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聚焦王健林：“不动产”模式下的万达2.0

http://www.xcf.cn/ztlb/201005/t20100506_84460_1.htm


时隔10年，王健林创办的万达集团再次给人们以视觉冲击力，这一次不是荧屏上的足球，而是市中心的“城市综合体”，从写字楼到酒店，从电影院到超级 市场，几乎覆盖一切需求。

　　咱当兵的人

　　王健林，出生于1954，四川成都人。

　　15岁初中刚毕业，参加过长征的父亲执意将其送入部队锻炼。

　　王健林回忆：当时有三个地方可以去，北京卫戍区、某坦克部队，以及吉林省军区中朝边防部队。“我感觉当个边防战士挺浪漫，于是就来了东北。”

　　他进入了吉林省军区边防四团，他看到了故事中的“林海雪原”，也是杨靖宇战斗过的地方。

　　事后王健林在参与《小崔说事》时回顾：我六几年一入伍，就赶上毛主席发了一个一一二四批示，11月24号批了个示，“野营训练好”……我们那些 当兵在东北，在吉林，冰天雪地，在没了膝盖的深雪，一两千人就拉出去走了。

　　“领导倒是蛮照顾我，没让我背大枪，给我配了个手枪。”虽然如此，装备仍然有十几公斤。

　　每天平均走四十到五十公里……给王健林印象最深的却是，老班长教他如何吃饱饭：他说你先上去盛半缸，你快吃，这样的话你半缸虽然吃的慢一点，少 一点，你一定吃在别人前头，你第二次再去的时候，满满一下，你就吃饱了。

　　一千多公里的野营拉练，15岁的王健林没有掉队，如此走了六年。

　　王健林可能是那种天生适合部队生活的人，在军校进修后他成为一名参谋，之后成为一名宣传干事，很快在全军都有了影响。

　　28岁的时候，他已经成为全军最年轻的一名团职干部。作为一名部队中的处级干部，他开始涉及到具体的行政管理和财务管理。虽然已经在陆军院校获 得了专科文凭，他仍然用三年时间完成了辽宁大学的函授自修课程。

　　1987年的时候，有一个变化，就是“百万大裁军”。当年7月王健林从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任。

　　王健林一上任，就发现一个问题，区政府居然没有食堂。一问才知道，区政府的办公楼落成三年了，仍然不通煤气，因此也就没有食堂。中间大概有些 “宿怨”，王健林一趟趟拜访负责安装的总工程师，一个月后“堵了三年气”的煤气总算是开通了。此后是食堂采购、盖浴室等等。

　　第二年，所属的西岗区住宅开发公司欠债149万元，濒临破产。区政府为了收拾这一摊子，于是公开招贤。结果，出人意料，原本仕途看好的王健林主 动请缨，下海了。

　　“周围的人都很诧异，他们不知道，我只是比他们早走半步，开始了我的创业之旅。”

　　“值钱的只有两样东西：一台1万多块钱的搅拌机；还有一辆双排座2万多块钱的农用车。”注册房地产开发公司需要100万元，王健林跟大连房屋开 发公司借了100万元，结果要扣除20万元的利息及50%的担保。

　　开发公司有一些初级的管理问题，有一个故事说，王健林要辞退一名司机，此事在当时困难重重，最终王健林跑到市政府以辞职“要挟”才最终解决。

　　接下来需要出业绩，王健林是房地产开发的外行，或者军人气质也是一个方面，“拆迁回迁问题杂、成本高，没人愿意干，我们是大连的第一个。”

　　其实也属于无奈之举，当时房地产开发需要分配额度，西岗区住宅开发公司拿不到额度，至于旧城改造则是“想开多少给多少”。

　　今天大连市政府西南方向的“北京街”就是这样一个项目，当时一算成本，每平方米的造价已经是当时大连的最高房价1200元，王健林琢磨，“那我 们就多卖几百块钱呗！”

　　“800多套房子，一个月就卖完了，一下子挣了一千多万。其实也很简单，我们就是做了几点创新，一是推出130多平方米的大产型，二是在北方率 先设计了明窗大厅，三是采用了铝合金窗。”按当时的说法，王健林成为了一名“年轻企业家”。

　　此时属于经济转轨的时期，或者市场上抓住机会只是一个方面。

　　之后发生的一件事情，让王健林颇有些情绪：员工跟着我连续埋头干了两年多，第三个五一节，大家提议平时加班加点却不能加工资，能不能出去集体旅 游一下，我想那也是应该的啊。

　　这件事情的结果是，人还没回来，举报已经递交上去了，虽然在上级的求情下，免于处分，但是要求每名员工必须把200元补交回来。

　　大连万达

　　企业家需要更多自主权，这也吻合当时的社会发展趋势。

　　1991年，国家体改委和大连市体改委在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点，王健林成为了先行者。

　　对应股份制改造举办了一次有奖征名活动，最终的名字“万达”取意“万事通达”。第二年，大连市西岗住宅开发公司也正式更名为大连万达集团股份有 限公司。当年万达便拿出了200万元，将原本水泥覆盖的大连人民广场改造成绿化广场。

　　2008年4月王健林在接受《京华时报》采访时回忆：第一次卖房子，有人提建议，每套房子销售时多加3平方米。王健林很奇怪，问为什么，建议者 说业内都这么干。

　　“那个年代的竞争是比较混乱的，而且是卖方市场。虽然当时也叫商品房但那时还不是严格意义上的商品房……我当时就对人说这个局面长不了，最终可 能会产生竞争，可能会放开，所以我说不管别人怎么做我们要狠抓工程质量。”2006年12月王健林回忆1992年。

　　王健林从营口地震受到启发，住宅能不能搞框架？但是框架每平米要增加一百块钱，当时房价不过一千多块钱。“我们反复研究，把楼板搞成混凝土现场 浇铸工艺，稳定性好而且还防渗，这个工程我们一推出来，让人觉得万达的房子注重质量，靠得住。”

　　90年代初期的房地产热潮很快就过去了，王健林回顾：93、94、95连续三年，全国房地产整体行业利润率为负，那时很难做，但我们也可以做出 成绩，销售也很好，而且利润连年增长，靠的就是工程质量。

　　1995年，万达推出“三项承诺”：第一，保证房子不渗不漏，渗漏一处赔款3万元；第二，保证面积不短缺，少一赔三，少一平方米赔三平方米的 钱；第三，房屋入住30天时间内，可退换房。

　　“万达在1994年的销售额是29个亿，占了当时大连房地产份额的20%以上。”不过，当时局限于大连的万达，销售从1994年以后开始下滑， 之后在16个亿左右。

　　从2009年算，大连万达退出中国职业足球已经有九年了，但是今天仍然是人们认识这家公司的原因。

　　“1994年，大连市体委主任找到我，说国家想搞足球联赛，我也算个著名的球迷了，所以就干了！”1994年3月8日，王健林宣布成立大连万达 足球俱乐部。这也是中国第一家职业足球俱乐部，至少是最早的一批。

　　此后大连万达在全国足球甲A联赛六年四次夺冠，包括三连冠，超霸杯冠军一次，亚俱杯亚军一次。此外创造了联赛连续55场不败的记录。

　　不过，在1998年9月27日对辽宁队比赛后，万达对主裁判俞元聪点球的判罚很生气，当时媒体报道：俱乐部董事长王健林“怒发冲冠”，宣称“万 达永远退出中国足坛”。

　　“六年我们总投入了3个多亿，收回1亿多，净投入两个多亿。”

　　在《小崔说事》中王健林回顾：当时最大的问题就是制度设计有问题，管理足球的部门是一个官办的机构，是任命的，他管理的事情是市场化的，那么这 个体制和市场化的运动发生了矛盾。

　　“第二个原因就是我在快退出足球的前两年，我已经明显的感觉到赌博集团已经渗透到我们的行业里面来，有赌球的，而且影响到赛场的比赛。”

　　2000年1月9日，大连实德接替大连万达。

　　年度人物

　　退出足球圈之后，另一个可以有更多时间思考的问题，是产业方向。

　　王健林回忆：02年之前万达做了很多行业，我们有三个工厂的投资，制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实，所以 搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。

　　“搞合资电梯，占的股份是40％左右，自己说了不算，又没什么技术，工业方面对手也强，动不动就是世界500强。”

　　1999年，万达就同沃尔玛探讨，即在开发商业地产之前，就依照沃尔玛的需求建设，同时获得沃尔玛的入驻。

　　“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”2001年7月，长春重庆路万达购物广场的广告出现在媒体。

　　长春万达购物广场之后，有了第一批六个项目，合作方是沃尔玛、美国百胜，国际家私连锁公司。2001年，万达成立商业地产开发管理有限公司。

　　王健林借鉴“订单工业”“订单农业”，把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的模式取了一个名字——“订单地产”。

　　其实王健林对此有一个长时间的思考，2004年6月在接受《经济观察报》采访时表示：我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会，一个楼盘开盘 之后，可能在3－6个月内现金流非常高，当该楼盘卖完了之后，这个项目的现金回流也就停止了。

　　他进一步指出：从1992年开始，万达先后进入多个行业，多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱，而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初， 我的初衷很朴素，就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。”

　　此时万达在全国已经有了15家Shopping Mall。

　　Shopping Mall的定义是：“大型零售业为主体，众多专业店为辅助业态和多功能商业服务设施形成的聚合体。”由若干个主力店、为数众多的专业店和商业走廊的集合， 集购物和其他服务功能于一体。

　　这时期，王健林的思路有了跨越：作为收租物业，最怕的就是承租人不守信用，或者公司破产导致无法还租，与其冒这个风险，不如我们去寻找最大的、 最成功的大客户去合作，万达的目标就是向世界500强收租。

　　同一时期，王健林必须做“减法”，将资源投入到商业地产上，资产处置只是问题的一个方面，员工妥善安置是一个挑战。好在物业也可以吸收大量员 工。

　　“现代企业制度和人情味同样重要，如果因为要完成现代企业转变而失去朋友，我宁可不做。”这句话说出来并不容易，其中的甘苦只有当事人自己知 道，旁人很难轻松下结论。

　　万达在公益上的投入，可能比外界以为得要早，要多，改制后的第二年，万达掏出2000万元兴建大连市西岗区体育馆；2000年，万达捐资 5000万元建设大连实验学校。

　　根据官方网站上找到的资料：万达集团投资5亿元兴建了占地106万平方米、建筑面积30万平方米的大连大学。12年来，万达奉献于社会公益事业 的投入累计达8亿多元人民币。

　　顺便一提的是，从1997年开始，万达开始涉足艺术品市场。2000年12月，在翰海秋拍上，大连万达的玥宝斋以440万元获得八大山人的《孤 禽图》。该画尺幅不大，高100厘米，宽60厘米。有人幽了一默，王健林400万买了一只鸟。“我们搞收藏不是为了升值，而是想为弘扬民族文化做点事 情。”

　　大连达沃斯会议中心一侧正在兴建万达中心和万达公馆。其附设的美术馆建筑面积为1.5万平方米，新闻稿指出：将馆藏万达集团董事长王健林先生多 年收藏的500余幅、总值超过20亿元的中国近现代名家字画，无论建筑和馆藏作品都将达到国家级展馆的水平。

　　2004年在接受媒体采访时，一个问题是，什么时候在胡润财富榜上看到王健林的名字。王健林有一个著名的回答：富豪榜就是杀猪榜，我可不想上。

　　2005年百富榜公布以后，胡润解释，“比如万达集团王健林，强调自己是集体企业，而且王健林在其中的股份很少，对方非常坚持，我也没有办 法”。

　　2005年年末王健林获得一项非常重要的荣誉，CCTV中国经济年度人物。

　　颁奖词如此介绍：左手点石成金，他是国际级卖场在中国的最大房东；右手雪中送炭，他是为农民工扶危救困的仁义豪客；他开拓了民企海外募资的全新 路径，一个健康的企业公民，一个在物质上和精神上先富起来的人！

　　于是12月末的颁奖典礼上，《工人日报》要闻部主任石述思提了一个问题：您作为刚才颁奖词里面的企业公民，公民就代表着责任，你有必要为我们画 一幅像，什么是好的房地产商？

　　“比较难，房地产企业对中国经济做的贡献比较多，但是得到的表扬比较少，房地产商经济地位还比较高，但社会地位比较低，一直赚钱不少，但是近两 年心情不好。”王健林如是说。

　　银幕背后的“城市综合体”

　　或者对年轻男女来说，万达电影院是今天他们对万达直观的认识。

　　根据2006年时的计划，到2010年底，万达旗下会有近400块银幕；这个数字到2015年将会再翻一番。这个计划或者会提前。

　　“除对之前6个购物中心重新投巨资改造改建电影院外，2003年以后投资的所有万达商业广场都要有电影院这个配套设施。”

　　2004年10月，万达与时代华纳旗下华纳兄弟影业成立了合资院线公司。根据约定，到环境适合的时候万达就将院线股权转让给华纳。

　　跨国公司有时候真的是缺乏耐心，随后持续的亏损让时代华纳失去了信心，结果万达承接了院线的股权。

　　时代华纳撤离之后，管理费用下降，同时万达调整了市场定位，或者关键在于市场趋势，2006年电影院线越过了盈亏平衡点。2008年银幕数达到 302块，收入达到5.7亿元，利润达到5500万元。

　　“百货是消费，带来人流；影院是娱乐，能够留下人流。”

　　既然如此，在退出百货业五年之后，2007年5月8日重新推出万千百货，根据王健林“同步进入，同步开发，快速扩张，快速升级，以规模带动效 益”思路。之后两年，在哈尔滨、成都、西安、北京四地开出首批四家商场。

　　业内有些不同的看法，认为运作不善反而会拖累整个开发计划。万千百货集团总经理丁遥在接受《中国企业家》采访时强调，“百货利润不高，但是抗周 期能力强，而且有持续不断的现金流，对集团的支撑力度是很难计算的。”

　　2006年6月，万达成立了商业规划研究院。其招聘介绍中强调，是国内唯一一家专业从事大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构。2008年 9月《万达购物中心设计准则》出版。

　　2004年12月王健林在中国商业地产领袖年度高峰论坛上有一个演讲，题目并不生动，是《商业地产的六大要素》，其中有那么一段：

　　……请我去帮忙招商，只要我能帮他们招商成功，可以给我30%的股份。每层荷载统统500公斤，层高也全部一样，我一看就知道麻烦了……超市至 少要1吨承重，建材要4吨，图书要2吨，你怎么改？所有的主力店看完，都回一句话：不去。这两个项目，一个40多万平，一个20多万平。现在是欲罢不能， 想干不行。

　　万达同样交纳学费获得的知识是“只租不售”，王健林指出：任何一个商业项目，都需要1-3年的市场培育期，任何一个商场不可能开业就火而且一直 火下去，这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态。这样一来，业主收不到理想的租金就开始闹事，有的人跟我们打官司……

　　王健林一度用回购的办法解决了一些纷争。“商业地产销售商铺后遗症太大，它不能保证商业的整体性和有效经营，这是我们用巨大代价换来的教训。”

　　2006年9月王健林同银行业沟通，主题是《调控也是一种机会》，文中涉及了他对房地产市场的观察：随着这几年经济的发展，随着户籍制度的松 动，随着人们收入的增加，人的流动性加快，房地产市场出现了一个趋势，就是越来越向大城市和特大型城市集中。

　　他进一步指出：房价越低的地方市场风险越大，这是我的一个看法。现在中国房地产市场就是这么一种趋势，而且这种趋势越来越明显。

　　因此商业地产的机会在于，31个省会城市加5个计划单列市，再加另外4个地级市：苏州、无锡、东莞、温州。

　　王健林提出了“城市综合体开发”的概念：从05年下半年，06年开业的十来个项目，都叫做城市综合体。什么叫城市综合体？我们一般会建一个酒 店，一般是五星级，有的还会配一个商务连锁酒店……

　　王健林有一个更生动的比喻，即“月光经济效益”：就是延长消费时间，刺激晚上消费，把收租计租的时间拉长。各种业态在一起，比较效益增加，也能 刺激消费，增加酒店的入住率，这就叫做创造月光经济效益。

　　2009年7月合肥万达广场奠基，在接受当地媒体采访时，王健林表示：合肥是一个六百多万人的省会。合肥市民的总量已经有两百多万。再加上我们 项目建设期还有一年半，将近两年。到2011年初的时候，可能超过300万人口了，所以我相信，我们矗立在发现和创造市场之间。

