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投資記錄:買入比亞迪、環球思捷、李寧 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980100vemb.html

前段時間去了4S店轉轉,發現比亞迪的G6做的真不錯,8萬多的價格,給人感覺如同20萬左右的車車,旁邊的顧客也有同樣感覺,聽銷售人員說S6預定了 100多輛,G6剛到就預定了2輛,恩,不錯,G6簡直可以秒殺國內其他品牌了,後來瞭解到現款F3、F6明年出將出2012款,估計也會耳目一亮,這個 時候感覺到9月底開始,比亞迪強勢的原因了,可惜這些信息現在才略知一二。

買入公司:

一、比亞迪:

本來可以和老巴同志同成本持有,現在卻高高介入,今天買入比亞迪,這個公司其實是三塊業務,一、汽車,二、新能源、三、電池、照明、IT

目前市值440億港幣,按財政狀況,這個公司不值得投入,但王傳福這個人是個不可多的好企業家,綜合看,BYD值得投。

二、環球思捷:

關注思捷很久了,歐洲的經濟危機總讓我擔心,但基於綜合考慮,今天也買入思捷。

管財兄做為行內人士的分析讓我有一定的認知基礎。

三、李寧:

其品牌內生價值有長生命力的可能,有擴張全球的潛力。

 

比亞迪:王總和老巴是主要因素,其次,其產品品質提升神速讓我驚訝;

思捷:ESPRIT的品牌價值和休閒服飾與體育服飾的對沖關係;

李寧:其綜合體育事業有吸引力,內生性品牌價值沒有得到發掘;


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關於品牌的一點感想 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980100xylp.html

剛剛看了管兄一篇關於品牌的文章,寫了點感想,在這裡再展開下:

 

   品牌運作如果能夠給目標消費者清晰的心理定位,滿足消費者積極、愉悅、時尚、地位等期望心理需求,那麼這個品牌才能算是一個成功的品牌,外加成功的銷售體系,這個品牌才能產生出利潤,在品牌運作中,公司決策團隊的戰略規劃要有前瞻性和穩定性,執行團隊要有高效性和積極性。
在快速消費品行業,著名品牌有可口可樂、哇哈哈、康師傅、農房山泉,而在品牌下面對品牌起到支撐做用的產品有:康師傅--紅燒牛肉麵,可口可樂--可樂、美之源,哇哈哈--營養快線,統一---鮮橙多、老壇酸菜、阿薩姆奶茶;
 
上面的幾個產品,在銷售過程中已經實現消費者主動購買、形成口味固化,可以說形成心理壟斷。

 

  同時,著名品牌如果在經營品牌方面出現策略錯誤,並沒有調整到正確軌跡上來,那麼,品牌也會逐漸失去活力,在消費者心智裡逐步弱化,直至消失,這樣,擁有這個品牌的公司也將走向衰退。

 

  在消費品行業既有已經很好的品牌,也有正在進步的品牌,但也有逐步弱化的品牌,希望每個企業把自己的品牌運作成功。


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酒醉的王朝,提幾點建議 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d9801010njz.html
我無語,人頭馬更無語。本想寫篇王朝的文章,提些建議,後來細想也就作罷了。
在這裡我還是順便提幾點:
1、股份公司取消支付董事長薪酬,董事長薪酬由控股公司支付;
2、賣掉王朝大酒堡給農懇集團,收到的2億資金用於公司三年廣告品牌費用專向支出;
3、轉移100名員工出股份公司;
4、每員工單位成本降低10萬,每年可節省6000萬元,專向用於渠道建設;
 


如果以上建議不能得到認可的話,公司可能在3年內遇到重大危機,帳面上的4億資金,在如此迅速消耗的模式下,2年基本耗完,現在整體行業面臨巨大挑戰,連張裕行業老大都在積極運作。

第二種選擇是公司主動或被動被重組。

當然,希望我的假設全部是錯誤的。


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李寧,戰略在哪?(奢靡、消極、缺乏職業素質是毀掉一個公司的良好藥方) lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d9801010jjl.html

註:首先感謝農夫,由於不能轉載,我就直接粘貼過來了。李宁,战略在哪?(奢靡、消极、缺乏职业素质是毁掉一个公司的良好药方)

