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電商聖經:貝索斯致股東信(2001) 李妍

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貝索斯在1997年致股東信中提到,亞馬遜在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者中,毫不猶豫的選擇了後者。」  那麼,為什麼要以現金流為重呢?


i美股獨家 《電商聖經--貝索斯股東信》系列第五期連載中,答案請在本期 #貝索斯致股東信# 中尋找:


第一部分: 要點提煉


* 我們用了4年時間來「主攻」增長,隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用資源和精選項目的階段。 這種「平衡」方式,在第四季度開始給我們帶來回報,當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標,同時也加快我們業務的增速。


* 成本控制能力使得我們有能力承受降價,進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量,從而分攤固定成本,減少單位成本,反過來給我們更大幅度降價的可能性。


* 為 什麼要以現金流為重呢?因為每股股票代表了一份公司未來現金流,跟其他單變量相比,現金流更能詮釋一家公司長期股價。如果你能很確信地知道一個公司的未來 現金流和它的未來流通股數量這兩件事,你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。(合適的貼現率也是非常重要的,如果你清楚未來現金流,你就很 容易判斷出應使用什麼樣的貼現率)


* 我們堅信,股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了,現有客戶的重複消費率將提升,新增用戶數量會提升,公司現金流也會增加,股東的長期價值隨之而增加。


第二部分:書信全文


去 年7月份,亞馬遜進入到一個重要階段。我們用了4年時間來「主攻」增長,隨後又花了兩年時間來減低成本。現在我們已達到了有能力平衡增長和控制成本、運用 資源和精選項目的階段。去年7月份那場大減價就詮釋這一變化,當時我們將亞馬遜網站上的書籍價格大幅降價30%,甚至單本降價超過20美元。


 這 種「平衡」方式,在第四季度開始給我們帶來回報,當季我們不光遠遠超過了預期的盈利目標,同時也加快我們業務的增速。進入1月,我們引入一批新書,並且又 開始了新一輪的降價。成本控制能力使得我們有能力承受降價,進而拉動業務的增長。業務增長會帶來更多銷量,從而分攤固定成本,減少單位成本,反過來給我們 更大幅度降價的可能性。顧客喜歡我們降價,這也對股東來說是件好事。我們希望保持這種良性循環。


第四季度我們的運營利潤為5900萬美元(pro forma),淨利潤為3500萬美元(pro forma),都超過我們此前所制定的目標。遍及全球的數千名亞馬遜員工都為實現這一目標努力付出過,現在,他們應該對此而感到自豪。以下是去年亞馬遜所取得的成績:


  • 2001年銷售額從2000年的27.6億美元增加至31.2億美元,增長13%;第四季度我們首次實現營收過10億美元,同比增長23%;


  • 2001年用戶數由2000年的2000萬增加至2500萬,1999年這一數字為1400萬;


  • 2001年國際市場銷售額增長74%,美國之外的市場貢獻超過25%的營收。作為我們最大的國際市場,英、德兩國第四季度合計運營利潤為正,而對於僅僅運營一年時間的日本市場,第四季度銷售額已增至1億美元。


  • 數 以萬計的小企業和個人,通過在亞馬遜產品頁面上展示豐富的產品詳情,向客戶銷售新、舊產品,他們同時從亞馬遜高流量獲益。我們在2000年11月份推出 Marketpalce,第四季度Marketpalce上生成的訂單已佔到美國市場總訂單數的15%,遠遠超過我們的預期。


  • 2001年我們的庫存周轉率由2000年的12增加至16.


  • 更為重要的是,  由於堅持客戶至上的理念,亞馬遜在美國消費者滿意指數中已連續第二年獲得84的高分。據悉,這一數字在所有零售商和服務類公司中是最高的。


堅持用戶至上的理念(Obsessover customers: our commitment continues)


2001年7月之前,亞馬遜網站上已為顧客建立起多種選擇性和便捷兩個重要的購物體驗。7月份,我們又為消費者建立起第三個重要的體驗——瘋狂降價。但同時,我們仍不會放鬆對前兩種購物體驗的維護。