　　2006年12月在大连理工大学EBMA班学员毕业典礼上，王健林有一个《商业地产是万达核心竞争力》的演讲，他指出，从事一般住宅开发潜在的 风险：招拍挂也非常激烈，每一块地都经过多重竞争，利润空间压得很薄。如果不是中国房地产升值大趋势……“一旦房地产价格升值趋缓或是停止，这种拍卖拿地 的价格趋势是非常危险的。”

　　他进一步指出：我们做一个大的购物中心，最起码可以解决万人以上就业难题，因此受到当地政府普遍欢迎。因为现在中国就业是一个很困难的问题。

　　《调控也是一种机会》中他则表示，而在现在万达在全国发展，大多来自于政府的邀请。每个月邀请我们的项目好几个，我选一选，觉得还不错就去谈一 谈。当然也走招拍挂的程序，但政府支持你的情况下，就会容易一些。

　　融资

　　“那我就有点不明白了，这么好的商业模式，为什么其他的房地产商不同样采用呢？”

　　在《小崔说事》中，崔永元就问。

　　这不是一档财经节目，于是王健林回答：我在思考这个问题……其实我觉得主要是心态，如果 这种发展长寿的这个心态，咬牙顶着，这个肯定是会有人来做的。

　　其中的关键是，专业壁垒只是一个方面，更重要的是持有物业，本质上是细长的现金流在支持 一个庞大的资产，资金至关重要。

　　这个问题对万达来说，同样是存在的，电影院线虽然占国内15%份额的电影市场，但为集团 提供的现金支持暂时可忽略。

　　万达运营的重要策略在于，将商业中心和住宅统一起来，连片开发。

　　“我们商业广场就是一个市中心。购房者首先要求的是周边配套，那商业广场的住宅就好像是 插在蛋糕上的蜡烛，销售一直很好，我们是不降价的。”2008年11月万达企业文化部总经理石雪清在接受《经济观察报》采访时表示。

　　2005年5月王健林在浙江业地产高峰论坛上作了一个题为《商业地产的八点心得》的演 讲，其中指出：在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可 以了。

　　当然其中还是难以避免周期影响。“万达2004年憋得够呛。差点没挺过来。”2005年 王健林在接受《中国企业家》采访时实话实说。这一阶段，万达接连拿下12个项目，资金压力之余，也奠定了商业地产的发展基础。

　　2004年5月，王健林通过毕马威会计师事务所，开始接洽澳大利亚的麦格理银行 (Macquarie Bank)。

　　他们谈的是REITs，即房地产投资信托，“Real Estate Investment Trust”的缩写。同债权融资相比，REITs是以股权形式的投资，不会提高资产负债比。大多数REITs都是持有商业地产，靠租金回报投资者。 1960年，世界上第一只REITs在美国诞生。

　　2005年6月，麦格理—万达房地产基金成 立。万达注入了9个项目，据说万达获得了40亿元的资金。其中包括发行了国内第一例CMBS(商业抵押担保证券)。一个组合抵押贷款池中，通过证券化，以 债券形式向投资者发行的融资方式。

　　“我们选择麦格理就是因为他同意我们在合资公司中占51%的绝对控股地位。”此时的计划 是，将万达现有的15个购物中心项目打包进入REITs，在香港联交所上市，获得80亿元资金。

　　这里有一个标杆，美国最大的商业地产投资、开发及管理公司西蒙地产(Simon ProPerty)，持有物业2100万平方米，拥有北美地区公开发售的最大REITs。

　　“也许，十年八年之后，开发这种辛苦钱我们就不赚了。收购别人建成的购物中心，或者指导 别人选址、开发，我们定向收购。”

　　不过此后上市受阻，这一时期，境外公司收购内地物业受限。此后，2007年8月王健林面 对媒体表示，公司将在A股上市。但是这不意味不再有兴趣，2009年9月王健林在接受《华夏时报》采访时表示：我们当然希望房地产信托基金早点出来，那样 会改变目前融资渠道单一的现状。如果有结果，万达会是最好的样本。

　　2008年9月，万达将运营中心从大连迁至北京的万达广场。万达方面表示，“我们的高 管、董事长均已搬到北京办公”。但是大连万达集团目前的注册地仍为大连，企业办税也仍在大连完成。

　　一个细节是，王健林给所有愿意去北京的万达员工每人25万元用作安置费用，也包括四名年 近五十从未到过北京的司机。

　　2008年胡润百富榜，王健林名列第第20名，个人财富从一年前的50亿跃升到160 亿。

　　胡润如此描述：万达集团在房地产方面取得的成绩有目共睹，其遍布全国的商业地产在各大中 心城市随处可见。超过16家的五星级酒店，使万达集团成为国内拥有五星级酒店最多的企业，王健林对五星级酒店的痴迷可见一斑。

　　随后发布的《福布斯》富豪榜，王健林列第35位，个人财富为57.1亿，20天内资产缩 水三分之二。原因很多，根本在于，又进入了一轮房地产周期。

　　不过简介某种意义上肯定了他的努力：他提出“颠倒程序”的“订单地产”， 使得万达系的年租金收益超过20亿元，成为国内首屈一指的商业地产企业。

　　然而这一阶段，王健林又开始连连拿地，虽然从2007年11月到第二年3月，万达没有再 买过一块地。“如果大家都等好时机，看准了才出手，那赚的就是一个平均利润。只有大风险，才有大收益。”王健林如是说。

　　2009年7月在接受《21世纪经济报道》采访时，王健林透露：万达新一轮土地储备起步 于去年下半年，半年内新增7幅土地。今年上半年加大了力度，新增10幅土地，总面积约650万平方米，下半年计划将再新增至少10幅地，全年新增土储目标 超过1000万平方米。

　　关于上市，“万达已完成了股改，进入了上市的申报程序，我们希望尽快上市，计划是明年， 最迟后年。当然，这还需要有关政府部门的批准。”上市的资产涉及商业地产及酒店物业。

　　2009年9月前，万达集团完成了两轮私募，年初是引入建银国际作战略投资者，第二轮 “入股的都是民营企业的大腕，没有一家国有企业。”共募集资金超过40亿元人民币，这应该是创下了民营企业内地私募的记录。

　　8月28日，万达牵头四民企出资200亿在吉林省白山市抚松县，投资兴建长白山国际旅游 度假区。万达集团企业文化部副总经理陈志平在接受《每日经济新闻》采访时间透露，此项目，万达出资占其中的40%。

　　万达在全国30多个城市拥有项目。根据王健林的计划，新开工面积1000万平方米，续建 面积也在1000万平方米左右，而明年的销售额将达到500亿元的级别。

　　结语

　　中国的企业家只用了不到30年就适应了市场经济，那么说其实不准确，他们已经开始可以自 如地驾驭市场经济，甚至于推动市场经济的发展。

　　其实有感慨，面对趋势的时候，你只能投身其中，置身事外，如同是滞留在车站的月台上，目 送时代的远去。

融資租賃步入競爭2.0

http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201104/t3546725.htm

　　銀行業的准入以及大型設備製造企業借力融資租賃佈局海內外市場，投資主體的豐富，推動整個行業快速發展的同時，促進融資租賃業務的全面升級。

　　2011年年初，《中共中央國務院關於加快水利改革發展的決定》提出，將「探索發展大型水利設備設施的融資租賃業務」，融資租賃業務首次被寫入 中央一號文件。融資租賃（Financial Leasing）又稱設備租賃（Equipment Leasing）或現代租賃（Modern Leasing），是指實質上轉移與資產所有權有關的全部或絕大部分風險和報酬的租賃。在發達國家債權融資市場上，融資租賃已成為僅次於銀行貸款的重要融 資方式。

　　商業銀行激活融資租賃行業
　　中國的現代租賃業始於20世紀80年代，為引進外資，1981年4月8日，國內最早專營融資租賃業務的中國東方租賃有限公司掛牌成立。直到2007年，整個融資租賃行業未見明顯起色。
此後，隨著銀行業的准入，融資租賃行業的發展大為改觀。2007年初，修訂後的《金融租賃公司管理辦法》指出，商業銀行、租賃公司、主營業務為製造適合 融資租賃交易產品的大型企業及其他銀監會認可的金融機構可以成為主要出資人；最低註冊資本金由原來的5億元降為1億元。此舉意味著在融資租賃行業外徘徊已 久的銀行獲准進入融資租賃行業。不久，工行、建行、交行、民生、招行和國開行開始以航空、船舶等大型設備製造業為目標市場展開金融租賃公司試點。
受銀行系金融租賃公司的推動，中國租賃總交易額由2007年的700多億美元增長約5倍至 2010年的4200億美元，其中數量僅佔註冊租賃公司10%的銀行系金融租賃公司完成2000億美元，佔據了半壁江山。在風險控制方面，2010年末， 金融租賃公司不良資產率均在2%以內，有10家公司不良資產率為零。
另一方面，開展融資租賃業務也有利於商業銀行發揮資金優勢，鞏固與擴大客 戶基礎，提高核心競爭力。公開資料顯示，截至2010年末，銀監會管轄下的各家金融租賃公司總資產規模、營業收入與利潤總額分別為3156億元、159億 元、47億元，與2009年相比，增幅分別高達109%、103%和64%。作為國內首家銀行系租賃公司，工銀金融租賃有限公司（以下簡稱「工銀租 賃」）2008-2010年稅後淨利潤累計近10億元，上繳各項稅收達5.62億元；截至2010年末，擁有各類飛機62架，船舶140艘、200萬載重 噸，公司總資產達到近560億元，已成為國內資產規模最大的租賃公司，約佔全國金融租賃行業1/5的市場份額。
銀行系金融租賃公司的業績表現引發了第二波發展熱潮—2010年以來，光大金融租賃公司、興業金融租賃有限責任公司、農銀金融租賃有限公司等相繼掛牌開業。銀行系金融租賃公司因其天然優勢在中國的融資租賃版圖上異軍突起，推動融資租賃業務迅速發展。

　　大型設備製造企業借力突圍
　　被激活的融資租賃行業立即 吸引了大型設備製造企業尤其是工程機械企業的目光，中聯重科（000157.SZ，01157.HK）是典型代表—給予客戶2-4年的租賃期，當期銷售所 實現的現金流入向以後年度遞延，隨後，將旗下融資租賃公司的應收融資租賃款質押給銀行，從銀行取得貸款。
通過融資租賃，中聯重科在幫助客戶實 現了資本積累幾何級增長的同時，自身業務也得到極大發展。中聯重科融資租賃公司相關資料顯示：2007年，中聯重科通過融資租賃實現的設備銷售額超過5億 元，其後的2008、2009和2010年，分別超過了24億、94億和150億元。在融資租賃業務的驅動下，中聯重科2007年以來的營業收入年增長率 超過50%，遠超29%的行業平均年增長率（附圖）。

不難看出，作為一種信用銷售模式，融資租賃激發的市場潛力不可小覷，三一重工 （600031.SH）、徐工機械（000425.SZ）、沃爾沃、玉柴、中聯等大型設備製造企業紛紛開始涉足融資租賃領域。2010年11月30日，玉 柴集團旗下天津銀德融資租賃有限公司在天津市武清開發區創業總部基地正式開業。2010年8月20日，柳工（000528.SZ）披露非公開發行A股預 案，計劃將預計募資30億元中的3億元用於對旗下融資租賃服務平台—中恆國際租賃有限公司的增資項目。
除了借力在國內進行擴張，大型設備製造 企業積極利用融資租賃「出海」。經過多年的發展，國內的許多大型設備製造企業在技術、質量等方面與國際同行不相上下。然而，正是由於金融服務方面的不足， 導致性價比較強的中國產品難以完全被海外客戶認可與青睞，融資租賃業務成為完善金融服務、開拓海外市場的利器。鑑於此，國內一些大型設備製造企業開始結合 融資租賃業務拓展海外市場。2008年10月，中聯重科正式啟動「中聯重科融資租賃全球服務體系」建設，至今形成了以「中聯重科租賃（香港）有限公司」為 全球總部，澳大利亞、俄羅斯、意大利、美國等各地子公司同時運營的融資租賃全球服務體系。2010年11月22日，中聯重科融資租賃公司分別與美國ACP 公司和俄羅斯RSS公司現場簽約。
據中國金融學會金融專業委員會常務副會長田青介紹，目前美國每年總設備投資額中有30%是通過租賃解決的，而在中國這個比例僅為1-2%，因此，未來融資租賃將越來越受到大型設備製造企業的追捧。

　　業務、服務雙創新
　　大型設備製造企業的進入不僅豐富了融資租賃行業的投資主體，而且帶動了行業差 異化競爭與業務創新。2010年10月29日，中信資產管理有限公司持股51%，香港捷旺國際有限公司（台灣富邦集團成員）持股25%、北京市通州區綜合 投資公司持股24%的中信富通融資租賃有限公司在京掛牌成立，這是2010年1月兩岸金融監管備忘錄（MOU）生效後金融業合作的首例，也標誌著改革開放 後創建第一家租賃公司的中信集團在20多年後重返融資租賃市場。2010年7月，中國石油天然氣集團公司和重慶機電控股（集團）公司聯合組建崑崙金融租賃 公司，這是首家由大型國企發起的金融租賃公司。融資租賃公司的數量由2004年的60家劇增至2010年的200家左右。
與先期成立的銀行系租賃公司及航空、船舶等大型設備製造業相比，後期成立的融資租賃公司在業務定位上呈現明顯的不同。農銀金融租賃有限公司在市場定位方面將突出三個特點，一是服務「三農」，二是服務中小企業，三是服務上海「兩個中心」建設。
更為重要的是，激烈的競爭引發了融資租賃行業的創新。新成立的金融租賃公司的投資主體主要是大型設備製造企業、大型國企等，在資金實力方面與銀行系金融 租賃公司有較大差距，缺乏長期、穩定、低價的資金來源。為突破這一瓶頸，交銀租賃、華融金融租賃等進行了積極的嘗試。2010年7月，交銀租賃在銀行間債 券市場發行20億元、為期3年的固息金融債，募集資金主要用於補充中長期負債缺口，成為首家發行金融債券的金融租賃公司，也標誌著監管層為金融租賃公司開 闢了新的融資渠道。
除了在籌資渠道上進行創新，國內融資租賃行業也開始在業務與服務方面進行創新。以工銀租賃為例，借鑑國際上飛機租賃的交易 結構，工銀租賃首創在保稅區設立SPC開展飛機租賃的有效、低成本的跨境租賃模式—「保稅租賃」模式；此外，利用天津保稅港區的保稅政策，與全球最大的船 舶租賃公司SEASPAN及國內最大的航運企業共同實施了全球最大的集裝箱運輸船—1.3萬標準箱集裝箱運輸船租賃項目，開創了國內轉口租賃新模式。在服 務方面，工銀租賃利用新技術尋求創新服務，如以高新科技產業鏈為基礎，打造基於云計算的租賃平台，提供滿足合作夥伴協同工作、信息共享的需求，建立分銷渠 道，從而實現最大範圍的製造商、分銷商和第三方合作夥伴網絡。■