   標黃的字體是比較重要的,灰色加粗文字是我的簡單評語。

   昨天看到一份年報讓我很無語,人均成本31萬,已經趕超銀行業的員工薪酬了,但公司收入在下滑,利潤大幅下降90%多,而人工成本依然每年大幅提升,更為重要的是消費者已經開始逐步淡忘掉他了,該公司的內在併購價值也在逐年減少,綜合多年的觀察分析,該公司最好能夠進行董事會重組,另外再引進一個有效的管理屠夫。

 

   好的管理範例有哇哈哈的宗慶後,以及富國銀行的老闆,他們是值得我們尊重的。宗總的月消費不過幾千元,其實也能滿足我們的基本生活。

   拉菲,私人廚師,奢侈服飾,那就把自己淪為真正的消費者了,如何有時間去思考企業的發展呢?

   

   

  李寧,戰略在哪?

  裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

  文|CBN記者 趙軼佳 實習記者 郭蘇妍

  2012年年初,細心的李寧公司員工發現,辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先,只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限,進入把握這家公司方向的「掌舵」區域。

  這被員工們視為公司終於要掀起風暴般調整的標誌性信號之一。

  幾乎同一時間,李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中,他仍在強調「Makethe change」,但又不得不承認「這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰」。

  這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時,受益於2008年北京奧運會的營銷攻勢,它正表現出良好的上升勢頭,中國國內銷售額首次超過了阿迪達斯,但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤,過於強調體育精神和冠軍效應帶來的收益,避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動,把羽毛球作為最核心。2010年6月,他的第二個戰略更為激進,把目標消費人群轉向「90後」年輕人,Slogan由「一切皆有可能」(Anything is possible)更改為「做出改變」(Make thechange),並決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。

  現在看來,重塑品牌是最為失敗的一次戰略佈局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場,而它正和阿迪達斯一樣,對李寧的優勢市場二三線城市發起衝擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯,安踏在2010年的淨利潤首超李寧,匹克收入規模尚小,但淨利潤率一直保持著雙位數增長。

  在體育用品市場整體疲軟的狀態下,李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發佈了業績預估:受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響,集團2011年收入預計較2010年下降6%至7%,淨利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%,這意味著這家公司2011年的淨利潤有可能會較前一年跌去近半。

  這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年,即使情況再糟糕,在公司年會上,張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容,而這次,他意外地羅列了公司存在的種種問題,開始進行「回顧和反思」,並強調「當責和效率」。

  他在這封致員工的信中說道,過去近兩年,他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法,在戰術上不斷嘗試,期望能夠快速好轉,「但結果難以樂觀。」

  一切都預示著,這家公司到了必須做出改變的時刻。

  2月初,李寧公司宣佈進行裁員,公司作出組織結構優化和人員調整,打算把人力成本佔集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

  3月底,裁員行動已經臨近尾聲。一位不願透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經週刊(微博)》,這次裁員規模不小,更是觸及公司中高層:首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監,戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛「被離職」。

  撤去那道天然代表等級觀念的閘門,像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級,並且加強不同部門之間的溝通,避免過去部門之間的「掐架」,造成人力和溝通的成本過高。(評語:無效的過多中層往往降低公司效率,增加公司無效成本)

  董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上,他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題:一定要停止在專業體育和運動時尚之間的搖擺,專注於體育。他還提出,要把資源從各個子品牌收回來,而集中投入到李寧這個核心品牌上。

  但一年過去了,公司的情況卻並沒有明顯的起色。按照張志勇的描述,公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化,如果仍然是在沿用以前的習慣和框架,只能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月,李寧公司的股價已經跌去61.5%。

  很大程度上,這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經週刊》,李寧先生極富魅力,為人非常仗義,但是性格比較溫和,「不急功近利」。一位員工提到,2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候,李寧穿的是李寧公司的運動鞋,但是,顧及到北京奧運會贊助商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定,李寧不得不遮住了鞋上的Lining標誌。開幕式後,他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉,不希望公司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

  張志勇也是一派講究中庸的儒家風範,希望通過完善的制度完成公司變革,絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格,在企業面臨困境時,沒法推行任何重大改革。