目 前,電子消費品商店中已有超過4.5萬種商品(這一數字是實體商店的7倍),我們廚具類產品數量已增長到原來的3倍(在這裡,你可以找到最好的品牌),我 們已經推出了計算機和雜誌的訂閱商店,我們通過與Target和Circuit city建立戰略合作關係,從而增添了更多的商品種類。


在提高便捷體驗方面也有所提高,如訂單更新功能(Instant Order Update),當你重複購買同一商品時,該功能就會提示(一些人忙碌中會忘記自己已經購買過相同的商品)。


同 時,我們也大幅提高了自助服務功能(self-service capabilities),消費者現在很容易找到,取消,或者變更自己的訂單。想要找到 訂單,你只需在網站上註冊和認證,就可以在你的訂單頁上搜索任何商品。當你進入某件商品的詳情頁面時,頁面上方會放置超鏈,通向你的訂單頁面。


我們創建了一個新的功能叫「Look Inside the Book「。用戶不光可以瀏覽到書的封面,還也可看到它背面,索引,書目,以及部分內容。用戶購買之前可以使用這一功能。該功能適用於超過20萬種書目(相比,傳統書店僅能提供10萬種書目)


最 後一個例子,我想說的是,我們為改善用戶體驗而做出的努力,一定程度上也將成為改善可變成本的巨大推動。從亞馬遜成立之日起,我們就儘量避免失誤和錯誤, 並且我們在這方面越來越管控的好,尤其是去年我們做的異乎尋常的優秀。從根源減免錯誤,不僅為我們節省金錢,也為用戶節省時間。


我們用戶特權(consumer franchise)是我們最有價值的資產,我們將通過創新和努力工作來培育它。


投資框架(An investment framework)


在每年致股東信中,我都會附上1997年那份,幫助投資者判斷投資亞馬遜的決策是否正確,以及幫助我們來判斷公司是不是仍在尋求最初的目標和價值。 


在1997年那份信中,我寫到:「當我們被迫在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者做出選擇時,我們選擇了後者。」


為什麼要以現金流為重呢?因為每股股票代表了一份公司未來現金流,跟其他單變量相比,現金流更能詮釋一家公司長期股價。


如 果你能很確信地知道一個公司的未來現金流和它的未來流通股數量這兩件事,你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。(合適的貼現率也是非常重要 的,如果你清楚未來現金流,你就很容易判斷出應使用什麼樣的貼現率)。這不是一件容易的事,但你可以通過檢查公司之前的表現,以及查看這家公司模型中的槓 桿率,來對其未來現金流做出預測。對一家公司在外流通股的數量的預測,還需要你對公司授予員工期權數,或可能出現的資本交易等項目做出預測。最後,你對每 股現金的判斷,將會幫助你決定願意以多高的價格投資該公司股票。


我們期望公司可以控制好固定成本,及其他的數額較大 的投資,我們相信未來幾年,亞馬遜將產生穩定的自由現金流,2002年的目標將反映這一點。正如我在1月份公佈第四季度的財報時所講的那樣,我們計劃今年 產生正的運營現金流,從而獲得自由現金流(包括7500萬美元資本支出計劃),未來12個月的公司淨利潤大體應該會和未來12個月現金流趨勢保持一致。


限制流通股數意味著增加每股現金流和股東的長期價值。我們現階段的目標是,未來五年將員工的股票期權淨攤薄控制在3%的年均水平(可能有些年份會高,有些年份會低)。


致力於股東的長期回報


正如我們此前所說的,我們堅信,股東的長期利益和用戶利益緊密聯繫在一起。如果我們努力方向對了,現有客戶的重複消費率將提升,新增用戶數量會提升,公司現金流也會增加,股東的長期價值隨之而增加。


最後我想說的是,我們一直都致力於通過提升用戶價值,進而提升投資收益的方式,來擴大我們在電商領域的領導地位,離開其中任何一方,我們都不可能成功。


走 進2002年,我非常高興的告訴大家,我對亞馬遜的熱情比以往任何時候都要高。未來的創新要遠多於曾經,我們正接近於呈現出亞馬遜業務模式帶來的運營槓 桿,能與全世界非凡的亞馬遜團隊一同工作著,我倍感幸運和感激之情。我們的股東們,感謝你們的支持、鼓勵、和冒險,如果你同時是我們的顧客,那請再次接受 我們的感謝!