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硅谷戰爭2.0

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=7007

谷歌收購摩托羅拉，讓技術公司三巨頭的戰爭升級。它們雄心勃勃地瓜分未來，同時也在瓜分硅谷的歷史。

歷史往往就是這樣，當你還來不及反應這是什麼事兒的時候，它就被改變了。 好在這次反應用不了多長時間，那個消息─大家應該都知道了，8月15日，谷歌同意以125億美元收購摩托羅拉移動公司（Motorola Mobility Holdings Inc., MMI），摩托羅拉移動獨立運營宣告終結。一個曾經輝煌過的品牌隕落，而另一個正在輝煌的品牌第一次把移動互聯網領域的軟件和硬件合在一起：智能手機市場 即將被重塑。 不用行業分析師，即便普通消費者也能看到他們未來的選擇不過就是那麼三種，或許勉強算是四種。 一、微軟+諾基亞。前者提供Windows Mobile 7操作系統，後者提供硬件（據說也可以保留相當程度的軟件自主權）。谷歌買下摩托羅拉對於諾基亞來說是好消息，當然這不僅僅說的是消息發佈後諾基亞的股票 猛漲17.35%，而是Andriod陣營可能瓦解：儘管谷歌移動業務高級副總裁安迪·魯賓（Andy Rubin）在谷歌收購摩托羅拉移動的分析師會議上聲稱HTC、三星、索尼和愛立信都「歡迎我們的決定」，因為Android需要專利保護，而摩托羅拉具 有可以保護Android支持者的專利。但你知道這背後可能蘊藏的另一層含義─摩托羅拉移動生產的每一款設備都天然成為貼著谷歌LOGO的「原生機」，而 谷歌用專利俘獲了其它Android手機生產商。在這種情況下。HTC、三星和LG們需要怎樣才可能有一款超過摩托羅拉（谷歌）的產品？ 二、蘋果+蘋果。iOS操作系統+蘋果封閉生態內一貫的工業和交互設計。對從來不需要「陣營」的蘋果來說，它太希望看到Android陣營這些「烏合 之眾」的崩潰了─僅一家Android手機生產商的出貨量迄今都不可能超過iPhone。在玩軟件和硬件協同配合這件事上，蘋果遊刃有餘。而對谷歌收購摩 托羅拉帶來的「專利效應」，它雖有所警惕但並不必過於擔心，因為對方只是在自己砌起來的圍牆外面，砌了另外一堵而已。 三、谷歌+摩托羅拉。前者提供Android操作系統，後者提供硬件。按照收購後召開的電話會議上的說法，谷歌將把摩托羅拉移動作為單獨業務運營，摩 托羅拉移動還將是谷歌Android系統的授權使用方。但人們畢竟見過太多「獨立運營」的被收購方，都不免最終變成母公司的戰略棋子（已經開始付費視頻的 YouTube現在還據說是谷歌獨立運營的業務）。 誰也不知道誰還會留在谷歌的身邊，或者誰不會─對三星、LG、索尼愛立信甚至股價同樣飆漲的HTC等手機廠商來說，它們迎來的是一個別無選擇依附於上 述寡頭的「NO LOGO」時代，本身是誰變得更不重要了。他們大概會多花一點心思在微軟的Windows Phone上，不過那不會比與谷歌合作強太多。 當然，如果你勉強算上黑莓的製造商Research in Motion Ltd. （RIM）─我們不知道它還能堅持多久─選擇會變成四種。摩托羅拉被收購顯而易見地會提升RIM的專利權價值，這一點與諾基亞並無不同。這兩家公司都不使 用Android，所以即使谷歌收回Android，它們也不會受到影響。 所以如果你願意這麼看的話，谷歌收購摩托羅拉讓事情變得更利落了。我們不會再因為谷歌扮演一個開源系統提供者角色而搖擺不定，它和蘋果、微軟一樣不願 意讓移動互聯網的話語權離開自己寸步。這個看起來激烈鏖戰的角鬥場曾經上演過無數經典的以小博大、以弱勝強的設計、渠道和價格戰。而正如你知道的，谷歌的 購物車裡從來沒有過贋品，比如操作系統廠商Android、視頻網站YouTube、移動廣告平台AdMob，還有芯片製造商Agnilux……它最擅長 用低價格收購一系列羽翼未豐的新銳，然後在谷歌龐雜的內部圖譜中給它們找到位置，把它們變成明星產品，抑或一款酷產品的加速引擎。 谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）對這樁收購說得再清楚不過：隨著移動業務佔據核心位置，與摩托羅拉移動合併將是谷歌發展過程中至關重要的一步。摩托羅拉移動擁有令人振奮的產品 規劃和非常廣闊的增長前景；其強大的專利組合將使谷歌的Android系統免受微軟、蘋果和其他公司的競爭威脅。 這是普通消費者不太會預估到的事情，三大公司在這場戰爭中在專利這件事上安置了如此之大的權重。 　　專利這件事變得有趣是因為三大公司們更多是在瓜分，而不是創新。你可以把7月初那場北電（Nortel）專利收購戰看作一場對一個電信沒落巨頭屍體的肢解：北電已經破產了，唯一有價值的是它的6000項專利。 這場瓜分讓我們換了一個角度看待移動互聯網。不是消費者更熟悉的交互設計或者應用商店，也不是觸摸屏這些硬件配置，而是無線射頻、Wi-Fi、噪音干 擾消除、4G、Java語言等等這些隱匿在「智能」這個名詞之後的東西。按照Google高級副總裁、首席法律顧問David Drummond的說法，一部智能手機可能涉及的專利達25萬個，「而其中大部分是值得商榷的」。谷歌的說法是，蘋果這些公司正在通過佔有專利阻礙 Andriod手機的發展，「他們不依靠研發新功能或新設備來展開競爭，反而通過法律訴訟。」 不管谷歌的立場如何，David Drummond說的最後一句話是對的，不幸的是，谷歌也屬於「他們」中的一員。僅僅兩年以前，我們還在感嘆iPhone的神奇，而Andriod手機看 起來前途未卜，微軟的移動市場則渺無蹤影─但現在他們已經一起走到了專利這個環節。和以往不同的是，研發在某些程度上不解決問題，因為至關重要的專利們， 反而掌握在北電、摩托羅拉這樣的沒落者手裡。 贏的唯一方法是競購。 今年4月7日，谷歌發起了北電專利收購戰，他們達成「假馬競拍」協議，說好谷歌作為最先出價的競購方，在其他競爭者加入的時候，別人必須以更高出價才 能讓競拍生效。但這場戰爭的結果是：蘋果以20億美元買下了北電的LTE相關專利的完全所有權，以及一攬子可以用於打擊 Android的專利；RIM和愛立信以11億美元一起獲得了這些專利的使用權（Paid-up license），其他得益者還包括微軟、索尼和EMC，總出價45億美元，是這批專利原估價值的5倍。谷歌？他們出了一個圓周率的價 格：3.1415926億美元。 不在意和太自信，這是解釋谷歌奇怪出價的兩種解釋。它們看起來都不靠譜，因為谷歌旋即和蘋果共同捲入了一場現在還沒有結果的競購：Inter Digital。我們可以把 Inter Digital看作不知名的摩托羅拉。這家1972年就成立的公司是無線電話通訊的先驅，1990年代它就掌握了CDMA一系列核心技術，在與摩托羅拉官 司中敗訴後，將CDMA 二代核心技術以500萬美元賣給高通（QUALCOMM），後者將CDMA 成功市場化後獲得了該領域壟斷地位。 這次收購裡真正能引起蘋果、谷歌興趣的是Inter Digital的1.8萬 項專利，其中包括 8800項無線專利，涉及無線數據傳輸、噪聲干擾消除等專利。據彭博社報導，蘋果與谷歌此次爭奪的焦點將會集中在 1300 項直接與手機通信傳輸有關的專利上。 算一筆賬你就會明白三大公司競購專利的熱情來自何處。僅僅是Inter Digital的那些專利，就可以讓蘋果在每台 iPhone上將節省3～10 美元的成本，按照現在的出貨量計算，也就是總共節省30億至100 億美元。這裡還不算日後對 Android的「附加傷害」─通過以後收取專利費，蘋果可以讓Android手機價位從150 美元提高到200 美元，抑制其擴張，為低配版iPhone爭取市場空間。即便是現在，因為已有的那些專利，使用Android系統的HTC已經要在每部賣出的手機中交給微 軟5美元專利費。 谷歌陷入了專利困境，到目前位置，這家公司擁有的專利數量是1700個，而蘋果是4000個，微軟是1.8萬個。谷歌唯一的武器是它的開放論調，比如 之前谷歌法律總顧問肯特·沃爾克（Kent Walker）所說：「現在科技界有一個大問題：軟件專利往往會搞砸創新工作。有些人造成了一損俱損的局面，但要買斷所有的專利代價是高昂的。通過購買專 利來打擊其他競爭對手不是一個好方法，但我們也不會繳械投降。」   >> 谷歌董事會主席埃裡克·施密特在G8峰會上探討互聯網公司如果面臨過早的監管可能被扼殺創新的能力，但是現在，首先遏制谷歌「創新」的是專利 的確如此。7月31日，谷歌就從IBM手裡購買1030 個專利以應對專利訴訟。谷歌，或者說Andriod生態現在看起來官司纏身：牽連的廠商有蘋果、微軟、IBM、甲骨文、HTC、三星等等。美國國際貿易委 員會（ITC）裁定 HTC 侵犯蘋果 2 項專利；蘋果與三星的官司（他們在外觀到軟件技術各個層面上都打得不可開交）將在 12 月宣判，此前蘋果要求ITC加快審判進程的要求被遭到拒絕（因為三星 Galaxy S Ⅱ 將在 8 月於美國上市）；谷歌與甲骨文的官司將在10 月審判，有關消息猜測甲骨文61億美元的索賠可能不會得到法院支持。 除了競購以外，打官司是另一個奪回主動權的好辦法。一個月以前，谷歌以微軟洩露其高密源代碼為由向微軟提出控告。具有諷刺意味的是，在這次訴訟當中， 可能還牽涉了Android─它是一個開源系統！更不要提施密特在HTC專利官司這件事上的態度了：「我們將確保 HTC 不會敗訴。」 現在……讓我們來看摩托羅拉這回事。 美國東部時間8月14日，一個叫做Fosspatents的專注於專利之戰的博客預測摩托羅拉的專利將對 Android 生態圈形成威脅。他在博客裡引用Sanjay Jha的話說，截至2011年第二財季，摩托羅拉有1.7萬項專利，還有7000 項專利正在等待批准，特別是在基礎的2G和3G專利上有優勢，其它非基礎專利對於提供競爭性的產品也很重要，特別是視頻壓縮和解壓縮、安全技術，以及在 4G LTE基礎專利上處於領先地位。 沒想到文章發佈的第二天，谷歌就宣佈了收購摩托羅拉移動的消息。Florian Mueller，就是Fosspatents的博主隨即發Twitter，其中兩條是：「噢，這對那些Andriod設備生產商來說可能是個很壞的消 息。」以及「是的，谷歌可能想成為另一個蘋果。」 你不得不佩服拉里·佩齊，他管理谷歌的方式出乎意料地激進凌厲。先是用Google+毫不拖泥帶水地回擊了Facebook(最新消息是 Google+發佈了遊戲平台且只收取5%的合作費用，Facebook的30%立即相形見絀)，現在則是更不拖泥帶水地用125億現金收購了摩托羅拉移 動。如果算上一點細節，拉里·佩齊還關閉了谷歌實驗室─那個曾經測試過 Gmail、Google Calendar、Android mobile OS、Google+ 的場所。你可以認為谷歌試圖節省龐大的開銷，「集中力量辦大事」，其中的「大事」，既有 Google+，也有專利購買和申請。 喬布斯病了，但是蘋果成了全世界最值錢的公司，並且10月iPhone 5發佈在即，我們沒有理由認為這家公司不會繼續酷下去。我們也一度認為微軟在三大巨頭的戰爭中失去了優勢（畢竟Windows操作系統和Office日趨 不酷不重要了），但看看摩托羅拉移動被收購後一路股價飆升的諾基亞，他們的合作也許會催生出一些再次讓人驚訝的東西─所以谷歌和摩托羅拉，這是為哪般？ 　　如果說拉里·佩齊只是為了那些專利，你就錯了。專利最終不會是谷歌的商業模式，當然，也不會是蘋果和微軟的商業模式。如果125億美元只為了換取一層保護膜的話，這肯定會成為谷歌歷史上最不堪的收購。 正確答案是：先不考慮Android陣營瓦解與否，谷歌應該不希望它瓦解，因為拉里·佩齊有比打造一部出色的Gootorola更遠的商業計劃。他想借用原本屬於摩托羅拉一家的專利，將Android手機廠商綁得更緊。 商業計劃的核心是廣告。谷歌不會像摩托羅拉過去那樣在意手機的研發投入、渠道成本和單一售價，它也不會太在意每部手機是否需要通過出廠前嚴格的物理測 試─在它看來，未來的每部摩托羅拉手機都是一個精緻的「谷歌軟件包」。也就是說，搜索引擎、Gmail郵箱、Gtalk聊天軟件、地圖、在線文檔和 Picasa圖片工具等谷歌的應用，它們能否快速、流暢和完美地運行在一款摩托羅拉手機上，才是最重要的事。 會有一些犧牲的，如果谷歌相信未來值錢的東西只有服務和廣告的話。當一部摩托羅拉手機承載了谷歌所有的軟件應用和商業模式─移動在線廣告的話，它作為 硬件本身的價值就大打折扣了。而那些只靠賣手機賺錢的Android設備製造商來說，這簡直就是滅頂之災。它們可能面對的是一個從來不肯背負價格負累的競 爭對手，這讓它們怎麼辦？ 但谷歌會撼動蘋果。儘管擁有iOS操作系統和開發者最熱愛的應用程序商店，蘋果從未因此放棄過從銷售硬件設備上賺取的任何一分錢利潤。本質上，它仍是 一家硬件產品銷售驅動的公司。儘管一直有傳聞稱蘋果將推出低價的iPhone產品序列，再一次攪亂這個市場對蘋果價格的認知和想像，但這一幕畢竟迄今也沒 發生。 摩托羅拉成熟的硬件產品體系，以及隨之而來的1.7萬多個通信技術專利，讓谷歌在整個移動互聯網的鏈條上都能幹些不一樣的事─蘋果和谷歌此前競購北電 的專利，以及正在競逐的Inter Digital的無線通信技術專利，都並不意味著它們想變成販賣標準和管道的電信運營商，而是這些專利恰恰能讓它們更安全和名正言順地「顛覆」這個迄今仍 由電信運營商控制的移動世界的秩序。 你一定不會陌生，谷歌、蘋果們用把語音通信傳輸和互聯網聊天軟件綁定在一起，讓通話本身也依靠互聯網：無論是微軟的Skype，還是谷歌的 Google Voice，甚至是未來Facebook Messenger。《第一財經週刊》以前曾經寫過Apple T&T以及G-Mobile的可能性：北電這些第一代電信業代表正和谷歌這些第三代聯手，而AT&T們即將宣告出局。 這才是真正的移動互聯網故事。你不得不承認，如果論及硅谷、美國乃至全球科技界當下最重要的大趨勢，它們差不多都和移動互聯網相關。這也是當下這輪硅谷風暴的核心。 不妨再提一次SoLoMo（Social、Local、Mobile）。智能手機市場已經佔據所有手機份額的四分之一，手機成為了你的ID：想想看， 你還有什麼不能通過手機完成，唯一的差別就是交互體驗的優劣而已。那個日趨熱門的HTML5，你不用明白它是什麼，它正在讓各種移動終端之間的鏈接變得更 平滑。理論上你剛剛關掉家裡筆記本電腦上正在看的在線電影，匆匆出門坐上地鐵，你還能在3G運行的手機或者平板上接著看。 谷歌們把它叫做云。它讓谷歌、蘋果和微軟的各個產品線前所未有地統一：入口多多，但平台各家一個。在你選擇某一家的手機、平板或者個人電腦的時候，你其實選擇了一整套封閉的服務和體驗，對，即便宣稱開放自由的谷歌也是如此。 如果我們再唏噓一下，谷歌、蘋果和微軟們爭奪的專利，正是硅谷乃至整個北美和歐洲過去30年到40年技術發展的結晶。它們從IBM、摩托羅拉、北電、 愛立信和施樂等公司手裡買走了大量專利，把其中的一些玩家在浪潮之巔瓜分殆盡，並把那些技術變成了自己的東西─這些已經把握了未來，或者要把未來搞定的玩 家，正在把所有這些歷史，放進自己腰包裡。 他們雄心勃勃地瓜分未來，同時也在瓜分硅谷的歷史。   文｜CBN記者 駱軼航 楊櫻 製圖｜羅茜

汽車網購2.0

http://www.eeo.com.cn/2012/0120/220044.shtml

經濟觀察報 記者 楊小林 如果說完全通過點擊鼠標，從網上購買一輛售價從幾萬元到幾十萬元的汽車可能還有點不可思議的話，那麼，如果從廠家授權的網店以比4S店更低的價格購買合格零部件，您是否還會有那麼多顧慮呢？從網購整車到網購零件，汽車網購有望在2012年進入2.0時代。

1月11日，全球知名的汽車技術及服務提供商博世集團，正式在淘寶商城投入運營旗下汽車配件產品的官方線上交易平台——博世汽車配件官方旗艦店。

作為首家成立淘寶商城旗艦店的國際汽車零部件廠商，博世希望借助網購，為互聯網用戶提供同時具備質量及價格優勢的博世汽車配件產品。

這是繼奇瑞、吉利、斯柯達和寶馬MINI等汽車品牌推出網購銷售模式以來，第一家汽車零部件供應商殺入網購領域。不過，博世此舉更大的創新意義在 於，顛覆了前者在購買零部件時經常面臨的「二選一」窘境——要麼花昂貴的價格去4S店，要麼去汽配城或者路邊修理店，但配件質量無法保證。

讓車主以更低的價格網購合格零部件，既克服了車主為獲得「保真」配件硬著頭皮去4S店進行「高消費」，與此同時又避免了部分車主為貪便宜可能在路邊 修理店或者汽配城買到假冒配件。簡而言之，博世入駐淘寶的實際效應，可能就是讓車主以「路邊攤」的價格享受到4S店的誠信服務。