  整個公司的風格也因此變得越來越溫和,甚至有些迂腐,尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比,後兩者無論是在戰略的制定還是執行上,都更具進攻性。

  李寧需要一個「狠角色」來協助治理公司,糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前,他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋(6.86,0.12,1.78%)投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金,曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾等,尤其是2009年,TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

  春節過後的2月初,李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者,同時還能獲得TPG7.5億元的投資,緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內,李寧公司的股價上漲了21%。

  一位不願透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG「能做一些李寧本人沒法做的事情」,也可能會促使公司「更加無情一點」。

  對李寧來說,這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初,張志勇在董事會的支持率還在70%以上,但從業務上說,張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹勢,而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內,李寧很難找到更適合的CEO人選,「張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年」,那些履歷光鮮、來了又去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭,何況他們對公司的瞭解也不夠。

  表面上看起來,還是張志勇在主導目前動盪的變革局面,但裁員的建議和方案都是TPG在幕後推動促成。(評語:TPG的幕後推手很好,從投資角度出發+專業素養可能是比較好的良方)

  TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%,如果按照總部人數2000多人計算,被裁員工將達600人,其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。(評語:在一個已經出現管理糜爛的公司,最好的辦法就是使用管理屠夫,迅速砍掉臃腫無效機構及人員,梳理管理流程,降低成本,再降低成本,激活組織活力)

  這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面,她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執,董事會連夜開會,第二天便宣佈與她解約。其實,她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經週刊》說,張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題,「明顯是指向她」。

  這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變,如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。

  裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經週刊》,原本李寧付款週期是30天,但現在已經延長到120天。這並不是個案,另一位李寧的合作夥伴也提到,與之談妥的合同款項的付款也延後了。

  而眼下,李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今,2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰,公開數據顯示,2011年年末,李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。

  為了緩解經銷商的壓貨壓力,提升其進新貨的能力,李寧公司去年表示將從經銷商那裡回購總額達3億的存貨,這一比例大約是2010年李寧總銷售額的6%。這些被回購來的存貨,一部分將被放到李寧的工廠店出售,另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的,不斷攀升的存貨是發展工廠店最主要的動力之一。

  與此同時,李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱,儘管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%,但整體費用,包括經銷成本和行政開支,卻預計同比增加7%至8%。

  張志勇認為這導致了公司內部人浮於事—不計入零售部門,李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人;公司的成本中心高達700多個,而過多的職位細分使管理成本升高,效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼:安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐,但其總部的人數僅為其幾分之一。

  總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為「傳聲筒」—他們要耗費很多時間開會,但做的最多的事情卻只是向下傳達高層指令,無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象:高層總是給人感覺能力不夠,中層只負責傳達,而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。

  李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%,並在2010年試水美國市場,但是至今並不成功。一位國際業務總監因此「被離職」,因為在品牌力不足的情況下,他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法,就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監被召回談話,對他的「指控」是領著高薪,每月來回都坐商務艙,錢沒少花,卻沒給公司帶來什麼真正有價值的思路和主意,只是為了應付老闆制定的銷售指標。

  這家公司決定不再對這樣的管理層過於寬容。

  同樣,公司內部充斥著不少懶散的老員工,習慣彼此間稱兄道弟,認準公司不會對自己下手,越來越缺乏責任感。有一次,一個負責門店運營的管理者把門店內鞋托的方向給設計錯了。按道理,鞋托的方向必須有個傾斜方向,才能放置樣鞋,樣鞋一般展示的是左腳那隻;但那一次,所有鞋托的傾斜方向都錯了,只能放右腳的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說,還耽誤了上新品的時間。「出了這麼大一個問題,最多就是內部檢討一下,大不了罰點錢。」這些人現在成了裁員的重點對象。

  那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值,他們並沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想法,他作為創始人,一直在致力於「去家族化」,試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—儘管這很難,2008年的奧運會反而加深了這一影響。

  但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾年前,一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計,認為運動服不應該都是黑白灰,而欲加入更多色彩,注入更多休閒風,這個被認為「走得太遠」的改革最終沒有執行,這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次,他們除了被認為「經驗不足」外,其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

  張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法,認為這是對現有人員的一種衝擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。

