習慣遠未形成。許龍華決定先通過人工輔助一段時間，後續全部轉入App下單訂貨。
三是零售商社區化，給零售店提供開店經驗，怎麽做好終端，如何產品陳列，提供更好的服務。把以前純粹的交易關系，變成夥伴關系，不僅賣貨，也提供營銷支持。WOOK甚至專門建立了地推團隊，由原來拜訪客戶，下訂單收錢的工作，慢慢變成做銷售業務、培訓和終端管理，提供物料給他，把門店的形象做好，培訓導購員等等。如今，wook也開始幫助國內品牌在印尼做營銷推廣。
許龍華很信奉重度垂直的價值。不管是2014年以前非凡品牌，還是現在的wook平臺，許龍華都把戰局收縮在3C領域。“你把這麽多人幹的活全幹了，所以你不可能做長尾，不能什麽都做。”
他把B2C和B2B模式的區別，做了一個形象比喻：一個是平原，一個是丘陵。在平原上，巨頭的大炮直接把你轟平；在丘陵里，有樹林，有各種崎嶇的小路，荊棘叢生，不會受到巨頭的關註和侵犯。 “我們選擇只打一口井，十公分寬，一公里深。”
試水印尼“雙十一”
2015年雙十一當天，阿里巴巴集團的當日交易額再次創新紀錄，達到912億元。受到國內電商玩法的啟發，許龍華也在當天試水了雙十一促銷活動。這個從未出現過的玩法，許龍華也沒有做太多準備和宣傳，純粹玩票心態。當天wook銷售額突破300萬元。“當然跟中國動不動上百億沒法比，一個是市場不一樣，第二個玩法也不一樣。我個人感覺明年如果做雙十一，至少一天要幹三千萬。”
這個倉促的玩法讓他看到了印尼市場改造的可能。許龍華打算明年繼續推動，通過節日培育市場的支付和消費習慣。
2014年12月，wook獲得3000萬元A輪融資，由旦恩創投、吳宵光、源政創投楊向陽和黑馬基金聯合投資。
目前，wook在印尼有五家分公司，三個辦事處， 320人的團隊，本地員工占了將近300人。從2010年的非凡品牌到現在的B2B平臺，wook已經掌握了一萬多個零售店信息。
黑馬檔案：
公司名稱：印尼非凡電訊有限公司
創始人：許龍華
所屬行業：移動電商
融資進度：A輪3000萬人民幣
版權聲明： 本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。