雖然博世的創新之舉尚未被實踐證明是行之有效的，但自官方旗艦店投入試運營以來，訪問量月增長率超過100%，店舖平均好評度得分超過4.8分（滿分為5分）。旗艦店目前銷售博世雨刷、火花塞和濾清器產品，交易量每月保持超過30%的快速增長。

如果聯繫到「博世汽車專業維修」服務網絡已在中國建立了超過1200家專業維修站，並成為國內最大的汽車獨立售後服務體系這一現實狀況，那些力推 4S模式的汽車企業是否已有危機感呢？試想一下，如果博世將線上賣配件和線下維修結合起來，4S店對老車主們還會有那麼大吸引力嗎？

從理論上講，網上購買零部件可能會比網上購買整車看起來更美。因為真正意義上的網上賣車，應該是消費者在電腦前就可以完成全部交易，足不出戶便可提到車。國內汽車企業雖然正在做類似嘗試，先有斯柯達牽手支付寶推出e購經銷商，後有吉利慾與阿里巴巴合作網上汽車銷售。

但真正脫離線下4S店的汽車網購模式，仍在摸索之中。對此，吉利汽車公關部門負責人表示，吉利正考慮在城市中建設旗艦店，供消費者試乘試駕，而買車則通過網上交易完成；同時，在城市中建設非4S店的售後維修站，以節省建設4S店的費用。

MySpace前CEO：Facebook上市標誌Web 2.0結束

http://news.imeigu.com/a/1328337060396.html

導語：MySpace前CEO邁克爾·瓊斯(Michael Jones)今天撰文稱，Facebook的上市標誌著Web 2.0時代的結束，而社交網絡將成為新的王者。

以下為文章全文：

我 上週末與很多創始人、企業家和投資者共同參加了一個獨特的活動。我有幸見到了社交網絡的早期開拓者、Sixdegrees.com創始人兼首任CEO安德 魯·溫裡奇(Andrew Weinreich)。很多人或許已經不記得了，早在Facebook、MySpace和Friendster創立前，Sixdegrees.com就已 經存在。這家Web 1.0公司最初的目的是開發一款在線關係管理工具，但它所開發的理念和產品卻成為了當今社交網絡的基石。由於犯了很多錯誤，這家公司沒能成功，但它的理念 卻延續至今。

我們的對話一度轉向了社交操作系統，這已經成為我們所有網上活動的基礎，在你和你的所有好友之間創造了持續的聯繫。回顧 Facebook的歷史，我對它的未來充滿信心，我相信它已經抓住了這一理念的精髓。它為我們展現了一個世界：在這裡，各類應用都要以社交為運行基礎；在 這裡 我們的身份會隨著Facebook Connect貫穿整個數字體驗。這令我無比驚訝。

社交操作系統的理念仍在持續進化，並將對我們的社會產生巨大影響。

首 先，營銷方式將會改變。好友之間的推廣已經顯示出優勢，並且推動了Gilt Groupe、Uncovet.com和Fab.com等網站的增長。借助這類網站，你可以通過推薦好友註冊來獲得積分。營銷方式已經脫離了傳統的範疇， 變成了不斷激勵用戶，讓他們代表你來推廣，這種轉變也改變了我們的觀念。儘管這種理念看似簡單，但實際上卻很複雜。例如，它需要借助新軟件來構建一系列新 指標，以便理解好友之間的推廣模式。與傳統營銷方式相比，還可以降低單位用戶的獲取成本。

其次，多數權利都將被有影響的人掌控。隨著我們越 來越依靠社交圖譜來挖掘信息，我們對傳統媒體的依賴也越來越低。正是這一理念推動了Twitter、Pinteristhe和YouTube的普及。我們 可以看到，像ShoeDazzle和BeachMint這樣的企業，已經有效地圍繞名人和有影響力的人建立起了產品。通過這種方式，他們可以立刻推高銷售 額。我認為，這些有影響力的人形成的網絡將成為下一個廣告網絡，吸引受眾使用新服務，並提升收入。

最後，這些社交軟件的全新設計準則將會流 行。以Facebook這樣的平台為基礎建立的新系統，將很快取代老系統。在最近一輪大型併購中，我們看到媒體企業和門戶網站紛紛通過收購創業公司來引入 創新。我相信，下一輪併購者將會來自更廣闊、更分散的賣家，從電腦品牌到金融公司。他們希望尋找創新者，從而以社交操作系統為基礎打造下一代解決方案。回 顧Fab.com的高速增長就會發現，具備社交元素的產品增速要比缺乏這類元素的產品快得多。

憑藉Facebook的IPO，公眾將進一步 意識到Facebook的成功，並將進一步推動Facebook的增長速度。Facebook的投資者肯定也將進一步推動社交操作系統平台的創新。除此之 外，任何依賴Facebook技術或平台的企業，例如Zynga、Renen和Snap Interactive，其價值也都會得到提升。這一批新興科技企業將再次重塑我們的在線生活方式。

如今，Facebook已經上市。我認為，我們可以宣佈Web 2.0時代已經結束，社交網絡將成為新的王者。(鼎宏)

Zaitech 2.0 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2012/12/zaitech-20.html
歷史上的超級大泡沫，往往都是官商勾結的成果。

廣州越秀區宣傳部長陳曉丹

全球城市富翁排名2.0：哪座城市富翁密度最大？

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?anno=2&depth=1&hl=en&rurl=translate.google.com.hk&sl=zh-CN&tl=en&u=http://wallstreetcn.com/node/24740&usg=ALkJrhiq4nMrvwbxrlm5Xw5VlxBXWuxa-w
華爾街見聞此前報導過，來自WealthInsight的報告顯示，東京是百萬富翁最多的城市。 在日本，超過五分之一的百萬富翁（除主要居所外的淨資產超過100萬美元）住在東京，總計達46.07萬人。 那麼你可能會想，如果想要撞上富人，最好是去東京。 不過很遺憾，法蘭克福才是最好的選擇，在那裡，每1000人中就有75個是百萬富翁。

在北京，每1000人中約有10個百萬富翁，北京的富翁密度大於上海。

（橫軸為特定城市的百萬富翁人數佔該國百萬富翁總人數的比例，縱軸為每1000人中的百萬富翁人數）

另外，以下基於WealthInsight原始報告（參見華爾街見聞《 全球城市富翁排名 》一文）的升級版統計列表，來自《 經濟學人 》：

百萬富翁最多的前20座城市（東京、紐約、倫敦分列前三）：

千萬富翁（倫敦、東京、新加坡分列前三）：

億萬富翁（前三位分別是紐約、莫斯科、倫敦）：

新浪VS虎撲網，門戶與垂直門戶的殊死較量的2.0

http://www.iheima.com/archives/48094.html

不出意料，在13年6月上一份為期三年的直播權合約剛剛結束以後不久，新浪就迫不及待地和NBA又談下了一紙新的、範圍更廣泛的合作規劃，並進一步提出了要以NBA頻道的社區化為範本，來帶動日顯老邁的門戶實現轉型。(見鈦媒體此前報導《拿下NBA，新浪微博反哺門戶社區化》)

巧合的是，近年來NBA影響力在國內擴大的另一最大受益者—-虎撲網，也正穩步走在封閉社區向開放門戶轉型的路上。從某種程度上可以說，他們的各自轉型這也讓這兩位國內互聯網界離NBA資源最近的玩家，猶如兩列迎面而駛的列車一樣，逐漸靠攏。

　「一鳥在手」的新浪

據說新浪為了談下和NBA的新合約可是花了2-3億銀子的不菲代價，這其中的主體便是具有排他性的賽事播出權。

拿下播出權意味著未來幾年新浪依舊是國內最容易靠NBA賺錢的網站。因為比賽的內容無論走到哪裡都是稀缺資源：用ESPN總裁John Skipper的話說就是「只有直播才能真正推動業務」。

除了在自己的渠道上直播賽事外，ESPN還會圍繞賽事製作大量節目內容，然後通過把這些內容數字化後推送給用戶(諸如《Sport Science》這種自制節目火爆的很)。在未來，無論是為了更好的吸引用戶還是搞體育視頻營銷，就對比賽內容的二次開發、直播水平等諸多「硬件」環節而言，新浪還是需要繼續學習(吐槽一句，都十多年了吧，國內這麼多體育節目也就《天下足球》能看的下去)。

「一鳥在手」基本能讓新浪NBA做到「衣食無憂」，但光靠比賽播出權來盈利，畢竟是一件很「粗放」的事情，很容易演變成播出方與體育賽事轉播成本之間的一場單純較量：主要就看你的廣告銷售能否趕上並甩開不斷攀升的轉播成本了。

這也是新浪試著尋求其他路徑，來將這紙合約帶來的收益最大化的原因。

「微博反哺門戶」需要解決的問題

合約中除了基本的比賽播出權外，還包涵了移動端、遊戲、社交電商等諸多方面的權益。以此為基礎，新浪也提出了「微博反哺門戶」、「NBA頻道社區化」等思路。

從這些思路里面可以看出兩個很明顯的改變：

第一是對傳統的以比賽播出權為核心的商業模式的改變。原有的模式，本質上還是傳統媒體的二次販售，而現在圍繞著播出權在它的上下游開發出更多的商業機會;

第二則是對傳統門戶「有讀者無用戶」或者說「有流量無ID」的改變。歷來傳統門戶網站(就跟如今漸弱的線下媒體一樣)，只有「讀者」和「流量」概念，如今想要通過引入更精確更容易挖掘的「用戶」概念來實現價值。而第一種改變要想實現，很大程度上還必須立足於第二種改變的基礎之上。

資本需要空間和故事。「微博在用戶和內容層面上反哺門戶」現在更像是正在加快商業化進程的新浪說給大家聽的故事。而要讓這故事成真，微博就不可避免的會加劇和論壇對用戶的爭奪(尤其是在比賽時段內)。在這種大背景下，發生在今年4月份時候的新浪微博封掉虎撲官方帳號一事也就很好理解了(詳情可自行搜索《新浪為啥跟虎撲「過不去」》)。

一般而言，社區和論壇的支柱來自於兩方面：各類內容資源和包含等級制度的用戶關係。以微博為代表的社交網絡近年來的崛起削弱了體育社區在用戶關係上建立起來的優勢。但在資源呈現上，很多時候微博依舊力不能及或效果不佳，這不是因為微博運營人員不努力，而是微博產品特點和互聯網賽事消費特性等因素綜合的結果。因此新浪想要在這場爭奪戰中獲勝，必須想辦法解決或弱化以下幾點問題帶來的影響：

　　1.內容的缺乏

前段時間有人在為微博活躍度下降與否爭執不下，最後的結論是大家看的多發的少、就算發也是轉發多原創少，這就在量上導致了內容的匱乏;同時微博的產品特點，也很難催生出有深度的長文內容(長微博是一種解決方法，但其以圖片形式存在的特性使得搜索變得很困難)。沒有量和質的保障，所謂的內容反哺就不可能實現。

因此想辦法刺激用戶創造內容就變得很重要(話說回來新浪早年並非不重視內容這塊，博客剛興起的時候就拉了一大票體育界名人開博寫文，並封了一批非名人做「著名體育寫手/博主」;但前者除了少數專業的體育媒體人外，無法持續提供內容，而後者的水平在博客這樣一個封閉的體系中自娛自樂無法獲得廣大球迷的認可)

　　2.微博場域的限制

當初微博大張旗鼓的設立了30個球隊的公共賬號，想讓他們成為各自球迷群體中的KOL，但媒體基因過重的新浪玩著玩著卻發現這30個賬號更多的成了球迷瞭解各隊消息的「媒體渠道」而已。微博以社交關係網為內容流動路徑的特點，使得體育迷們在微博上只能以大小不一的圈子形態進行互動;而傳統論壇內容由於公共性的特點，更便於用戶發現內容。

打個比方，前者就像是你在食堂吃飯，買了飯菜後和熟悉的同事們上一邊吃去;而後者的「廣場效應」更為明顯。形成的網絡場域不同，效果也就不一樣。加上考慮到對賽事不感興趣的友鄰對被刷屏的厭惡，所以依舊有很多球迷用戶會選擇在比賽時間留在論壇而非遷往微博。

　　3.內容的呈現

首先就是微博時間軸對內容的淹沒，而論壇儘管在更新速度方面不及前者，但相比信息量龐大的微博反而能給人以更多消化的空間;

其次，優質內容在微博上如何凸顯也考驗著新浪的運營團隊:一個成功的論壇在內容貢獻和審核這兩大環節上已經基本都能由用戶完成，但在微博上，用戶要想「頂」一個內容基本上只能靠轉發。但即使如此，如果這些轉發無法突破一定量或被大號看到的話，內容依舊會成為漏網之魚。對此新浪必須想辦法給微博用戶更多的「賦權」，這既能減輕運營人員的壓力又能幫助優質內容的更多浮現，否則通過微博來UGC只能淪為一句空談。

最後必須注意的還有競技體育的特殊性問題

不同群體的用戶很容易因為比賽產生對立，互相的攻擊謾罵也就成為了體育社區的常態，對此放任不管只會加速社區的分裂和崩潰。微博亦是如此，放任球迷群體互黑對罵，看似熱鬧，但只能徹底毀掉絕大部分人的用戶體驗，反而產生飲鴆止渴的效果，最終逼著用戶離開。

　「高築牆」的虎撲

與新浪握著賽事直播權「進可攻退可守」不同，論壇質量和優質的用戶資源始終是懸在虎撲頭上的達摩利斯劍。畢竟有太多論壇已經在經歷了「核心用戶生產—論壇膨脹—論壇水化—核心用戶出走」的興衰週期後倒下，06、07那幾年學校裡男生最常上的籃球論壇就是虎撲和包卜，現在還有多少人記得後者?

對虎撲而言，擴張和水化在近年來一直是一對形影不離的雙胞胎。時不時出現在熱榜上的資深用戶的「離開宣言」都會引發相應板塊的一陣小小騷動，原因大都是對論壇質量下滑的不滿之類的，但對於已經決意走向開放門戶的虎撲而言，這些用戶流失都成了轉型必須承受的代價。解決問題的唯一出路就是如何把論壇優質用戶的新陳代謝維繫在一個可承受的範圍內。

大量能生產優質內容的用戶成為了虎撲將自身與其他競爭者隔開的高牆。而憑藉著這牆內的用戶，虎撲也在努力實現著自己的商業多元化道路的探索。

電商路上可能的衝突

其實體育用品是個蠻適合做電商的領域，相對於豪門和明星，相對不那麼起眼的球隊和球員也依舊會有自己的擁護者願意掏錢相關產品，而線下的門店總是無力滿足這種典型的長尾需求，這也是為什麼如今國內球衣代購需求如此旺盛的原因。

跟其他電商相比，虎撲的最大優勢還是在於它築起的那道用戶高牆—-交易區能火起來，很大程度上就是因為用戶聚集後所形成的濃厚的裝備文化和球鞋文化。

早在3年多前虎撲就開過一個叫卡路里的獨立電商平台，結果這平台最後以不敵自家的交易區宣告失敗。然後在去年虎撲換了個思路，改走導購平台的路子，推了一個叫「識貨」的版塊，藉著交易區的人氣，發展的勢頭比較順利。現在不光賣運動相關產品，還出現了數碼和汽配之類的東西(說個細節，用戶登錄虎撲後，只有兩個欄目會有更新內容的提示，其中一個是論壇精華內容彙集的熱榜區，另一個就是「識貨」，可見虎撲對電商這路子的重視程度)。在這個版塊裡，打上了「NBA授權」標識的各類相關產品佔據了一定的比重，黏性高的社區用戶們捨得為這些「官方認證」的玩意兒花錢。

但在這次新浪與NBA的新合約中，NBA電商的運營權也被納入了協議框架，並被當成未來門戶轉型和做社交電商非常重要的部分，相關授權產品很可能會作為專屬會員特權以及獨有商品售賣等增值服務來吸引用戶。因此這兩者在未來電商道路上可能出現的競爭甚至衝突，值得進一步關注。