  這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來,你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要「自食其力」的民營上市公司身上,以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。

  公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如,即便公司的伙食不錯,大家還是熱衷於開車出去覓食,而且所有餐費都由公司承擔,「只要你寫上『業務交流』,根本沒有人查這筆錢的用處」。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象,「誰也不知道這個人上哪兒去了」。不同部門的員工到同一個目的地出差,訂的航班即便只相差十幾分鐘,也不將行程合併到一起,他們分別預訂兩部負責接送的採購車,每部得花上400元。

  就在前不久,一位級別並不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處,直至被公司起訴。從2011年至今,像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工,有三四例。「級別非常低的人也能操縱很多資源,這很可怕。」一名在職員工說。

  你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察,每次出差的人數都不少,而其中有很多溝通和學習本可以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更誇張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時,很多與此有關無關的人員都前去出差;而2011年廣東亞運會、2009年廈門市運動會舉行時,連財務部門員工都跟著同行,因為「沒什麼機會出差,也要出去看看」。

  那位受訪的在職員工提到,過去年景好的時候,一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國。現在,這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會,李寧已經開始嚴控前去考察的人數。

  在「當責」的問題上,IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構,公司裡有10多個會議系統,這些系統常常被外包人員「一訂就一週」。但這些外部顧問似乎沒有解決什麼問題,比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統,導致不能及時看到終端的銷售數據,經常需要人工對證。

  李寧公司現在要求各級管理層「按照自己的能力擔當責任,直接決策」,來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

  在十多年的發展過程中,李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外,公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例,過去,首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總監,下面還設有門店設計總監,陳列總監和視覺總監,另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜,而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的部門正在被合併或取消,李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

  這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組,比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—「BUHR」。以採購部門為例,當採購部需要招聘員工時,HR部門中對接採購部的BUHR負責聯繫獵頭公司,並在招聘過程中讓採購部參與進來。產品總監開始負責起生產工作。從2011年底開始,產品部除了負責產品的規劃、開發和設計,還管理產品的生產線,目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。

  部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業,一款新品從研發設計到最終進入市場,需要各部門間通力配合。但長期以來,李寧的銷售部和產品部都缺乏一個協調機制,各自站在自己的立場看問題,都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣,而後者則認為自己設計出的好產品沒有被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款「囧鞋」,它曾在幾個一線城市賣到脫銷,網上價格被炒到幾倍以上,但最終還是因訂單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間「掐架」的狀況。

  雖然很捨得在總部人力上投資,李寧終端門店員工的收入卻處於行業一般水平,比阿迪達斯、耐克門店員工都低,導致一些有經驗的導購離開,直接影響終端銷售。在零售經驗上,李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經週刊》,李寧對於終端門店員工的培訓並沒有那麼重視,有些門店管理甚至非常混亂:產品海報常年不換,庫存監控也不嚴格,很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

  李寧公司並非沒有意識到這個問題,2006年,它就啟動了供應鏈整合項目,試圖提高終端銷售,但卻遲遲執行不到位,其主要精力仍撲在店面擴張上。「原本制定的目標是每年單店增長在30%左右,但實際只有10%。」上述人士說。

  一旦將門店單店的問題解決,李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時,進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在,而不僅僅只停留在成本削減。「李寧一直信奉輕資產,實質上瓶頸在於如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動,但還不夠清晰。」鞋服行業觀察者馬崗告訴《第一財經週刊》。

  張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一,他被放到前線穩定軍心,臨時擔當CMO一職,並為奧運會的推廣負責。

  即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言,是一場爬出最低谷後的試兵場。「李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機,把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊,更好地跟中國消費者進行連接,有效提升品牌形象。」李寧公司在給予《第一財經週刊》的回覆中說。

  這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這麼簡單。

  早在2008年的時候,李寧就做出了一個多品牌的產品線佈局:戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚(Lotto),為了進入羽毛球市場,李寧公司還併購了專業品牌Kason。不過,過於分散的戰線分化了李寧的市場投入,執行不力更增加了運營成本。這些品牌在3年多的時間,只有Aigle品牌受益於行業增長,出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

