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投資者及Board of Directors的決定及責任:Level 5 Leader還是明星領袖? 紅猴股評


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http://redmonkeyblog.blogspot.com/2009/06/3-jun-2009-board-of-directorslevel-5.html


筆者正在重溫近年最受推崇企管書籍之一「Good to Great」,作者Jim Collins因發覺商業世界有不少Good Company,但它們只有很少數能成為Great Company,所以和他的團隊進行深入調查,找出主要原因。其中一個原因就是Great Company擁有Level 5 Leader。

什麼是Level 5 Leader?Level 5 Leader擁有個人謙遜(Personal Humility)及專業意志(Professional Will),具有野心(Ambitious),但以企業比個人較優先。

另外,Level 5 Leaders對做出持續理想的成績有着狂熱的推動力,精工細作的努力地工作。他們對公司的錯誤負全責,但傾向將成功歸功別人,或源於好運勢,卻謙卑地否認是自己的功勞。他們往往謙遜至不受人注意。

若 一間Good Company有一個擁有Level 5 Leader性格的領袖,真是可遇不可求,可惜的是很多Good Company的Board of Directors傾向任用那些空有表面,沒有內涵的明星領袖,結果Good Company只能繼續是Good Company,甚至比以前更差。

跟據作者Jim Collins的調查,絕大部分Great Company的Level 5 Leaders都是內部提升,反而做不成Great Company的公司大多向外招聘那些明星領袖,他們本身做不出成績,又同時壓抑了有着Level 5 Leader性格的內部管理層的發揮,凡事只能事倍功半。

歸根究底,一間Good Company未能成為Great Company,Board of Directors要負上最大責任,因為是他們放棄雖未必有明星魅力,但默默耕耘為公司盡心盡力努力增值的Level 5 Leader。

盧 永仁先生的往績大家一清二楚,不能否定他的明星魅力,但以往從未成功為僱主及自己公司增值及建立賺錢方程式卻是不爭事實。兩三年前,已成為Good Company的I.T.(999)重用此君領導公司,筆者已表懷疑,其後亦曾質疑其放棄與發展中國生意經驗豐富的旭日(393)合作的決定,及與外國公 司於中國發展本身不熟悉的百貨業的方向。

盧永仁先生於I.T.(999)的失敗無容置疑,但決定僱用盧先生的Board of Directors的責任亦不能抹煞,若果他們兩三年前能內部提升一位Level 5 Leader,而非去用一個明星領袖,換來只是短期亢奮,不排除I.T.(999)已成為一間Great Company,股價亦可比現時多上數倍。

一 間公司能於主板上市,大多基本上有着Good Company的條件。作為投資者,大家亦應如優質Board of Directors,不要迷信擁有明星領袖的公司,反而去發掘一些以Level 5 Leader作領導的企業作投資對象。當Good Company成為Great Company後,股價定必飛升,作為投資者亦會有所得着。

投資者 投資 Board of Directors 決定 責任 Level Leader 還是 明星 領袖 紅猴 股評
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你是個好人,但不是個好Leader | 黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0905/158557.shtml

你是個好人,但不是個好Leader | 黑馬薦文
菜刀少爺 菜刀少爺

你是個好人,但不是個好Leader | 黑馬薦文

慈不帶兵,義不行賈。你是一名CEO,但你真的是一名好的leader嗎?

本文授權轉載自微信公號菜刀少爺(ID:mrcaidao),作者菜刀少爺。

推薦星級:★★★★

閱讀時長:4分鐘 

推薦理由你是一名CEO,但你真的是一名好的leader本文作者菜刀少爺從另一不同視角冷靜的分析管理者需要雙重人格雷霆手段菩薩心腸。內容很精彩值得所有創業者閱讀與思考。

兩個月前,朋友的創業公司倒閉了。

朋友是溫文爾雅的白面君子,有著光鮮的履歷和出眾的能力。和他聊天,永遠覺得沐浴春風。溫潤如玉,充滿魅力。朋友細致而體貼。

他記得你的生日時,並在那天給發送祝福和紅包;

從大阪旅行回來,他會給你帶的白色戀人作為禮品;

對於工作不達標的下屬,他會耐心開導安慰;