 

第三部分:階段性成果


(i美股將在連載完2000-2003年致股東信後,對亞馬遜做以階段性總結)


i美股 李妍整理



電商 聖經 貝索斯 貝索 致股 東信 2001 李妍
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今天的印度像極了2001年的中國

來源: http://wallstreetcn.com/node/208207

《華爾街日報》最近的文章中提到,中國在開放經濟、給予公司更大投資和生產自由度等方面,足足比印度早起步了13年。如果將這個差距考慮在內,今天的印度和2001年度中國非常相似。

中國經濟開始起飛始於1978年,而印度則是1991年。一直以來,兩國在相似的經濟發展路徑上探索。《華爾街日報》將這其中的13年時間忽略,對比了兩國GDP、商品與服務/GDP、外商直接投資/GDP、設備與基礎設施等投資/GDP的數值。

如下圖:

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上圖來自《華爾街日報》

中國的發展策略無疑給印度提供了借鑒。隨著莫迪以超高支持率當選印度總理,印度未來的發展藍圖隨處可見中國的影子。例如提振出口、加快基礎設施建設、承諾建設高鐵和智慧城市,建成世界的制造業中心。甚至還包括設立經濟特區,這些都是中國經濟突然崛起的經典模式。

但即便是印度遵循中國曾走過的路徑,也並不一定會取得同樣的成功。13年間,很多幫助創造中國經濟奇跡的有利條件已經消失。

《華爾街日報》文章提到了三點:

1,人口紅利優勢已經不再如以往那樣具有獨一無二的吸引力。現在孟加拉國在生產服裝;菲律賓生產電子產品;泰國和越南在生產機械設備和電腦芯片。印度已經遲了一步。而且全球需求的增長更多地受到中等收入經濟體的推動,而不是富有發達經濟體,而中等收入經濟體本身仍然依賴出口以維持增長。

2,印度資本賬戶基本開放,盧比的走勢受到市場的影響,印度政府無法像中國一樣引導本國貨幣貶值,為出口創造有利條件。

3,美聯儲或將於10月完全退出QE,QE是前幾年推動熱錢流入新興市場的主要驅動力。

此外,印度的教育水平遠遠落後於中國,2011年印度的識字率甚至趕不上1990年時的中國。在醫療衛生、人口壽命等方面,印度也落後了幾十年。

但印度同樣具有優勢,目前,印度在高科技領域例如藥物開發和半導體設計方面已經有了布局。此外印度還擁有更為年輕的人口。

華爾街見聞曾經介紹過德銀經濟學家Dooley, Folkerts-Landau和Garber的觀點,他們認為隨著人口紅利的消失,世界持續了十年的“中國階段”正在結束,當中國經濟再次達到平衡,中國將從出口導向轉向消費導向,並會催生金融自由化和匯率市場化。此後世界將轉向“印度階段”。

通過采用同樣的策略,印度將會走到新布雷頓森林體系的外圍。

今天的印度,已經向FDI打開了大門。但除非印度能夠將經常帳轉為盈余,否則不太可能重演當年中國吸引外資的盛況。

今天 印度 極了 2001 年的 中國
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軌道 | 古森重隆在2001:最高處是最險時

起家於影像事業的富士膠片最近推出了中幅相機產品。在整體市場消退的環境中,該公司願望是取得數碼相機領域更大的市場份額。富士膠片的影像文化延續了八十余年,但今天支撐公司的經濟支柱早已並非只此一項。

這家成立於1934年的公司設立的初衷是通過發展自有技術,生產拍照所用的黑白膠片。最多的時候,全球有三四十家同業競爭者,走在富士膠片前面的包括了杜邦、3M這樣的工業巨頭,當然還有它久負盛名的對手柯達。

富士膠片現任CEO古森重隆在1963年加入公司之際,日本經濟已經開始騰飛,與其他日本知名公司一樣,富士膠片以一個追趕者的形象出現。直觀的數字能說明富士膠片所處的位置:即便成立三十年後,富士膠片的銷售額也不到300億日元,而同期柯達的銷售規模則近4000億日元。

制造膠片需要大量使用銀和明膠,當古森重隆從同事口中得知柯達公司甚至有自己的銀礦、為了確保明膠供應而維系龐大的牛場時“差點驚掉下巴”。在《創新走出危機》(Innovating Out of Crisis)這本回憶錄里,古森重隆形容富士膠片當時的競爭態勢為“手持短刀沖入了一場槍戰”。