  李寧公司對品牌的重塑並沒有取得成功。2010年,它在更換標誌和口號的同時,重新定位了顧客群體,把目標鎖定為「90後」。此前根據調查,它有50%的消費者年齡為35至40歲。

  經過多年的海外取經和努力,這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時,李寧反而在強調標準化,希望他們與自己一起「Makethe change」。

  李寧公司的內部人士認為,李寧的品牌塑造問題在於目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關於體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力,才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時,顧客才會心甘情願為那部分溢價埋單。

  它在這個能力真正得到提升之前,就急於把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法並不明智。「在全球的運動市場,很少有品牌用年齡做品牌區隔的。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。

  現在,這家公司希望衝破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之後,CEO張志勇希望這架修理後的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱,要像一名新來的CEO一樣尋找感覺,「如果我們所有的管理者沒有任何的包袱,重新來一次,要如何做呢?」

  李寧公司成本的「包袱」似乎被卸掉了,市場還會再給它一次重新來過的機會嗎?


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改變正在發生... lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980100xg17.html

註:今天(20120327)終於看到溫總理談話提到禁止公款購買高檔煙酒的文章,這就是當時我提到的茅台的政治風險,但最終效果如何還要看實際實施情況,白酒想走出國門基本是不現實的想法。所以想在酒業做大往往採取併購當地著名品牌酒業公司來實現全球擴張。

 

為什麼物價會出現國內比國外的高?為什麼蔬菜農民賣幾毛到超市就幾元?為什麼中國的物流成本幾乎全球最高?為什麼茅台可以年年快速提價?為什麼醫療衛生改革要打壓藥價?為什麼中國的醫生被要求重新尋回醫德?

 

很多個為什麼描寫了當前中國現象,但我們看到了一絲變化正在發生,儘管不知道是否成功,但確實多方面在改變:

1、寧滬高速調低高速公路基本過路費;

2、藥物醫療改革繼續在打壓價格;

3、商業零售賣場費用規範管理劍指各種名目收費;

4、公民收入計劃5年倍增;

5、政府公務消費規範管理;

6、上海人大代表批評茅台奢侈品公務消費;

 

估計還有很多方面沒有寫出來,大家可以把自己瞭解的補充進來。

 

這些改變,很明顯是要降低成本,降低社會綜合成本,提升民生滿意度,最終將會影響社會經濟環境的變化,最終導致商業環境重組,讓上市公司價值出現重新評估。

 

茅台的政治風險正在集聚,商業零售賣場的行業規則整治風險正在積聚,高速路的風險正在積聚...

 

改變正在發生...


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我的香港投資組合 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d9801010sqf.html

這兩天有人提醒我不用太關注王朝,在此感謝朋友們的友好提醒!

王朝我是從08年3月份開始關注並買入的,最大持倉到過50%,目前11%。四年的持續觀察,讓我逐步瞭解這個公司。

我對公司的投資,非常重視公司的綜合素質,以前基本採取重倉一兩個公司,收益的波動較大,但總體收益會提升較快。但在08年後,由於國內投資主要集中在金融行業,這四年望後看屬於戰術錯誤。但是即便中國出現債務危機,好的銀行是可以安全渡過的,只不過可能痛苦的時間長點。

我是08年初開始在進入香港市場,經過10次左右的調倉,收益只有3倍,雖然不理想,但和自己國內業績相比,也算欣慰點。

目前香港持倉情況:

統一企業45.47%
中國食品27.51%
李寧15.02%
王朝酒業11.78%
匯源果汁0.22%

這個倉位的PE都非常不好看,但該組合不久會創出10年的新高,希望這次的資產新高是公司內生成長造就,而不僅僅是估值提升的原因。


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好產品、好體驗、好公司---統一企業 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980101aq6j.html

今天,又在網絡掃瞄了下統一阿薩姆奶茶的信息,令我驚訝的是,該款產品現在傳播的更廣、更深遠。

當康師傅時隔2年左右時間才推經典奶茶的時候,我有一絲擔心,阿薩奶茶會不會受到衝擊?現在看來,可能性不大,讓我思考到,快速食品競爭可能進入了一個新的階段,而這個階段具有顛覆性的可能。