他也會在眾人之下為員工顧全面子,把到嘴邊的批評指責咽進肚子。

他相信,在自由寬松的環境下,更有靈感更有效率。所以員工的上下班時間自己定:在完成任務的前提下,想來就來,想走就走。

每個人都很舒服,所有人都喜歡他。

朋友傾註了極大的心血,但在不溫不火了一年多之後,項目終於掛掉了。安慰之余,我對他說,“你是個好人,但不是個好的管理者”。

慈不帶兵,義不行賈。

我的第一任領導,非常犀利。

他的思路敏捷而清晰,做事務實而高效,永遠沒有廢話,永遠雷厲風行。

和他共事,絕對不會輕松。他不會講段子哄你幹活,他也不會笑瞇瞇地安撫你的情緒。

每周的例會,是一場例行考試,每個人都小心翼翼、如履薄冰。如果順利,他會扔個梗讓大家笑一笑,然後收起臉繼續挑戰你;如果不順利,他會打斷你,生生把你拍在墻上,毫不留情,但有理有據。從此,你再也不敢造次。

他不會掩藏不爽,他對愚蠢的忍耐度很低,他說變臉就變臉。如果被他認定為“不求上進”,你就成了他眼中就是個廢物,從此不會落下好臉色。

他有個口頭禪,“什麽意思”。如果他連問三遍,你的汗都會下來。

有時候,你簡直覺得,他是刻薄冷酷的資本家,是不近人情的吸血鬼。

事情的另外一面是:下屬犯下大錯、魂飛魄散,他會一起加班,收拾殘局;在家里,罵得你體無完膚,出去了,他替你出頭;他會抓住機會,向大老板進言,不斷為團隊謀取福利;他會在下屬家人過世時,額外批準兩天假期……

再就是,團隊高速運轉,業績噴薄增長。

說來有點殘酷,但事實的真相是:評判一個管理者的好壞,從來不是看測驗的民意,而是看輸出的成績。良好的幹群關系和群眾基礎,有助於達到目的,但卻不是最終目標。

一個好的經理人,就是要做出好數字,對老板負責;一個好的 CEO,就是要做高利潤或股價,對股東負責。

這才是職業的素養,這才是商業的邏輯。

就像他常說的,“我是來把事情做成的,不是來交朋友的”。

格雷格·波波維奇是馬刺的主帥,是名副其實的人生贏家。

他是 NBA 最成功的教練之一,是北美職業體育史的傳奇,也是美國國家隊的主教練。執掌馬刺二十年,三獲年度最佳,一千場勝利,五個總冠軍。

球場上的波波維奇,是出了名的暴君。

蠻橫,獨裁,暴躁,刻薄,六親不認,追求細節,容不得沙子……

他是最難纏的教練,他不斷的提出要求,忽略你的表現,如同你是世上最蠢的人。你犯了錯?祝你好運了。那副憤怒咆哮的嘴臉,你幾個星期都忘不掉。

他是個大混蛋,咆哮著,“打得更臟一些”;他是個混不吝,不會對任何人留下情面,不管明星球員,還是板凳替補。

球場下的波波維奇,眾所周知,一個超級逗逼,一個大大的好人。

在他的治下,馬刺成了一支歡樂奇葩的球隊。逗逼故事數不勝數,球隊氛圍令人陶醉。這里全是有天賦的人,這里充滿了對籃球的討論,簡直是籃球人的天堂。

他和弟子,彼此信任、感情深厚。有人說波波維奇是“所能遇到的內心深處最善良的人”。

在鄧肯的退役發布會上,這樣一位鐵血教頭聲音顫抖、幾度哽咽:“想和他告別不可能”。場面令人動容。

他是世界上最壞的人,他壓榨你的身體,他撕碎你的自尊,他是兇狠貪婪的吸血鬼。他又是世界上最好的人,他關心你的家庭,即使全世界拋棄了你,他還會陪著你,希望你能做到最好。

波波維奇是一個優秀的管理者樣本。成功的教練都需要具備這兩方面的性格,並在兩者間切換自如。

場上暴君,場下朋友;工作魔鬼,生活好人。

白崇禧教育兒子的故事挺好玩。

兒子白先敬喜歡打架,白崇禧先問,"你欺負別人,還是別人欺負你?"如果是欺負別人,兒子當場要挨頓打,然後拎著耳朵到人家里道歉。如果是被人家欺負了,他會問,“你回手了沒有?”如果沒有,這頓打挨得比前面更慘。