如果說中國改革開放後的發展是一個奇跡,那麽上一個全球矚目的經濟奇跡則是日本。戰後一大批日本企業追上了國際競爭者,並在技術上實現超越。以索尼為例,這家公司在1968年發布了搭載“Trinitron”獨自彩色映射管技術的電視,領時代之先,後於1979年推出了Walkman隨身聽。而豐田汽車在60年代初的年產量僅為20萬輛,十年後已經達到年產200萬輛。

富士膠片是在1976年實現技術上超越柯達的。當年,富士膠片開發出了高感度彩色膠卷FII-400,被認為是公司劃時代的產品。此後富士膠片發起了一系列沖擊,以搶奪市場份額,這包括了贊助1984年的洛杉磯奧運會、1988年在美國建廠,在柯達的後花園紮下根。

柯達與富士膠片的纏鬥,在2001年出現根本性轉折。這一年,富士膠片首次實現銷售規模領先。古森重隆在公司內部屢次擢升,並於2000年成為富士膠片全球總裁,三年後成為公司CEO。

富士膠片和它的新領導者古森重隆,在新千年的開端站在了群山的巔峰。在最高處,也是最險時。

全球的攝影膠片產業在2000年觸到了歷史高點,此後的一兩年緩慢收縮,並曾有一次小小的需求反彈。新數碼技術加速普及,掃蕩了舊產業。膠片行業此後掉頭向下,以每年20%左右的比例收縮,十年內全球需求萎縮超過了九成。

柯達沒能適應顛覆性的技術變革,今天已泯然眾人矣。而富士膠片2015財年銷售收入卻達到207億美元。兩者被當作轉型成功與失敗的案例載入商業史。

富士膠片做對了什麽?

古森重隆做了一件非同尋常的事情:裁員。對於習慣終身雇傭制的日本企業——古森重隆自東京大學畢業後就一直在富士膠片工作,中國區總裁太田雅弘自慶應大學畢業後進入富士膠片後也沒有換過公司——這是一項不同尋常的決策。在2006年的時候古森重隆決定裁掉膠片產業內員工5000名,相當於公司在膠片領域所有員工的三分之一。這使得公司能夠節省大量開支,並得以實行大規模的架構調整。

太田雅弘向我強調,“多元化”是公司成功轉型的關鍵。這種多元化,不是簡單地開啟完全不相關的新業務。富士膠片確立新的業務重心前,拋卻了自身是一家“膠片”生產企業的刻板觀念,重新審視公司發展過程中的技術積累。

化妝品領域,最能說明富士膠片對已有技術的創新性使用。制造膠片的主要原材料明膠,提取自膠原蛋白。膠原蛋白則是人類皮膚的主要構成,給皮膚帶來光澤和彈性。在膠原蛋白領域,富士膠片已經累積了八十年的研究經驗,這些經驗可以用於化妝品的研發;防止照片褪色的抗氧化技術,同樣可以用於減緩皮膚衰老。

今天,化妝品已經是富士膠片重要的產品線。富士膠片找到了原有“技術池”的新用武之地,古森重隆由此確定了公司轉型需要聚焦的六大商業領域:數字影像、光學設備、高性能材料、印刷系統、文件系統與醫療領域。

時間證明了,富士膠片走了一條正確的道路。

這種涉及存亡的轉型,離不開強有力、能夠做出艱難決定的領袖。古森重隆相信變革的力量就在公司內部,他對依靠咨詢機構做重大決策的做法嗤之以鼻。讓陌生人幫高層做決定,尤其是賭上未來的決定,在他看來是不明智的。任何仰賴外部建議才能做出最終決策的高層領導者都應該立即辭職,他在書中告誡道。

軌道 古森 重隆 隆在 2001 高處 是最 最險 險時
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ETV 小學數學科六年級 - 追尋檔案(一) (2001) (王祖藍有份)

1 : GS(14)@2013-10-05 15:45:43

仲有現在的兒童節目主持人
ETV 小學 數學科 數學 年級 追尋 檔案 2001 王祖 祖藍 藍有 有份
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