硬頸大嬸讓歐巴馬親信知難而退 聯準會新主席葉倫 不當柏南克2.0

2013-10-21  TWM

六十七歲的珍妮．葉倫（Jenet Yellen）站在高䠷的美國總統歐巴馬身邊，更顯矮小圓胖。配上她那和藹的微笑，如果不是她那一套俐落的黑色套裝，葉倫就像菜市場裡的市井大嬸。 不過，這位看起來和藹可親的大嬸，即將成為美國聯準會成立百年以來第一位女性首長，也將是全球金融界最有權力的女性。「我在此正式提名珍妮成為下一任的聯準會主席。」歐巴馬在十月九日的記者會上宣布，結束長達半年的聯準會接班競賽。 外表和善 卻是沒輸過的強者 「她很強悍，這不只是因為她在布魯克林（曾是紐約市治安最差的區域）長大。」歐巴馬說，引起台下一陣大笑。不過這不是笑話，一個星期前，葉倫才讓她的鷹派對手知難而退，自行放棄接班。 如果你以為鴿派的葉倫，走的是溫和路線，所以她也一樣溫柔，那你就大錯特錯了。葉倫從小到大，從沒在比賽中輸過，她能贏得歐巴馬提名，也是因為她決不退讓的強硬個性。 在角逐聯準會主席的競賽中，葉倫的對手是美國前財政部長桑默斯，他不但是政壇老將，更是歐巴馬親信，從一開始就被視為歐巴馬的內定人選。 反觀學者出生的葉倫，雖然丈夫、兒子都是經濟學家，學術名聲響亮，但政治資源和人脈遠遠不如桑默斯。再加上身為女性，葉倫要在這個沙文色彩濃厚的小圈子裡（桑默斯就曾公開發表性別歧視的言論）獲得歐巴馬青睞，機會可說是微乎其微。 葉倫是如何打破美國百年潛規則，從一開始的陪榜人選變成眾望所歸，讓歐巴馬「不得不選她」？有了歐巴馬的正式提名後，她只要通過國會同意，聯準會就將改朝換代，這位「人小智商高」的首位女性主席，又會怎麼影響美國及全球經濟？如果你以為她接任後會像「柏南克2.0」般循規蹈矩、毫無驚奇，那你可就錯了。 耶魯時期 啟發對失業率的關注 葉倫生於布魯克林，父親是家庭醫師，在地下室執業，母親則是小學老師，為了照顧葉倫和哥哥辭去工作。平凡的家庭、平凡的公立學校，但不平凡的是，從有紀錄以來，葉倫就不斷的在「贏」。 她不但是獎學金得主、榮譽榜成員、啦啦隊員、心理學會會員、歷史學會會員，還是校刊的總編輯。高中畢業時葉倫拿下了紐約市長獎、數學獎、科學獎、英語寫作獎。那是嬉皮的年代，但葉倫總是拒絕參加那些「不正經」的派對和演唱會，因此，儘管成績優異，同學們並沒有選她為「最可能成功的同學」，反之，她被選為「最像學者的同學（Class Scholar）」。 她在布朗大學時，對於學術及高分的執著絲毫不減。她的經濟學助教傑夫．寇席（Jeff Koshel）接受布朗大學校刊採訪時回憶，改葉倫的考卷很「刺激」，因為如果只考三題申論題，她會自己再延伸兩題出來自問自答。「你得真的讀很多書，才有辦法再對考題提出問題。」寇席說。 不過，真正影響她經濟學思想的，是在她就讀耶魯大學博士時期。她的指導教授正是已故的諾貝爾經濟學獎得主托賓（James Tobin），葉倫曾在一篇緬懷托賓的文章中說過，她對於勞動市場的關懷以及對中央銀行政策的信任，都是恩師托賓帶給她的影響。 葉倫在畢業之後教書六年，隨即就到聯準會當研究員，在這裡，她遇到了人生中的第二位諾貝爾經濟學獎得主，她的丈夫阿克洛夫（George Akerlof）。享譽全球的諾貝爾經濟學獎得主史迪格里茲（Joseph Stiglitz）對葉倫夫婦讚譽有加：「他們是一對相當難得的『強勢夫妻』，在思想上互不相讓。」史迪格里茲和阿克洛夫，在二○○一年因「效率工資理論」一起獲頒諾貝爾獎，三個人的友情超過三十年。 事實上，效率工資理論的起點，正是葉倫和丈夫在雇保母時，發現薪資和工作意願的關係不是傳統經濟學那樣簡單，才引發阿克洛夫和史迪格里茲一連串的研究計畫。葉倫與丈夫的學術研究，再加上托賓的影響，直接引起她對失業率的關注，葉倫就在今年二月的演說中講到：「失業率對我來說不只是統計數字，而是真實的感受。美國還有許多家庭需要為了付帳單和養家餬口而擔憂。」因此，她說自己並不急於退出刺激措施。 主張鮮明 激進寬鬆政策的推手 這正是葉倫與柏南克最大的不同：柏南克鮮少在媒體面前捍衛自己的觀點，他總是模稜兩可、反覆不一，避免政策被市場看穿。但是，「葉倫非常直接、誠實，」史迪格里茲形容她：「對於金融市場、貨幣經濟學及勞動市場，葉倫都有自己獨特的見解。」也就是因為這樣，反對葉倫的人擔憂，當聯準會在「失業率」及「通膨」這個雙目標之下，葉倫可能會以自己在乎的失業率為優先，而放任通膨上升。甚至有共和黨的議員擔心，葉倫可能會「比柏南克更激進、不擇手段地刺激就業率，造成經濟的反效果。」事實上，被市場稱作溫和派的葉倫，一直都是聯準會激進貨幣政策的關鍵推手。好強的葉倫，曾在一九九九年，以堅持己見、與葛林史班因零通膨政策在辦公室大吵而聞名。 除此之外，從她過去言論也能看出，第二輪、第三輪的量化寬鬆貨幣政策之所以能順利推動，在聯準會的公開貨幣操作委員會中，最大推動者就是葉倫。她也在去年公開表示，為了讓失業率下降，她會讓零利率環境持續更久，而且不惜讓通膨上升到二％以上。清楚、明確、沒有灰色地帶，這就是葉倫的作風。 除了把挽救失業率放前面，葉倫較桑默斯更「左傾」，也為她贏得民主黨議員的支持，成為戰情逆轉的關鍵。葉倫正在設立聯準會的新部門「金融穩定辦公室」，因為她，正是主張對銀行更嚴格的風險管控，消滅「大到不能倒」迷思的幕後推手。對銀行嚴格的「政治正確性」，加上她沒有轉圜餘地的個性，讓民主黨轉而支持葉倫。 「美國人民必須明確地知道，未來不會再有無條件金援大銀行的情況。我們要振興就業率，這才是美國現在最需要的。」幫葉倫發起三百五十位經濟學家和議員連署活動的民主黨議員布朗（Sherrod Brown）說。同意歐巴馬提名的國會銀行委員會共有二十二席，其中共和黨僅占十席，因此只要民主黨同意，葉倫繼任可說是十拿九穩。這個關鍵連署，也讓桑默斯發現，他就算獲得歐巴馬提名，也可能無法在銀行委員會闖關成功，才黯然退出。 順利當選 不代表難關已除 就算葉倫順利當選，她真正的挑戰才剛開始。因為在她與柏南克聯手促成的三輪貨幣量化寬鬆之後，因為不斷購買資產，聯準會資產負債表已經膨脹到空前的三．七兆美元規模。「債券天王」ＰＩＭＣＯ創辦人兼共同執行長葛洛斯（Bill Gross）就質疑，就算鴿派教主葉倫上任，也不會再有什麼擴張性的政策出現。 的確，ＱＥ退場已成趨勢，葉倫若要在上任後延後ＱＥ退場的時間表，她恐怕要拿出比以往更強悍的態勢，才有辦法說服反對者。聯準會達拉斯行長費雪（Richard W. Fisher）說的明白：「她是個固執的好人，但她的政策是完全錯了。」不過反對者終究是少數，像史迪格里茲、耶魯大學經濟學教授羅伯．席勒、諾貝爾經濟學獎得主克魯曼等，這些當代最偉大的經濟學腦袋們，都站在她這邊。市場在歡騰之餘，也得當心，上一次我們有被捧得這麼高、又如此有魅力的聯準會主席，是什麼時候呢？ 新主席的兩大難題：失業率與 QE退場若葉倫接任聯準會主席，她的第一道難題就是如何繼續壓低失業率。第二，就是如何在超低利率及失控的聯準會資產負債表下，繼續她的非傳統貨幣政策。 珍妮‧葉倫(Jenet Yellen) 出生：1946年 現職：聯準會副主席 經歷：哈佛副教授、倫敦政經學院講師、聯準會董事、白宮經濟顧問委員會主席學歷：耶魯大學經濟學博士全球最有權力的金融新教主 葉倫的亮眼資歷 葉倫本身是經濟學家，她哥哥、丈夫和兒子也都是考古學家和經濟學家。 2012年所持資產總身價： 1320萬美元 她是聯準會成立百年以來，第一位女性主席。 有200名經濟學家、 350名金融分析師連署支持葉倫接任聯準會主席。 葉倫過去四年景氣預測，準確度全聯準會No.1(比柏南克還準) 撰文‧楊卓翰

【案例】電商韓都快速擴張的秘訣：小組制2.0，大家都是二老闆！

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57020.html

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時的中國網絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要麼是代購，要麼是抄款，每個店舖也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要幹什麼很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服，每款生產上萬件，而這家公司直接給生產商700個款式，具體生產哪些款式，由生產商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終於摸索到了自己夢想的未來，於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來，競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發現這種模式在後台的問題：

第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整：

第一，從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。

第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。

但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。

於是，趙迎光把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。

兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆

時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁，放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。

這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態的售罄率

2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。

總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話，就會發現，韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵，也是蜂式思維的體現，通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象，而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話：有一種培養叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發一言，那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養人，而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中，這就是宿命，最好的老闆應該培養最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以，凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業，大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因，所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限，在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是，行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點，買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經歷一個春夏秋冬才有感覺，經歷2個週期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠願意接，所以，第一批買手培養很艱難。

第二個缺點，買手水平參差不齊，產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。

第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接，需要做管理系統，但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。

[ 佰世勤隨想 4 ] 錢荒2.0、心慌ing，2014 我們來了

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“人家的閨女有花戴，你爹我沒錢幫你買，扯上一段紅頭繩，給我喜兒紮起來。。。”這段具有相當歷史年代感的歌詞，我想，現在的80後一定沒聽到過，甚至75後都不一定知道。每每我在給女兒梳頭發時，總不由自主地唱起這段歌。女兒盡管不完全明白這首歌背後的全部含義，但她能體會父親對她濃濃的愛。愛女，2014新年快樂！年底了，回唱起這段歌，會有別樣的感受。生活在現代社會，勤勞、忠厚、善良的楊白勞不會再窮得沒飯吃，因借錢還不出而四處躲債。如今，弱勢群體逢年過節反而要呆在家里，運氣好的話，平時見不到的大領導，會上你家門送慰問金，還順帶著可以上回電視露露臉。作為普通投資者，只要不是因為過於自信和貪婪，而滿倉並融資買入“2013年A股最大慘案”昌九生化，這年還是能過得太太平平。其實，13年上半年，ST宏盛因為重組終止，也發生了股價腰斬的悲劇，只是因為ST宏盛不是雙融品種，股民損失有底線，還不至於被清零，這事沒鬧大，也就慢慢淡出人們的視線。但是，對於這種發生在身邊的、血淋淋的重組失敗案例，沒有引起昌九生化投資者的高度重視和足夠警惕，確實值得他們反思。類似的慘案，年年都有發生，從11年的重慶啤酒、12年的酒鬼酒、到2013年的昌九生化，受傷的投資者一撥又一撥。陰溝里翻船之後，人們習慣性地怪天、怪地、怪人、怪制度，唯一沒有怪自己。其實，在中國股市這個大染缸里，玩久了，應該對隱藏在背後陰暗角落里的東西見怪不怪了。可以確定的是，未來，類似的慘案還會發生，只是，案發地點和情節會略微不同，所以，作為投資者，為了自己、為了家人，還是要小心、小心、再小心。作為2013年最後一篇隨想，今天再次提及“昌九生化”慘案，主要是表示自己對此類事件的重視，警鐘長鳴！談談年底的市場，“錢荒”自然是個繞不開的話題年終要結帳，就像春節要回家過年一樣，已經成為中國人的一種生活方式。從2013年中開始，“錢荒”一詞開始進入大眾的視野。大家在市場上呆久了，自然能體會錢對於股市的重要性。市場有錢了，豬都會飛，人人都是股神；市場沒錢的時候，股債雙殺、裸泳裸奔更是常態，什麽黃金底、鉆石底都成笑談，沒有最低只有更低。年中的“錢荒1.0”還意猶未盡，年末的“錢荒2.0”已如期而至。作為A股的投資者，我們有必要了解一下錢荒出現的原因。那麽原因到底是什麽呢 ？“滴不盡基金血淚拋短債，借不進隔夜七天資金來。HOLD不住回購利率九天外，耐不住季末SHIBOR登瑤臺。”“你發央票我發狂，鬧錢荒，債滿倉。隔夜難求，拋債最心傷。燒香哭求逆回購，幾時有？問周郎。一念頭寸就發慌，天蒼蒼，野茫茫。Shibor瘋狂，直線往上漲。垂死病中驚坐起，西北望，跪央行。”這兩首在債市交易員中流傳的打油詩，道出了2013年債市的悲情和交易員的無奈，更道出了他們的期盼。其實，央媽的印鈔機沒有閑著，我們創造人民幣的速度可謂驚人。超過百萬億的M2，把全球霸主美國都比下去了；截至2012年末，中國的M2與GDP之比達到1.88，而美國只有0.635。美元是全球貨幣，向全球輸出美元，而人民幣國際化的路才剛起步，相比之下，可以想象國內的貨幣總量應該是充足的，甚至是泛濫的。可現實是，缺錢！問題出在哪里呢？有分析認為，“錢荒”絕非真的流動性供應短缺，而是扭曲的銀行資金結構、亟待轉型的經濟結構使然。也就是，並非經濟運行缺少資金，而是經濟運行缺乏合理的資金規劃。解決“錢荒”，已非央行一己之力可及。實體經濟結構調整、推進利率市場化改革、推進國企和地方改革等組合政策，才是解決“錢荒”的根本舉措。但改革不可能一蹴而就，是個漫長的過程。如果以上的分析和邏輯是合理的，那麽可以預見，有了“錢荒1.0”，未來就會有“錢荒2.0、3.0、4.0 ……”就好比近期上海的霧霾，以前沒有出現過爆表的極端霧霾，今年既然出現了，那麽，未來還會不斷地光臨“魔都”，提前準備好口罩、空氣凈化器，關窗，盡量少出門。同樣，做投資也需要為未來“錢荒”的時常光顧，提前做好準備，做到“心不慌”。在A股市場，只要註意一下$GC001(SH204001)$ 和$GC007(SH204007)$ 這兩個品種的價格，就能依稀看到市場缺錢的影子。除了長假以外，平坦的走勢中突兀而起的高度有多高，錢荒的程度就有多嚴重。對照股指的走勢，在13年中的“錢荒1.0”之前，從6月初開始，滬綜指和創業板指都開始了一波猛烈的下跌走勢，直到6月末才見底；其中，原本弱勢的滬綜指創出了1849點的年度新低，直到8月份才展開一波向上的反攻，而相對強勢的創業板指7月中旬就創出了新高。無獨有偶，年底“錢荒2.0”之前，也是從12月初開始，滬綜指和創業板指雙雙展開了下跌調整。同樣，強勢的創業板率先探底回升走強，而滬綜指還在低位徘徊。後市將如何演繹，是否會重複上次的軌跡呢 ？需要具體分析：創業板（這里泛指小市值的公司）的反複走強，背後的邏輯不外乎有以下幾個：1、它們代表著中國經濟轉型未來發展的方向，小企業靈活的機制、創新的模式，發展空間巨大。反過來思考：在經過了2013年巨幅上漲，面對年報期的到來，它們能交出令投資者滿意的答卷嗎？這是一個需要密切關註的要點。2、今年以來，美國納指漲勢如虹，創4年來新高，作為“中國納斯達克”的創業板市場，13年來的運行軌跡與納指的擬合度非常高，納指的強勢，帶動了創業板的上漲。反過來思考：目前，納指已漲到了接近4200點，距離2010年3月科技股泡沫破滅前最高的5132點只有20%的空間，一旦納指回調，同樣會影響創業板的做多情緒，需要密切留意。3、  IPO開閘，作為創新型公司上市的聚集地，只有擁有深市市值，才能參與深市新股的申購，有助於創業板投資者持股的穩定性，新股的熱捧會帶動原有相關小市值公司的上漲，很多投資者據此而拋棄滬市，專攻深市。反過來思考：IPO可帶來短期的資金對於深市的聚集效應，但新股上市帶來的資金分流作用，也將逐步顯現出來。短期的盲目熱捧，是否會帶來盛極而衰的情況出現？同時，大量新股的集中上市，投資者可選的余地大了，老股的吸引力會下降。上市通道重新打開後，上市公司利用其資本優勢，實施收購兼並的難度加大，購並式增長的空間反而被壓縮了，講故事玩預期的風險就更大了。4、  在流動性收緊導致的股債雙殺背景下，小市值的股票，反而成為資金的避風港。反過來思考：果真如此嗎？ 這種情況能夠持續嗎？ 有專家提醒“歷史告訴我們，流動性收緊的前半段，大家猛剁大票，後半段，猛剁小票。” 呵呵，不管你是否認同，不要拍磚、也不要去預測。記住這句善意的提醒，用心去感知市場的溫度，提前做好準備。以上四點創業板走強的邏輯，隨著時間的推移和未來市場的發展，一定會發生變化、甚至逆轉。屆時，需要睜大眼睛、開動腦筋，思考並及時采取行動，規避市場風險。過了明天，IPO閘門正式開啟，新股洪流將撲面而來，1月份必將是個新股集中發行的月份。而且，本次新股采取了市值和資金結合的發行申購辦法，首批集中發行的新股，中簽率將會比較高，上市後也會受到市場的追捧。搖新股是14年第一個確定性的盈利機會，要合理安排好持倉市值和資金的配比，這個過年紅包，一定不要錯過！多閱讀、勤思考，充實和武裝好自己頭腦，滿懷信心地宣布： 2014 我們來了 ！                                                                   佰世勤    2013年12月31日   於 上海 浦東----------------------------------------------------------------------------------------------------------附：節後首批發現的五只新股我武生物  擬發     3000萬股     1月8日網上申購新寶股份  擬發     7600萬股     1月8日網上申購紐威股份  擬發      1.2億股     1月9日網上申購楚天科技  擬發     2200萬股     1月9日網上申購全通教育  擬發     2000萬股    1月13日網上申購