懂得戰爭,但不發起戰爭。

李嘉誠教育子孫:做人的最高境界是“仁慈的獅子”。仁慈是本性,但單靠仁慈,還無法成功。要有獅子的力量,才能賺錢養家,才能保護親人,才能反抗欺壓。

“做個好人”和“做個好的管理者”,其實並不沖突。

據說,柳傳誌的情商超高,接觸過他的人都被其人格魅力折服。你以為他只是個慈祥的老頭?看看他處理孫宏斌、倪光南的恩恩怨怨,那真是雷霆萬鈞、毫不猶豫。

世上最討厭的詞是“爛好人”。善良發展到極致,就是無原則的妥協。發生在歐洲大陸的暴恐事件,就是現代版的《農夫與蛇》。

要做好人,但不要做爛好人。

很多時候,做爛好人不是因為品德高尚,而是因為技術不夠。你不懂地拒絕,不懂壓力傳遞,不懂當斷則斷,不懂“扔掉背上的猴子”,不懂“揮淚斬馬謖”,不懂優雅地撕逼……

狡猾如狐貍,善良如鴿子。

對於我的第一任領導,我曾經也不理解:覺得他不近人情、太過苛刻。當我到了新的崗位,當我成為中堅力量,我開始感謝那段時間的高壓鍛造和紮實積累。

帶團隊不是請客吃飯。嘻嘻哈哈、舒服安逸不會有執行力;溫良恭儉、皆大歡喜不會有戰鬥力。

不要放縱紀律,不要對制度寬容,這是對員工的不負責;要幫助員工成長,提升收入,獲得更體面的生活,這是對員工最大的負責。

胡林翼曾送給晚年的曾國藩一副壽聯:“以雷霆手段,顯菩薩心腸”。曾國藩閱後百感交集、熱淚盈眶。

委屈誤解是人生的必修課,雙重人格是領袖的鐵布衫。

送給每一位管理者。

創業 人性
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你是 是個 好人 不是 個好 Leader 黑馬 薦文
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初來乍到,如何做好創業公司的技術 Leader?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0327/162157.shtml

初來乍到,如何做好創業公司的技術 Leader?
MacTalk MacTalk

初來乍到,如何做好創業公司的技術 Leader?

人從一種狀態到另一種狀態的時候,先思考的不應該是如何快速去做,而是如何避免犯一些錯誤。

本文由MacTalk(微信ID:sagacity-mac)授權i黑馬發布,作者虞衛東&MacTalk

2017年3月,一段新的旅程開始了,我加入了一家新公司 —— 極客邦科技。每次到新公司,都會涉及到建立團隊的事情。二爺在杭州抱著吉他嘲笑我,辛苦兩年建團隊,一朝回到解放前。又得重來一次了吧?我說,那你吉他能彈個單弦的曲子嗎?二爺消失在了微信的時間線上。

其實每次建團隊都是一個有趣、有挑戰的新過程,就像春天里種樹,雖然時令和樹苗是一樣的,但每顆小樹的成長方式都千姿百態,因為土壤不同,空氣不同,養分不同,最後結出的果實也不同。這次就更不同一些,因為產品、技術和設計都需要理順或重建,還要能快速推出新產品,更有挑戰,也更有樂趣。

小夥伴們也沒閑著,今天極客邦旗下公眾號「聊聊架構」的主編扔給我一篇文章,是作者的投稿,說,池哥,這篇可能對你和你的讀者有幫助,你發吧。我讀完之後,感覺確實不錯,文章立意和思路都非常清晰有效,於是首發在 MacTalk,也希望你能喜歡。

作者介紹

虞衛東,新浪網高級技術經理,前趕集網移動事業部技術總監,主要供職於新浪網,經歷所有新浪博客技術演變,有十余年的互動類產品開發經驗,熟悉 LAMP 平臺 和 Python 的開發,提倡益軟件開發理論。

以下是正文。

自己閑的時候總是思考一個問題,將來有一天我成為一家創業公司的技術負責人,哪些錯誤應該是避免犯的呢?人從一種狀態到另一種狀態的時候,先思考的不應該是如何快速去做,而是如何避免犯一些錯誤,這就是本文的出發點。

首先為了避免太跑題,先設置一個限定,一個創業團隊近期融了一筆錢,需要快速的搶占市場,需要有一個技術負責人(全局負責)來帶領技術團隊更好的支持業務發展,這個創業團隊原來的技術團隊人員沒有超過 5 人。

請善待原有技術團隊

這個產品目前融資了,而原有技術團隊肯定付出了很多,也許他們技術能力並不突出,也可能聽不懂你的技術術語,也沒有做過高負載的網站。但是他們肯定足夠辛苦,因為一直在默默付出,對待他們要抱著幫助的心態,不要一上去就提出批評或者質疑,不要提擴展性、可維護性這樣很虛的概念,而要了解目前遇到了什麽難題,你能夠坐下來仔細和他們分析,並實實在在幫助解決問題,技術人員都很單純,你幫助了他們,就會服你,會尊重你。

假如技術負責人不能幫助他們,那就不要去添亂,比如用行政的命令要求他們遵守代碼規範,畫架構圖,進行代碼審查,不要有高高在上的感覺,你過來是解決問題的,而不是來生產制度的。