在中國內地,統一公司在飲料和方便麵有許多成功的新產品開發案例,鮮橙多是10年前開發的熱浪,最近成功的新產品就多了,老壇、阿薩還有冰糖雪梨。而這些產品的開發綜合能力很強,戰略、戰術都很成功,特別是在自身渠道能力不強的情況下,能夠取得這麼好的成績,可圈可點。

阿薩是已經深入人心了,具體原因就不具體分析了,也算是個商業機密吧。

康師傅依然是個非常強悍的公司,優勢特點是在渠道分銷和執行力方面,產品創新和開發能力較弱,最近的數據顯示出勢頭有可能轉弱,最近幾個季度的銷售數據有負增長跡象,不知道是競爭的原因還是併購的原因,待後分析。

 

統一現在要抓緊拓展渠道、杭實渠道,把短板盡快修補好,那就相當不錯了。

 

下面兩個新廣告:

阿薩姆奶茶新廣告:http://www.tudou.com/programs/view/R9eIAsSNc4k/

英式伯爵奶茶廣告:http://www.tudou.com/programs/view/yYuMOjq_kuM/

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39217

投資零碎思考1 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980101ajih.html

思考總是零碎片段的出現,記錄往往落後很多,以至忘掉後又重複,總是這樣!

 

純粹!做個純粹的投資人,多好!類似廟宇中的修行者,清清白白,自由自在!

不談政治,也無資格談政治,所以就不談為好,不牢騷,好好去體會人生,好好做投資,好好地學習,做個純粹的投資人!

 

商業模式,各種業態的特徵是什麼?在資本市場往往得到怎樣的理解?

一、白酒類,好現金流,長期固定消費模式,景氣度高,有缺陷嗎?健康?腐敗?看的見的漏洞,但卻可能長期存在,現在取,難啊。

二、啤酒,廣大的消費人群,價格低廉,長期固定消費模式,景氣度不錯,有缺陷嗎?好像沒有,估值也不見的高,現在取,不確定。

三、葡萄酒,正在增長的市場,符合消費升級,可能成為固定消費模式,有缺陷嗎?消費習慣,品牌文化,機會存在,現在取,不確定。

 

另外,涉及到休閒食品,其他快速食品等,覆蓋面最廣,商業模式基本不會消失,品牌影響力大,品類生命週期中,品類種類多,是個好模式,但運作門檻會逐步提高,品牌集中度會越見顯著。

 

風險無處不在,有些風險卻是多年前預埋的,公司做的越大,風險越大,康師傅,正開始品嚐這種風險的味道---股權性質風險,三洋食品參股33%。這次抵制日貨,這種風險被激活,估計9、10月份公司的銷售會受到一定影響,銷售收入稍微下降並不可怕,可怕的是,經過多次中日摩擦,這種抵制日貨是否正在消費者心裡烙下康師傅就日貨的印子。這種風險應該值得投資者的密切注意,如果一旦中日發生規模爭端,可以想像後果會如何。消費者肯定會又激起浪潮,而且,一旦問題嚴重,日資背景企業將會受到致命打擊。

 

企業的生意很多時間就像大海的波浪,反覆無常,長時間起起浮浮,企業的領導者起著決定作用。

蘋果,當年差點倒閉,喬布斯拿起權仗後,企業重生了。

國內也有類似的例子,例如統一企業、中國食品、中新藥業、招商銀行等,相信還有很多這種例子。

我們投資人只是把資金分配到好的領導者管理的企業裡,去獲取企業健康發展所取得的收益,所以領導者很重要,公司的商業模式很重要,同樣的行業,公司的管理層及企業文化很重要。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39218

夢招行 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980101cksr.html

上午11點30起床,才知道剛才是夢一場,心情也就舒坦些。

 

我急匆匆地冒雨來到招行總部大廈,敲開馬蔚華老總的辦公室,看到三個人,秦董在喝茶,老馬正在和一個年輕人在交談,隱約間聽到年輕人是**遞克公司的,好像是在美國上市的一家公司,我的大腦裡急速地排查那個公司名稱。