江湖 Web 2.0 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/02/web-20.html

大博弈2.0 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/03/20.html
若果了解當年英俄大博弈(The Great Game)的地緣政治史，便不難明白近年米帝和羅剎人在俄羅斯邊境數場大規模軍事行動的真正意義。
大博弈其實是英俄近數百年搶奪歐亞洲大陸主導權的政治軍事鬥爭，其中在十九世紀時當雙方衝突進入白熱化時曾分別在克里米亞(Crimea)和阿富汗(Afghanistan)發生了兩場大型軍事衝突。前者便是著名的克里米亞(Crimea)，這場爭奪黑海(The Black Sea)和伊士坦堡(Istanburg)出海口控制權的戰爭最終以沙俄軍港塞瓦斯托波爾圍城戰(Siege of Sevastopol)血腥告終，而這場首次有戰地記者報導的戰爭亦捧紅了大英帝國護士弗羅倫斯·南丁格爾(Florence Nightingale)。為了防止沙俄威脅印度和伊朗，大英帝國曾三次派遣英印聯軍入侵阿富汗，其中於1842年的喀布爾(Kabul)撤退戰中數萬英印大軍在補給切斷和惡劣天氣雙重打擊下全軍盡墨。當年大英帝國不敗雄獅的狼狽和日後蘇聯和米帝再次入侵阿富汗的慘況相映成趣。
筆者的「石油系列」曾多次以石油角度分析近百年環球地的緣政治，當今米帝已經取代事頭婆成為環球霸權，而石油便是除了貿易外另一個政治衝突的焦點。根據『BBC：Ukraine crisis: What next for both sides?』羅剎人總統普京(President Vladimir Putin)已尋求國會批准出師烏克蘭，筆者相信這是羅剎人回敬米帝在索契(Sochi)冬季奧運門前攪烏克蘭顏色革命，順便收回這個由前蘇聯分裂出來的糧倉。有評論說普京(又係)志在捍衛軍港塞瓦斯托波爾，但筆者更相信其目的是保護其後方油田為實。
根據米帝「US Energy Information Administration - Russia」資料，西西伯利亞(West Siberia)是羅剎人最重要的產油區，佔產量近三份之二。當年納粹德軍不先攻莫斯科而攻烏克蘭，便是志在高加索和西西伯利亞的產油區。米帝希望以便宜手法透過顏色革命收編烏克蘭，那麼羅剎人的石油命脈便中門大開，普京不派大軍討伐烏克蘭才有病！2008年羅剎人入侵格魯吉亞(Georgia)所打的南奧塞梯戰爭(South Ossetia War)，亦是基於同一個原因，因為格魯吉亞再過一點便是高加索和西西伯利亞的產油區。如果不是這個地方戰略價值的重要性，米帝也不會提及要求北約介入烏克蘭和格魯吉亞的地區衝突(見拙文「The World is Not Enough！」)！

斯大林格勒保衛戰(Battle of Stalingrad)中，近五十萬納粹大軍被羅剎人圍而剿之，結果大軍因彈盡糧絕而全軍盡墨。當今米帝以十萬大軍打阿富汗尚且疲於奔命，筆者委實懷疑米帝和北約派兵的決心。看來烏克蘭人未來日子還是在美俄角力的炮火中苟且偷生矣！

生物燃料2.0：商業化黎明前的暗黑紀

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201406/t20140623_604309.htm
在航空領域，生物燃料因低價、綠色而成明日之星。藻類等非糧生物燃料開始興起，傳統能源巨頭頗有興趣，初創企業卻在資本市場艱難求生。新一代生物燃料距離成為商業可行的目標，還有多遠？

　　陶娟/文

　　到2015年年底，所有英國航空公司（British Airways）從倫敦城市機場起飛的航班都將以有機垃圾（紙、食物殘渣、廢草和其他有機殘渣）為燃料。負責此項目的生物燃料工廠倫敦綠色天空目前正在緊張施工中，建成後，該廠每年將接收約50萬噸城市垃圾，並將它們轉化為6萬噸噴氣燃料。

　　儘管這一產能與傳統煉油巨頭無法相提並論，城市機場也是倫敦五大機場中規模最小的，看起來一切還只是場先鋒試驗，不過這個聽起來很酷的工程，呈現的正是能源界變革的序曲。

　　航空界的燃料革命

　　生物燃料泛指由生物質組成或萃取的固體、液體或氣體燃料，可替代由石油制取的汽油和柴油，且具有清潔性和可再生性，更有利於降低碳排放和提高能源自給率。和人們想像有所出入的是，比起汽車製造商，航空公司有著更強的動力開發生物燃料。內在邏輯並不複雜，汽車燃油費用由個體消費者負擔，而航油成本卻由航空公司承擔。近年來，由於原油價格一路上漲，據波音公司介紹，噴氣式發動機燃料的價格自2000年以來年均增長12%，目前每升接近6元。航油費用佔到航運成本的40%，成為沉重的財務負擔。

　　其二則是航空公司的碳足跡更易追蹤，2011年歐盟將航空業納入碳排放交易體系，強制性徵稅。每家飛往歐洲機場的航空公司能分配到一定限額的碳排放額度，超出部分則需要購買。

　　此外，汽車業節能主打油電混合動力，特斯拉等甚至已實現純電動，但對飛機而言，其所需的能力密度遠非電池可以提供，液態燃料必不可少。因此，新一輪生物燃料革命中，航空界反而傾注了更多興趣。空客公司預測，2030年生物燃料將佔據噴氣燃料的三成。而國際航空運輸協會的預測則更為激進，2020年時生物航煤就將達到航油總量的30%。倫敦綠色天空的合作方即包括英國航空公司，且現階段並不以成本考量為第一要素。

　　同樣，日本IHI公司也於2013年宣佈將量產以藻類為原料的航空生物燃料，最快於2018年在東南亞等地投產，價格也將下降到目前生物燃料均價的1/10左右。

　　與此同時，航空生物燃料技術上的可靠安全性也逐漸得到論證，為其實現商業量產拉開了帷幕。美國航空航天局（NASA）最近發佈的一項飛行測試研究顯示，商用DC-8飛機在飛行試驗中使用亞麻植物油製成的生物混合燃料，在升至39000英呎高空時發動機性能仍未受影響，此外，其碳排放量相比使用傳統燃料降低了三成。

　　2.0時代誰在佈局？

　　最初，人們以玉米、大豆、甘蔗等製作生物燃料，以美國為例，由於政府強制規定汽油生產商在混合燃料中加入乙醇，2009年時，美國約有41億蒲式耳的玉米作物用於生產乙醇，佔玉米總產量的33%。比爾·蓋茨也曾斥資8400萬美元，收購了一家玉米乙醇廠商Pacific Ethanol（PIEX.NSDQ）25%的股權。

　　不過玉米這類易發酵的物質最主要的功能還是為人類提供主食，因此隨著全球範圍內乾旱引發農作物價格上漲，2008年美國曾經最大的乙醇公開交易企業VERASUN公司宣佈破產，全美15%的乙醇產能遭到閒置。而一些人道主義組織更是對「非洲人正在挨餓，美國政府卻還補貼用玉米來制乙醇」感到憤懣不平。無論是從經濟價值還是道德取向考量，昔日以糧食為原料的生物燃料發展都蒙上了一層陰影。美國因而降低了此類補貼。

　　相較之下，2.0時代的技術宗旨很鮮明—尋找非糧食作物作為原料，正如倫敦綠色天空項目及日本IHI公司試圖摸索的那樣，藻類、有機類垃圾、森林廢棄物等，正逐漸成為主角。而崇尚綠色能源的企業也身體力行，致力於提高公眾的環保意識，如蘋果建於北卡羅納州的數據中心，通過生物代謝物產生沼氣能源，提供系統動力。更為龐大的生物燃料項目則多見於地方政府的規劃中，如美國德克薩斯州奧斯汀市政電力公司2008年宣稱，將用20年時間建立一家生物質發電廠，主要原料為廢木料，建成後發電量約 100 兆瓦，項目總預算高達23億美元。

　　美國能源部預計，到2017年，全球生物燃料市場規模將達811億美元，相比目前增幅逾1倍。在此預期下，風險資本與傳統的能源巨頭共同加速，推動商業化生物燃料項目的量產。如殼牌公司與生物催化酶技術領先的Codexis（CDXS.NSDQ）共同開發生物燃料，埃克森美孚斥資1億美元研發以藻類為原料的生物燃料。而杜邦在美國愛荷華州設立的纖維素乙醇生產基地採用玉米秸稈為主要原料，年產3000萬加侖燃料乙醇。在美國，該領域的不少初創企業更在風投資本、種子基金襄助下完成原始技術積累，並成功登陸資本市場。

　　資本市場先行者仍存風險

　　2.0時代「變廢為寶」的理念看來頗為動人，但技術風險和商業回報才是市場和企業最為關切的。前途儘管光明，道路卻不免曲折。2014年4月，國內媒體曾掀起一波報導生物燃料的小高潮，稱美國生物燃料公司KIOR（KIOR.NSDQ）、Pacific Ethanol（PEIX.NSDQ）一週時間股價翻番等，但深挖其背後的發展歷程及長期股價走勢，卻是另一番殘酷現實。以KIOR為例，其2011年登陸納斯達克，由瑞信、瑞銀、高盛三家作為承銷商，但彼時其不僅沒有創造利潤，甚至還沒有產生一分錢的營收，完全處於燒錢研發階段。

　　KIOR的特色在於定位鮮明，自2007年成立起即追求將非糧作物轉化為再生能源，並成功開發出生物質液體催化裂化平台，能夠將多種碳纖維生物質轉化為優質汽油和柴油，減碳效應也明顯高過美國相關法律規定。此外，對於需要用玉米或者有機垃圾為原材料的生物燃料項目，一大障礙在於原料價格波動大、收集困難，而KIOR地處林業資源豐富的密西西比州，當地的黃木松資源過剩率達17%且成本低廉，正是原材料的不二之選。KIOR上市前一直依賴股權和債務融資，而上市目的則是籌集更多資金，建立能源工程，將這項技術進行大規模商業化。

　　除此之外，當時KIOR還提前鎖定了Hunt Refining、Catchlight Energy以及聯邦快遞等客戶，分別簽署了5年、2年、2年的石油、汽油和柴油以及燃油購買協議。方向正確，技術領先，成本可控，客戶現成，這一切因素疊加在一起，似乎只要工程上馬，利潤就會滾滾而來。資本市場也無懼KIOR零收入的尷尬，在其募資時大力追捧，市值一度高達23億美元。

　　不過，從研發到大規模商業量產的轉換並不順利，儘管2012年KIOR艱難突破零營收，但虧損額卻進一步擴大，2008年虧損額為586萬美元，2012年已虧損9618萬美元（圖1）。自上市以來，KIOR股價已跌去98.6%，2014年5月20日收盤價僅為0.512美元/股，而同期納斯達克指數上漲了54%（圖2）。

　　值得注意的是，KIOR並非個例。以藻類燃料為主營的Solazyme（SZYM.NSDQ）上市迄今股價下跌了56%，2014年隨著產能增加股價才稍有起色；以微生物發酵技術見長的 Amyris（AMRS.NSDQ）2010年上市之初也曾被華爾街熱捧，股價一度飆升至33美元/股，但規模化量產卻遭遇技術瓶頸，2012年股價已跌至2美元/股之下；另一家領先的生物燃料公司Gevo（GEVO.NSDQ）曾經接受政府百萬美元資助，以進行以草類和木屑為原料生產纖維素燃料的研究，後卻不得不放棄項目，轉攻玉米生物基化學品。可見，生物燃料2.0時代，距離商業意義上的成功，仍有不短的距離。■

港股印象 2.0 2分之1自旋:

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前些日子看了點香港的企業，不可避免的會發現點或老千、或莫名其妙的背後故事，隨便寫幾個例子娛樂一下吧。

華鼎集團：

搜索過往筆記時，發現我曾經看過這家公司。筆記很簡短（可見附錄1），說2010年該公司老總成立一家房產開發公司，自己占51%的股權，賣了49%給華鼎。華鼎向其貸款2億，而這相當於當年華鼎自己的銀行負債總額。筆記末尾說到，2010年才成立房企，虧定了。

時隔近3年後再看，有了些有趣的“進展”。首先，價值投資者看企業財報時，不自覺的會心算它的清算價值。這種心算，因為沒有建立在對其財務項目背後的經濟事實上，往往會有不小偏頗，華鼎集團便是一例。2013年報上華鼎集團於聯營公司之權益（5.8億）和對其貸款（3.12億）共計約9億港幣。細看報表附錄10中的詳述，5.8億的所謂權益中有2.9億是替聯姻公司的墊款。附錄中更進一步說此墊款即無抵押、無利息，且還款無期，故此本集團視其為‘聯營公司投資投資之一部分’。這條款看，分明連垃圾債都算不上。

在附錄10後面，華鼎還非常好心的貼出了兩家聯營公司的簡單報表。我就看不懂了：這兩家企業，無獨有偶，都是做房產(華鼎是紡織品出口)。報表顯示兩家房企有共計31.5億流動資產，8.4億的所謂凈資產。上次我查房企報表，不記得哪家會把在建庫存作為流動資產做賬。此外，在損益表中，收入一項皆為“--“，而過去幾年一直虧損，虧損額度只有500-600萬。沒有固定資產，負債全做了流動資產，沒有銷售額數據，每年虧損數額剛好等於聯營公司貸款利息。。。如果不是賬做錯了，就是在明擺著告訴我們這倆房企是空殼。但做壞事還要打燈籠照著，頗有點莫名其妙。

天虹紡織：

提天虹紡織跟老千無關，只是見天虹如見伯克希爾之於六十年代。如果你單看過去利潤率和增長率，這紡織公司很有勁頭-銷售額和利潤都翻了近六倍。不過同期的平均自由現金流為負數，固定資產周轉率年年下降和60年代伯克希爾一致-不停的投資擴大生產掩蓋了問題。只有當我們假設企業不再擴容，剩下的10-15年逐年降低的現金流用於償清債務和分紅後，才看到現在市場給它的估值不算低。Bravo香港股民！

中國綠色：

時至今日，這家老千公司已經是臭名昭著，聲名遠播。對於不了解的人，我提兩句它最近幹的壞事。今年年初，公司老總以0.6港幣的股價賣出了10%的個人持倉，然後通過tenderoffer再給自己以及其他公司發了等值的新股，以0.25港幣的價格又把它買回來了。今年8月份，該公司又發了相當於現有股權40%的新股，總值7500萬港幣，也就是把公司總值定在1.8億。而它賬上公然標榜著4億現金，40億固定資產。