就算你看到了技術團隊有很多問題,也要逐步的去優化,因為在現階段,原有團隊是最了解目前的技術組成,不要全部推翻,也不要用新來的人去替代他們,尊重他們,幫助他們,才是最好的方式。

整鍋挖來一個團隊需要慎重

很多公司負責人找技術負責人的一個標準,就是看這個人的人脈,能不能找到很多技術人員,快速搭建技術團隊,這個思路其實是沒問題的,因為公司負責人需要放權,專業的事情交給專業的人去做,可是假如技術負責人招的人都是原來的朋友、同事,形成家族式技術團隊,那麽就要警惕了。

首先這個用人成本非常高,招來的人並不完全是因為技術負責人的個人魅力而來的,他需要平衡是否值得,所以高工資成為必然,當然假如確實是高水平的技術人才,這也是合理的。

其次以關系這種方式引進的員工,技術水平肯定良莠不齊,很多人因為和技術負責人良好的關系而進來的,更要命的是技術負責人引進人只是為了證明他的人脈那就危險了,所以技術負責人只要覺得一個人聽話,這個人可能就會被引進,而不是以技術能力而衡量了。

另外一般技術負責人的年齡可能不小了,而必然原來的同事年齡也不小了,可能他們原來是技術人才,可隨著年齡的提升,他們可能是個“技術管理者”,而失去了編碼能力,對於創業團隊來說這是非常不好的事情,創業團隊其實更需要業務開發人員。

家族式管理的弊端

在特定的時間,家族式管理很有用,因為技術人員任何的行為都是建立在幫助技術負責人的角度,所以幹勁會很足,對於技術負責人來說就更好了,不用動員,不用講管理技巧,只要建立兄弟之間的關系就行了,任何事情都能搞定。

假如這些兄弟確實技術能力很強,那麽技術體系可能會很好,假如技術能力不強,設計和開發出的東西沒有任何的審查,技術負債就會很多,而技術負責人本來的職責不就是掌控技術質量嗎?你完全放開,要你何用?

家族式團隊很有可能和原有團隊產生摩擦,比如原有團隊感覺受到了排擠,很有可能處處不配合,而新進團隊可能為了有更多的話語權,會搶班奪權,所以這兩個團隊就為了私利,不會專註於技術,內耗會很嚴重。

這種事情就很多,比如某個公司,新來的技術負責人帶來了自己的團隊,並且都是級別很高的職位,而老同事感覺這些人啥都不懂,什麽也解決不了,而新來的團隊又各種的變革,導致互相利益不平衡,很多老同事走了。

請先進行技術方案的設計

對於一個剛來的技術負責人來說,有許多工作,比如組建團隊、了解產品,但更重要的是設計靠譜的技術方案。

首先要了解系統存在的問題,要了解產品未來的走向,要了解技術團隊的現狀,針對這三點,你需要親自操刀,設計一個針對目前最優的技術方案。

為什麽要親自呢,因為你是技術負責人,不了解技術問題,就無法進行技術管理,親自設計了,才能有針對性的去解決問題,將來系統遇到瓶頸,就能更好的優化或者重新設計。不要用各種理由不去做這個事情,在早期這很重要。

不要過度追求專業化

其實在創業公司,一般追求小而快的概念,但是很多從大公司出來的技術負責人充滿激情,任何事情都想追求專業化,這可能會出現很多問題,這里舉幾個例子。

存在很多沒有意義的技術崗位,比如現在很多產品並沒有多少的用戶,可非要搞數據挖掘,很多數據通過簡單的 Shell 腳本就能解決,可專業的數據挖掘崗位要求並不低,從成本和效益看,並不建議有。

喜歡造輪子,在創業團隊,其實應該多用開源的解決方案,現在發現很多公司喜歡自己實現或對原有軟件做擴展,假如沒有特殊原因,應該用成熟的解決方案,原因第一就是研發成本,第二就是這個開發成本會很長,第三就是穩定性有待考量。

過度設計,就是設計的方案不結合目前的實際情況,考慮的太複雜,所以實現的也特別複雜,和造輪子一樣,也存在同樣的浪費,其實過度設計到還好,就怕錯誤設計,比如我原來單位,非覺得 MySQL 性能不好,要加一層 Memcached 緩存,最後設計並線上使用發現後,緩存命中率非常低,白白浪費了大量服務器,損耗了性能,並增加了系統的複雜性。