年輕人告辭。自我介紹後,我希望能夠和馬總交談下,不巧的是,這個時候有個秘書進來耳語幾句,老馬說要去開會。能耽誤2分鐘嗎?老馬神秘地笑了笑,只說先上個廁所,夢幻出現了,我透過牆壁看到老馬走進WC,然後通過後門登上了一輛大奔商務車飛弛而去。鬱悶的我感覺一絲不悅。

 

悠揚的手機鈴聲把我喚醒,原來是夢一場。

 

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41272

葡萄酒商業環境及模式的逐步成型將大幅降低國內葡萄酒廠商的資本市場估值 lslon

http://blog.sina.com.cn/s/blog_53801d980101fzn9.html
從第一筆葡萄酒公司投資開始(新天國際),快有8個年頭了,對這個行業的認識,也由門外到略有瞭解,這個行業的特點在我的腦海裡正逐步形成。

1、全世界葡萄酒分為新、老兩個流派,本質體現為小作坊和大工業兩個工藝流派;
2、中高端基本集中在小,而普通基本集中在大;
3、國內這麼多年來,葡萄酒正在加速普及,但目前熱門的形式是以品酒的方式在社會中上層流行,價格體現在中高段層面,品牌分散,國內工業化廠商這塊基本沒有競爭力;
4、商超中低端產品自主消費在增加,鑑於目前商超銷售模式及消費者對葡萄酒的陌生,這塊消費者多以價格為導向,主要購買低價酒,而這塊正被國內工業化廠商開始弱化,他們正想法提升價格來體現自身的品牌價值;
5、葡萄酒廣告拉動效應也在弱化,這個與目前國內葡萄酒商業環境有很大關係,國內葡萄酒小資圈子以國外個性化的葡萄酒為主,自信和基礎沒有給國內葡萄酒提供良好的土壤環境;
6、葡萄酒高端消費環境正在習李新政下發生變化,這點和白酒一樣,而這種環境的醞釀很有可能是十年,一旦制度形成,領導層的改變將會導致時尚的改變,底下的官員小麻雀們自然會跟風;
7、老世界的高端酒過去在國內的運作非常成功,基本成為那些顯赫家族的倉庫,而且是非常高的價格完成了庫存以及品牌的鑄造和培育,如果不出意料,這些家族後續及有可能關注國內中端消費,那是可持續且龐大的群體,所謂高端的市場培育已經完成,重點方式就是價格的運作,這裡可以看出消費者都習慣和樂於用自己的錢來培育別人的品牌;
8、持續的商超觀察,特別在新政後,酒類整體下滑30%-50%,可能有些白酒公司還會在財報上表現為正增長,但財報體現下滑的時間應該不長了;
9、不要用文化來過度強化觀點和過度操作市場,供需是基本規律,(多說一句,伏特加應該也是一個名酒,作為白酒以及消費環境應該和國內差不多,但目前有家公司正處於破產的邊緣,3月15號將會給出答案,現在它的幾個估值數據如下:PS=0.039,PB=0.13,虧損。2012年初5元多,現在0.4元,歷史最高價70多元,當然它的負債率高)我在大跌的時候買的,0.58元,按照我原有的投資體系是不會買的,考慮到這個屬於食品飲料行業,而且品牌及消費基礎,就做了買入的決定,佔比不到1%,但給我的感覺很震撼,這幾天都在關注它,瞭解它,很晚睡,雖然所花的時間精力過多,但讓我真切地感受到自己投的一個公司即將破產的感覺很真切,也是值得的。
說了這麼多,就是說,行業商業環境及公司自身狀態的改變是非常重要的,值得投資人密切關注。

綜合說了這麼多,總結認為,目前國內工業化葡萄酒廠商的市場估值應該打5到7折較為合理,如果市場情緒化重點,可能折扣會更多點,體現在國內葡萄酒公司:

張裕市值目標調整到200億,目前300億;  2012年下滑
中國食品目標調整到100億,目前140億;  2012年下滑
王朝酒業目標調整到12.8億,目前19億;  2012年虧損

白酒繼續評估為潛在下滑將得到體現,具體等到報表把問題暴露後分析。


補充資料:
葡萄酒商业环境及模式的逐步成型将大幅降低国内葡萄酒厂商的资本市场估值
兩個黃柱子很醒目,這個是官方數據!但但你怎麼看。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53752

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