這些都不是我感興趣的。我感興趣的是，為什麽又看到了高盛的踉蹌背影。上一次提到是在《回憶ebix》里，高盛簽了協議要收購，之後賣空者大做文章，高盛半途毀約。在中國綠色的故事里，高盛也是‘受害人’，但靠著它的華爾街光環，其利益尚還無損：它在2013年到期的13億人民幣可轉債，因中綠無法償還而延到2016年。利息從前3年的3%提高到平均8.5%。至今高盛已要回4.2億的錢，還有10.3億本息懸在半空，不知道2016年是否能夠收回，我們拭目以待。

寶姿：

初始去探究寶姿的故事，是我有些較真。寶姿說自己的品牌在60年代的法國就有專賣店。我的第一反應是“騙人”，於是去查它的歷史。不想在品牌的問題上它並沒有騙人，但是卻揪出了公司老總在加拿大資本市場的一串灰歷史：60年代公司老總去加拿大留學，72年畢業後和國內的哥哥合夥以向加拿大出口服裝起家。寶姿這個品牌則是加拿大的某個日本家庭在61年建立，並在之後的幾十年在北美發展擴大。在89年該日本家族決定退休時，把寶姿賣了給兄弟二人。那時候他們已經把生意做得挺大，算是上市公司了（沒找到主板的交易歷史，應該不是主板交易的公司）。他們將寶姿收購後，於93年將其總部挪到了廈門，變賣了其在北美和歐洲的店面。這個時間點選的很蹊蹺。因為二人控制的上市公司在94年申請了破產，在破產清算過程中，他們以很便宜的價格（600萬，如果記得沒錯）把寶姿買了回來。我估計之所以便宜，是因為當時的寶姿已經被挪到了中國，且在歐美沒有了店面。

之所以要懷疑93年轉移總部可能有貓膩，是因為在此之前（以及2012年），這兩兄弟都有‘案底’，幹過將上市公司資產擔保給銀行，套出貸款用於個人投資。我沒有找到93年前加拿大監管部門對二人調查的記錄，這個事情很可能是和2012年類似，以哥哥辭任董事長、貸款盡快還回、不了了之為結尾。不過，我查到在加拿大的這次挪用貸款中，一部分資金被挪給了二人在加拿大的另一家上市公司，一家保險公司。有趣的是，這家保險公司的資產中，有相當一部分是ECAT，也就是前面提到控制寶姿的這家上市公司。94年ECAT破產後不久，這家保險公司也因為資本充足率問題被迫破產。

除了故紙堆里的故事，寶姿還有另個有趣的現象。兄弟二人通過控股公司持有寶姿香港的股權，這很常見。不常見的是，在持有股權的同時，這家控股公司還有為數不少的賣空頭寸，賣空的也是寶姿。初看時，我的想法是，他或許是不想失去控股權，卻又覺得股價太高想從之後的下跌中獲利。看到此處，我還感嘆了一下，這個老總似乎挺會玩資本市場的。不過，仔細計算後，我們會發現完全不是這回事。他們第一次賣空寶姿是在2005年，價格大約在5港幣一股。這次賣空僅僅在4天後就在虧損中平倉。這看起來像是初學者的小試牛刀。之後，從2006年一月到2009年，兩兄弟一路加倉賣空頭寸，共計6200萬股，均價大約在8.6港幣。不過要知道，這段時間里，寶姿股票大半在15到28港幣之間徘徊，所以兩兄弟實在是沒抓到多少好點位。另外，在09年，他們以14.5港幣平倉了1000萬股，使得剩下的賣空成本變成了7.5港幣。大致估算06年至今，寶姿每股支付了4.49港幣的分紅。所以總的說來，兩兄弟從2006年以來的賣空至今仍是浮虧，令人肅然起敬。

總結：

其實還有很多例子，但是性質基本一致，我便止筆於此。

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附錄1：“The company has a not insignificant stake in areal estate developer, which was 51% owned by an insider. This year, the newlyformed developer borrowed 200 million from the company at 7% interest. That isthe total amount of debt the company had. So I think this is again an exampleof insider taking advantage of shareholders. The real estate company was formedin late 2010, a bad timing to enter the market indeed. I have no doubt it willfail. ”

俄羅斯：走向蘇聯2.0？

來源: http://wallstreetcn.com/node/207933

2008年與格魯吉亞大動幹戈，如今又與烏克蘭水火不容，俄羅斯是希望在政治、經濟和金融上重新建立一個蘇聯以尋求制衡西方的東擴麽？

摩根大通私人銀行部的首席投資官Michael Cembalest認為，打造一個蘇聯2.0對俄羅斯來說是個“藝術活”，但它的確有這樣做的動機。

上世紀80年代，由華沙條約/經互會/蘇聯構成的勢力範圍囊括了相當大的一塊區域，目前該地區的國內生產總值（GDP）與俄羅斯相當，而貿易額是俄羅斯的2.5倍。

然而如今，盡管仍有前蘇聯國家心甘情願、熱情洋溢地重新進入俄羅斯的勢力範圍，如早期申請進入俄羅斯倡導的歐亞經濟聯盟的國家（例如，白俄羅斯、哈薩克斯坦），但是恐怕更多的國家投入了北約/歐盟的懷抱，例如波蘭和波羅的海諸國。

Cembalest認為，不同的選擇反映出了前蘇聯國家面臨的2個不同的風險變量：

這些國家都有著自己的政治和經濟野心，但在受制於俄羅斯的軍事和經濟影響上存在風險是不同的。

摩根大通對經濟、人力資本和地緣性指標進行了研究，計算出了前蘇聯國家集團在多大程度上已重新進入了俄羅斯的“軌道”。例如，下圖所示的第一個柱子代表了它們的GDP與俄羅斯的關系。也即，按GDP來算，70%已經倒向北約/歐盟，另外有約8%受俄羅斯風險的影響也較低。

（俄羅斯影響力：自願融入俄羅斯，俄羅斯在軍事、經濟構成高風險/低風險，受北約/歐盟影響）
Cembalest認為，今天的俄羅斯“軌道國家”在經濟上比前蘇聯的“附庸國”擁有更多的獨立性，俄羅斯充當的也是協調整個聯盟的角色。如圖所示，“軌道國家”繼承了前蘇聯地區大部分的石化燃料和煤礦，包括絕大部分的石油，而且還有許多耕地。然而，如果從更廣泛層面（GDP、貿易額、資本形成、證券投資、專利申請/創新等）來衡量經濟狀況的話，它們大多與西方或者中國的關系更緊密，被迫融入俄羅斯的可能性很小。

他指出，盡管俄羅斯與西方的分歧可能在日益加大，但是大部分前蘇聯國家於20世紀90年代初在經濟和政治上取得的獨立並不存在實際性地扭轉或者演變為蘇聯2.0的風險。

PCB龍頭下海　創植物工廠2.0時代

2014-09-15  TCW

入夜，桃園龜山工業區居民老是望著欣興電子頂樓透出的紅光疑惑著，「工廠是安了佛桌，點了佛燈嗎？」 原來，這家全球第二大、台灣印刷電路板（PCB）龍頭大廠，一年前悄悄的趕了科技大老闆們的流行：設置了「植物工廠」，在屋內用LED種菜。如今，它不僅月產出一．二公噸的蔬菜，產量居科技界之冠，還領先各大廠種出了哈密瓜，邁向「水果工廠」。 套上鞋套、戴上口罩、穿上無塵衣帽，本刊走訪了欣興位於頂樓的「秘密工廠」，同時也是它首次公諸於世，因為溫室植物極其嬌貴，容不下一丁點外來污染物，進廠的安全措施如同晶圓廠般謹慎。 除了常見的萵苣、A菜等葉菜類。跟著欣興電環安處資深副總經理廖本衛的腳步，眼前的植物開始出現變化，包括幫某大食品廠研發的水耕仙草，和一般植物工廠還沒有的瓜果類。 走高單價產品一顆哈密瓜要賣一千五百元 「七月，我們剛採收完小黃瓜，」廖本衛指著LED層架到屋頂之間仍殘存的藤蔓說。他打開一扇門，映入眼簾的是一顆顆人臉大小的哈密瓜，還吹著專屬的冷氣機，他小心翼翼的捧起一顆端詳，發現底部有條小裂縫，交代負責研發的植物科技部副理江鎮宇，「可能要摘了！」 事實上，江鎮宇被賦予的難題，除了把一年僅收成一期的哈密瓜，利用植物工廠技術，變成一年收三期，並須賣出至少一顆一千五百元的高價之外，還要研發種植百香果和靈芝。 如果說，二○一○年至二○一一年科技界大老闆們，包括電子大廠金寶董事長許勝雄、電源大廠台達電創辦人鄭崇華以及鴻海集團董事長郭台銘等，引領的設廠潮是「植物工廠一．○」時代。如今，後起的欣興，企圖轉向「水果工廠」，可說是二．○時代的到來。 一．○時代，大老闆著眼的是LED照明設備。根據研究機構LEDinside預估，二○二○年全球植物工廠LED設備產值有八百七十五億元。 可是，要搶這塊大餅並不容易。臺灣大學生物產業機電工程學系系主任方煒表示，硬體、設廠、栽培都容易，但環控與栽培管理上各環節緊密相扣，懂判斷且適時調整，才是關鍵。 工研院溫室技術中心副主任黃添富坦言，「很多人一直蓋，但是蓋植物工廠又不是慈善事業，需要有經濟效益，可是目前為止，還沒有成功的商業模式出現。」 換言之，台灣雖有LED成本優勢，但並不足以支撐植物工廠產業。業界人士指出，竹科一帶已有幾家植物工廠在今年縮小規模，歷經三年發展的一．○時代進入尾聲。做為後進者，欣興董事長曾子章和廖本衛有更多時間觀察產業。他們不想純賣設備，也深知低價的葉菜類「賣再多也賣不贏西螺的果菜市場，」廖本衛說，他們的差異化在於研發高單價的瓜果、技術輸出，和建置終端通路和品牌。 然而，高價值意味著高技術門檻。「溫室種哈密瓜不是新鮮事，但對植物工廠這種完全密閉的工廠，是挑戰。」黃添富解釋，哈密瓜需要充足日照、日夜溫差極大的環境，光照來源是LED光的植物工廠，光照可能不足，還要付出高額的電費供哈密瓜「吹冷氣」。 方煒說，如果是完全人工光的植物工廠，以立體化多層的床架做栽培，此類設施不利於瓜果類栽培。國內水耕哈密瓜達人、香山水耕農場負責人王淇松也不看好欣興這項「創舉」，儘管曾子章和廖本衛都曾親自跟他取經，但他仍不認為科技公司的植物工廠，可以完成讓哈密瓜一年三季都能採收這個「不可能的任務」。 走自有品牌路線延攬農業專家還開烘焙店 因為知道箇中之難，曾子章和廖本衛乾脆放膽嘗試，不僅蓋了一間可媲美瑞士通用驗證（SGS）等級的實驗室，用來檢驗出廠植物的營養素等，還成立了植物科技部，延攬了七至八位農業專才，把上百家供應鏈廠商和上萬名員工都納入自有品牌「欣鮮圃」的通路系統。而半年後，和傅培梅飲食文化教育基金會合作的烘培店也要在工業區附近開幕。 「沒想到，我們一路做出樂趣，我每天都要看TLC（旅遊生活頻道）的美食節目，研究哪些植物可以拿來種，」廖本衛看電視之餘，還鑽研起食譜。而曾子章每次出國就會帶回一些種籽，不厭其煩先送交檢疫，然後丟給研發團隊，「看看會長出什麼來？」 一年來，欣興的植物工廠從二、三十坪擴大到一百五十坪，月產量到達一．二噸，比起科技大廠金寶兩百坪，月產量一．五噸，換算坪效，欣興以些微差距領先。 PCB可說是科技界裡的「傳統產業」，但欣興玩起大老闆都在瘋的新花樣，卻想走出一條不一樣的路，企圖從植物工廠一．○的後進者變成二．○先行者，如何完成「哈密瓜任務」，將是欣興能否成功的重大考驗。 【延伸閱讀】植物工廠2.0，傾全力種天價哈密瓜—科技大老闆開植物工廠進化史 ●植物工廠1.0時代 2010年開始為LED照明設備找出路，使用LED栽種葉菜類（萵苣、A菜） 營運模式：B2B（企業→企業），整廠設備輸出 參與大老闆：鴻海董事長郭台銘、台達電榮譽董事長鄭崇華、金寶董事長許勝雄、億光董事長葉寅夫 ●植物工廠2.0時代 2013年欣興電子的植物工廠邁入2.0時代，成功種植出水耕仙草、瓜果類（哈密瓜、小黃瓜） 營運模式：目前採B2B技術輸出並建置通路、品牌，未來將走向B2C（企業→消費者），直接將商品銷售給消費者並開設餐廳 參與大老闆：欣興董事長曾子章 整理：顏瓊玉

重磅|神州租車上市2.0 投資禪院

來源: http://xueqiu.com/7317491453/31638591



在折戟納斯達克兩年之後，神州租車再一次向IPO發起了沖擊，只不過這次的主戰場變成了香港。靚麗的財報、亢奮的增長，神州租車此次IPO的基本面與前次迥然不同。不僅如此，全產業鏈、雲戰略、華平投資、赫茲等概念的引入更使得神州租車二次上市的前景在外人看來似乎一片光明。

　　神州租車為此次成功IPO可謂煞費苦心，從投資者選擇到治理結構安排，從商業模式概念到營銷策略，從股東支持到公關機構選擇，皆做足了功課，這離不開其大股東聯想控股在幕後的傾力支持和協調。對神州租車而言，此次IPO是背水一戰，只許成功不許失敗，一旦失敗，也許是其無法承受之重。但即使成功，神州租車會給大眾展現出一幅絢麗的畫卷嗎？ 符勝斌/文

　　年滿44歲的陸正耀與馬雲一樣，2014年再一次站在了人生的重要關口。所不同的是，馬雲是攜阿里集團從香港轉場到了美國，而陸正耀則是攜神州租車從美國轉場到了香港。

　　2014年5月下旬，神州租車向港交所提交了上市申請，距離其上次沖擊納斯達克未果差不多剛好兩年時間。2012年1月，神州租車向美國SEC提交了納斯達克上市申請，計劃融資3億美元。但由於發展戰略失當、惡化的財務及運營狀況、上市模式法律風險缺陷等硬傷存在，加之“中概股”遇冷的大環境，4月25日神州租車不得不宣布暫停上市。

　　短短兩年內，神州租車再次向IPO發起了沖擊。在這背後究竟是什麽原因讓神州租車的動作如此自信、堅決、果斷和快速？難道兩年時間就能讓一家公司發生脫胎換骨、鳳凰涅式的變化？

　　兩年來，在控股股東聯想控股的傾力支持下，神州租車接連打出了“三招”上市組合拳，環環相扣，將自身塑造成具備良好基本面和強大市場競爭力的行業龍頭形象，也許其又將成為資本市場新的傳奇。

　　招商引資：間接實現等同IPO之融資

　　2012年神州租車上市融資的目標是3億美元，折合人民幣將近20億元，而彼時神州租車的資產不過35億元左右，融資規模幾乎相當於再造一個神州租車。從盈利能力上看，2011年神州租車虧損1.51億元，且與以往年度相比呈現出虧損額逐年擴大之趨勢。當時神州租車之所以提出如此激進的融資目標，主要目的在於解決高企的資產負債率，盡快形成領先的競爭優勢，並為其大股東聯想控股減負，創造更高的市場價值（詳見本刊2012年6月號《神州租車兵敗IPO之鑒》），但人算不如天算，神州租車不良的基本面加之中概股遇冷的大環境，使得此次上市功虧一簣。

　　此時的神州租車面臨著嚴峻挑戰：資產負債率高達95.81%，但車隊規模處於擴張的關鍵時刻，一旦資金接續不上導致動作遲緩，神州租車將在中國租車行業中喪失領先之機，極有可能被眾多的競爭者迎頭趕上，從而陷入極其被動的境地。墻倒眾人推，網絡上也隨之出現了若幹對神州租車不甚友善的言論。面對如此重壓，一貫低調的陸正耀也發出了聲聲怒吼，變成了“憤怒的老陸”，並創造了流行網絡一時的“憤怒體”，在微博上著實火了一把。出現這樣的場景，估計是神州租車籌備上市工作時所始料未及的。

　　如果老陸一直憤怒下去，或許就不會出現神州租車再次IPO了。關鍵時刻，還是神州租車的大股東聯想控股及時出手，三管齊下，一舉扭轉了神州租車首次IPO失利後的頹勢，將其重新推上了預設的發展軌道，並幫助其間接實現了等同IPO之融資。