不要有開發語言歧視,比如前端業務層用 PHP,後端數據層用 Java,性能沒有想象的那麽誇張,這也是細分崗位的一種缺陷。

專業化的反面其實就是技術負債,上面也只是簡單的說下,有很多的最佳實踐指導,想表明的就是太專業化是對效率的最大打擊(時間、成本等等),我原來也遇到很多類似的情況,這個傷害分為兩個階段,第一階段就是短期的一錘子傷害,比如說技術方案上線了,浪費了一些時間和成本,但是這個浪費是固定的,可衡量的。第二階段就非常難衡量了,為早期的決策還債,比如說原來的技術方案上線後,後期開發特別難擴展,維護也非常困難,累計起來是對生產力的極大打擊,成本非常昂貴。

招人要慎重

關鍵詞就是數量和質量,沒有合適的情願不招。在創業團隊,項目一個接著一個,很容易造成一個假象,開發人員不夠,所以就大量的去招人,這是非常不成熟的行為,尤其假如這個技術團隊沒有太強的最佳開發實踐,新來的人員可能會很茫然,各有各的開發習慣和模式,會導致 1+1 < 2 的現象產生。人一多,分工就要細化,一細化協作就會產生一定的問題,所以招人要控制數量。

第二就是重視質量,質量這個詞每個人都有自己的標準,我核心的觀點就是情願使用一個技術底子紮實的畢業生,也不願意使用一個有多年開發經驗但無技術底蘊的人。一個沒有技術體系的開發人員總有一些瓶頸和不好的習慣,會有很多累。

不了解公司負責人

很多公司負責人找技術負責人的時候,都是求才若渴,目標就是希望這個人去搞定技術事宜,可在頭腦中並沒有衡量標準,一切都是變化的。

對於一個技術負責人來說,可以天天和他聊,告訴他架構的重要性,人員的重要性,這些確實很重要,但並非必要性,對於公司負責人來說他其實就關註開發速度、穩定性、產出,他並不關心深層次的技術內部是如何運轉的。

舉個我遇到的情況,原來一個同事去一個公司做負責人,他天天搭基礎,優化系統,後來不知道什麽原因走了,而產品負責人這麽評價他「來這麽久一個產品也沒上線」。這個例子對技術人員應該很具有打擊性。

不要有求必應

和技術合作最多的就是產品人員,個人覺得產品人員思維有點發散,做任何事情都比較著急,天天思考這個功能,那個功能;一個簡單的數據需求就問技術要不要弄個後臺出來。反正一刻也不會讓你閑著。

對於一個成熟的技術負責人來說,不能什麽都快速答應,因為這是對自己的傷害,第一開發人員就算多一倍也會不夠,需求會源源不斷的來;第二產品人員很多情況會考慮不成熟,假如你完全按照他們說的去設計,方案會非常複雜,有的時候邏輯性也會顯得有問題,會讓系統很難有效的持續運轉。第三有時候人工完成的時間比開發一個系統完成的時間少得多,所以少開發一些無意義的腳本或後臺,比如剛開始產品人員覺得這個數據很重要,過了幾天就會突然覺得沒用了。

這樣的例子很多很多,我的意思並不是不去配合產品人員,而是從自己專業角度出發,給出合理的意見,當然需要避免激化矛盾。

不要依賴測試

在創業團隊,由於開發時間要求特別高,開發人員在評估時間的時候,特別喜歡加上測試時間,等同於拿測試時間完成其開發時間,這是一種非常不好的行為。比如說一個項目開發時間要 5天,測試時間要 5 天。看上去好像開發時間只占一半(開發人員好像很高效),但實際上測試時間開發人員肯定還在開發,給測試人員的是一個半成品。另外開發人員知道有測試人員會測試出問題、會把關,初期的開發質量肯定不高,這種案列見過很多。

所以不要變現的用測試時間彌補開發時間,有可能的話,開發人員自己負責測試,當然這個實際操作起來有困難。

這篇文章有點偏理論,每個公司有其特殊的情況,中心想表達的思想就是先考慮不犯錯,然後再考慮更好的改進;在創業早期,追求輕量而不是重量;技術成本非常昂貴,需要效率。

在這個高速發展的互聯網時代,人們總是喜歡快中求快,希望站在別人的肩膀上做自己的架構。很多開發者和架構師花了大量時間研究知名公司的企業架構,把這些資料當個寶,但拿回家後發現並不是那麽回事。究其原因,只能說是參考的架構實踐太多,但了解和領悟的架構知識太少。

道是事物發展的本質規律,術是事物發展的具體途徑。《架構漫談》系列文章其實就是想和大家聊聊架構之道,希望大家能領悟架構的本質,不拘泥於現有的實踐和理論框框,而是以最直接的方式解決問題,無招勝有招。

創業公司
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初來 來乍 乍到 如何 做好 創業 公司 技術 Leader
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