　　第一式：直接性的財務支持

　　根據神州租車披露的財報，從2011年至2014年一季度，其計息的中長期債務借款總額分別為23.26億元、29.94億元、38.11億元和39.96億元，約占債務總額的60%以上。在這些債務中，聯想控股除了直接給予貸款之外（2013年神州租車已清償完畢），還對神州租車的付息債務幾乎全部提供了無條件擔保，總額為41.57億元（截至2014年3月底發生額為37.53億元），期限一般在2-3年，利率介乎中國人民銀行基準貸款利率上浮5%至固定利率9.5%之間。

　　從神州租車歷年的現金流情況來看，近幾年其發展主要是靠外部債務融資（表1）。很難想象，如果沒有聯想控股的支持，在當下的中國金融環境下，神州租車還能融到如此巨額且價格還算合理的資金。



　　不僅如此，除了擔保之外，根據有關報道，神州租車在聯想控股的協調之下，還分別獲得中國銀行30億元、招商銀行20億元，共計50億元的授信額度。由此可見，神州租車在資金需求上對聯想控股依賴程度之高。

　　第二式：“流血”引入財務投資者

　　債務融資上的支持並不能讓神州租車輕裝上陣，每年的財務費用就會令其不堪重負。神州租車歷年財務費用占銷售收入的比重均在12%以上，最高曾突破17%，這吞噬了神州租車大部分毛利，每年用於支付利息的現金支出也對其資金運作形成一定壓力（表2）。



　　在這樣的狀況下，如果一味放大債務融資比例，無疑在不斷放大經營風險，即使聯想控股實力再強，要獲得理想的融資價格也只會越來越困難，而且對神州租車而言，這種融資發展方式無異於飲鴆止渴。因此，做大神州租車的股本，顯得日益重要和迫切。

　　聯想控股首先引入的股本投入方，是大名鼎鼎的華平投資（Warburg Pincus）。華平投資與聯想控股之間頗有淵源，早在2005年華平投資就投入2.5億元與聯想控股旗下的融科智地進行合作，開拓房地產領域。從之後中國房地產市場表現來看，此次合作想必獲利頗豐。正是基於這樣的基礎，在神州租車遇到危難之時，華平投資又一次向聯想控股旗下企業伸出了“橄欖枝”。

　　2012年7-9月，在神州租車折戟納斯達克後短短數月時間，華平投資就耗資2億美元認購了神州租車約8610萬股優先股，折合為2.323美元/股。

　　根據神州租車美股上市方案，上市發售前神州租車總股數2.5076億股，華平投資預計將持有神州租車25.56%左右的股權。從入股成本上看，神州租車當初擬登陸納斯達克時，計劃發行4400萬股，對應融資額為3億美元，據此可以推知神州租車的發行心理價位在6.82美元/股左右（後經過調整發行價為每股3.125美元，融資1.58億美元）。但神州租車接受華平投資的入股成本僅為2.323美元/股，差距明顯。從華平投資對神州租車的估值來看，入股2億美元占25.56%股權，意味著華平投資對增資前神州租車的估值只有5.82億美元，這與神州租車赴美IPO時自我估值9.42億美元也有著不小的差距，這其中的甘苦只有神州租車自知了。

　　此外，由於華平投資認購的是優先股，在其轉為普通股之前，神州租車必須向華平支付一定的股息。根據神州租車披露的信息，其與華平投資之間優先股股息采取的是非固定方式，由此給神州租車留下了一定的靈活度。與此同時，華平投資要求神州租車必須在其認購優先股期滿5年前完成IPO，如不上市，則估值應達到15億美元左右（意味著華平投資的投資回報將在2倍以上）。否則，神州租車應贖回其所持全部或部分優先股，贖回代價等於每年8%凈回報率及已派未派股息的總和。

　　以上種種，尤其是贖回條款的設置，都給聯想控股和神州租車套上了業績改進的緊箍咒，聯想控股必須推動神州租車在IPO的道路上疾馳。要想盡快實現上市，吸取2012年首次IPO失利的教訓，神州租車在股東結構上還必須補上關鍵的一環，那就是要找到合適的戰略投資者。縱觀全球租車行業，數來數去無非只有Enterprise、赫茲（Hertz）、安飛士（AVIS）等幾家熟悉的面孔，但Enterprise已臨陣變卦，投向一嗨租車，留給聯想控股的選擇已經不多。此時再一次體現出聯想控股的實力，很快，在引入華平投資後半年左右的時間，神州租車在引入投資者上再下一城，其上市前的股權架構基本形成。

　　第三式：引入戰略投資者，埋下控制權變更的種子

　　赫茲租車是一家歷史悠久的租車公司，其歷史可以追溯到1918年，經過近百年的發展，已成為全球租車行業領先企業，約有8500個營業點，遍布全球146個國家，截至2013年底，資產規模達到245.88億美元，實現銷售收入25.51億美元。

　　與在歐美風生水起不同，赫茲租車在中國顯得並不那麽適應。從1994年上海一家汽車租賃公司租用赫茲品牌開始，赫茲租車在中國市場開拓上一路坎坷，歷經多次合作後仍僅有4個營業點，與其身份地位極不相稱。

　　也許正是基於這樣的背景，在聯想控股提出合作意向後，雙方一拍即合，於2013年4月完成合作入股。赫茲控股在此次合作中投入的資源可謂是全方位的，既包括2億美元現金，也包括其在中國市場的所有資產（估值0.36億美元），還承諾在神州租車IPO時至少追加投資3000萬美元或認購神州租車上市時發行股份的20%。此外，赫茲租車對神州租車的管理輸出也是合作要義之一。由此看來，赫茲租車完全是以一副戰略投資者的面孔出現，而且采取的合作方式與華平投資也有著明顯的不同。

　　具體來講，赫茲租車對神州租車的入股采取了三種路徑。

　　第一條路徑是股權受讓。赫茲租車以1億美元代價從若幹老股東手中收購3444萬股，收購成本約為2.9038美元/股。收購完成後，赫茲租車持有神州租車10.22%股份。

　　第二條路徑是現金增資。赫茲租車投資1億美元獲得神州租車向其發售的可轉債，該可轉債將在神州租車上市時轉為普通股，轉股價為3.7169美元/股。據此計算，可增加赫茲租車持有神州租車的股份數2690萬股。

　　第三條路徑是資產增資。赫茲租車將其在中國境內設立的4家子公司股權註入神州租車。神州租車支付的對價是向赫茲租車發行0.36億美元可轉債，轉股價同為3.7169美元/股，預計可轉換968萬股。

　　根據神州租車招股書，2014年4月，赫茲租車已將1.36億美元可轉債全部轉換為普通股，新增神州租車3658萬股。至此，神州租車上市前的股東結構基本形成：聯想控股持股比例下降到36.85%，陸正耀持股比例下降為18.64%；引入的兩家投資者中，華平投資最終持股23.06%，赫茲租車最終持股19.02%（表3）。同時通過股權轉讓方式，部分原股東實現退出。

　　仔細分析赫茲租車入股神州租車的過程，可以發現幾個有意思的細節。



　　一是聯想控股提前獲得巨額收益。赫茲租車1億美元收購聯想控股等5家股東股份，收購價為每股2.9038美元。聯想控股在此次轉讓中，讓渡了約2410.64萬股，約占神州租車7.16%股權。按此收購價格，聯想控股錄得收入7000萬美元，按1:6.247匯率折算約合4.37億元（與此同時，陸正耀夫婦也錄得1000萬美元收入）。根據以往的分析，聯想控股獲得神州租車64.49%股權的代價僅為3.478億元。兩相比較可以發現，聯想控股在神州租車尚未上市的情況下，獲得的收益就已經非常豐厚。按赫茲租車的收購價，收購前聯想控股所持神州租車的股權估值就達到了29.34億元，增值率達571.4%。

　　二是聯想控股成功地將赫茲租車入股價控制在華平投資入股成本之上。華平投資的入股成本為2.323美元/股，赫茲租車兩次入股的成本分別為2.9038美元/股、3.7169美元/股，均高於前者，尤其是可轉債的成本高出了60%。由此，聯想控股成功規避了華平投資優先股轉換的防稀釋條款，避免了自身所持股比的進一步攤薄。

　　由於神州租車IPO時，赫茲租車已經承諾保持20%股權不變，而聯想控股在IPO後的持股比例又將進一步下降到30%，這意味著赫茲租車離控股權只有10%的差距，雖然赫茲租車要超過聯想控股30%股比會觸發要約收購，但只要股東之間達成默契，赫茲租車要控制神州租車並不是很難的事情，比如聯想控股逐步減持其股份，赫茲租車則反向操作逐步增持至接近30%，成為神州租車的第一大股東。也許聯想控股在引入赫茲租車時就已經埋下了未來神州租車控制權變更的種子。

　　神州租車最終融得了3.36億美元資金，這與其首次IPO的融資額目標大體相當。從最終入股成本來看，赫茲租車的成本與神州租車首次IPO的心理價位大致相當，而華平投資則著實“賺”了一筆。在引入華平投資、赫茲租車兩家股東後，神州租車的董事會構成也發生相應的變化，除了陸正耀和來自聯想控股的朱立南、劉二海之外，華平投資和赫茲租車也派駐了非執行董事，神州租車的公司治理結構更趨合理。

　　但聯想控股要將神州租車成功IPO，僅僅依靠幾家股東是完全不夠的，這只是神州租車成功IPO的充分條件。要實現上市目的，神州租車必須在基本面上進一步改善，說得直白一點，就是在行業內進一步鞏固其龍頭地位。

　　招兵買馬：締造全新“商業模式”

　　神州租車首次沖擊IPO時，其資產不過38億元左右，旗下也只有12家企業（含離岸公司和投資平臺公司，圖1）。經過短短兩年時間，其資產規模就急劇攀升到66億元，旗下企業也暴增至52家（圖2）。這其中的奧秘就在於神州租車進行了大量的並購和新設公司，而隱藏在這些行為背後的是神州租車所謂的“全產業鏈”戰略。

（點擊圖片查看大圖）





　　全產業鏈計劃

　　在獲得華平投資2億美元投資背書後，從2012年下半年開始，神州租車對外擴張的速度明顯加快。從2012年到2014年前3個月，神州租車共計收購了20家公司，支付的總對價為3600萬美元證券和1517.4萬元現金。仔細分析這些企業，有三個特點：一是除赫茲租車註入的6家企業主業為租車業務外，其余14家企業幾乎全部從事汽車維修服務；二是收購行為大部分是以北京凱普停車管理公司為主體，預計未來這家公司將作為神州租車汽車維修服務的業務板塊；第三個特點是收購的14家企業基本上位於一、二線城市，這也與當前中國租車熱點城市有著較高吻合度。

　　除了並購外，神州租車也通過大量的新設公司拓展業務版圖，從2012年下半年開始到2014年3月底，神州租車累計設立了20家新公司。與收購企業幾乎全部從事汽車維修服務不同，神州租車新設的20家公司主要從事兩大業務：融資租賃和二手車銷售服務（表4）。



　　通過上述分析，神州租車的運作思路非常清晰，就是打造租車行業的全產業鏈，核心是二手車處置。

　　傳統租車行業的運營模式是由購車—用車—賣車三大環節組成（這種模式與航空公司的模式大體一樣）。在購車環節，只要購車規模足夠大，從汽車廠商購置新車就能獲得很大的折扣和優惠，在金融市場比較發達的國家，還能獲得汽車廠商控制的金融租賃公司提供的貸款支持；在租車環節，關鍵是要通過規模效應提高車隊利用率和單車日均收益，並與購車環節形成良性互動。在新車使用2-3年左右，就需要考慮處置二手車，這部分處置損益情況對租車企業的效益影響也很大。

　　2014年一季度，神州租車短租車輛有3.4萬輛，每車平均購買價約為9.61萬元，長租車隊6200輛，每車平均購買價約為16.35萬元，綜合單車購買成本約為10萬元/輛，按單車日均收入171元計算，每年的現金流入約為6萬元，3年使用期就為18萬元。神州租車剔除折舊攤銷後的付現成本（主要是三項費用及與租賃業務相關的直接費用，如保險費、維修費等）約為收入的60%左右，則每年現金流出為3.6萬元，3年10.8萬元。在處置二手車之前，神州租車單車投資回報為-2.8萬元（-10+18-10.8，這還未考慮折現的因素）。因此，要想獲得正回報，就必須在二手車處置環節上下功夫，通過二手車處置進一步回收現金流，彌補現金流缺口。

　　二手車處置環節不僅對神州租車的投資回報產生影響，而且也會影響其盈利表現。根據神州租車現行的會計政策，在計提車輛折舊時，車輛殘值主要以二手車市場處置價格為基礎，並結合管理層預估、車況等因素綜合加以確定。而處置前二手車是進入存貨科目，成本則按預估殘值及相應的運輸保管等費用核算。因此，在實際處理二手車時，一般不會盈利，有時還會有虧損。但值得註意的是，如果最終確定的處置價格高，意味著殘值高，在同樣購置價格、同等使用年限的情況下，每年折舊額就會減少，由此增加神州租車的會計利潤。2013年神州租車車輛折舊額為6.9億元，每下降1個百分點，就會增加當期利潤700萬元，考慮到車輛使用期一般在2-3年，這也就給租車企業提供了利潤調整的空間和可能，可以將當期虧損通過會計處理和主觀判斷往後順延。

　　從神州租車發展歷程來看，二手車的處置一直是其薄弱環節，二手車處置單價不斷下滑。隨著近幾年車隊規模的快速擴大，未來2-3年神州租車將面臨更多的二手車處置任務（表5）。此時進入二手車銷售服務領域，當屬未雨綢繆。但神州租車在二手車領域僅投入200萬美元、600萬元。這樣的投資比重，與其地位的重要性並不匹配，而且2014年二手車處置價格遠低於歷史水平。



　　為什麽神州租車處置二手車的價格不斷下滑？究其原因，神州租車的策略並不是通常意義上的直接銷售，而是采取了一種變通的方式：加盟商輔之以融資租賃的方式。2013年12月，一直堅持只開直營租車分店的神州租車啟動全新區域擴張戰略—“百城千店”加盟計劃，宣布在66個直營城市之外，將通過加盟的方式覆蓋三四線城市，核心是地級市和全國百強縣。神州租車的加盟商並不主要承擔神州租車的經營任務，原因很簡單，神州租車現有的管理能力根本不能觸及到地級市和百強縣這個層級，而且這些區域也尚未形成足夠的租車文化和氛圍。神州租車啟動加盟商的根本目的在於，為自己的二手車處置找到一條通道。

　　為鼓勵更多的商家加入，快速在全國鋪開網絡，神州租車開出的加盟條件也是非常誘惑的：為加盟商購車提供7成無擔保貸款，年利率低至4%；利用神州租車購車規模優勢，將加盟商購新車計劃納入統一采購計劃，采購價低至市場價的70%；4年加盟期滿後，加盟商可按約定的價格換取神州租車的股票等。

　　由於小地方加盟商實力有限，為提高加盟商的購買力，神州租車順勢而為，成立了融資租賃公司，為這些加盟商購買二手車提供融資服務。這種策略在2014年第一季度立即取得成效，在一季度處理的4977輛車中，就有3019輛車通過融資租賃方式出售給加盟商，占當期二手車處置量的60%以上。由於采取融資租賃的方式，在租賃到期後，加盟商會按融資租賃協議安排再支付一筆尾款以完成車輛所有權的轉移，由此導致當期收入確認金額低於歷史水平。2014年1-3月份神州租車長短期融資租賃應收賬款余額為2.44億元，較2013年底的1.11億元增加1.33億元，增長一倍有余。加之“營改增”政策的實施和不斷完善，承租人、出租人承擔的稅負總的趨勢是趨於下降，這將有助於神州租車融資租賃業務的開展。

　　至此，一個完整的閉合鏈條浮出水面：神州租車以高折扣從汽車廠商處購車開展租車業務，在使用期滿時，通過融資租賃借助一眾加盟商來消化自己的二手車。與此同時，發展汽車維修服務，賺取汽車維修業務的高利潤。對神州租車而言，這是一條非常完整而且閉合的產業鏈，神州租車占據了購車、賣車、金融及維修等這條產業鏈上所有的利潤制高點。神州租車現在是租車企業，未來說不定就成了一家融資租賃公司了。

　　強化互聯網概念

　　從本質上講，這樣的模式依舊是傳統的模式。在當下所謂“互聯網思維”模式的熱潮下，精明的聯想控股自不會放過這個“噱頭”，給神州租車嫁接上互聯網的基因，為其上市“制造”出更好的題材和故事。

　　2013年6月，神州租車發布實施“雲”戰略，即通過規模化的采購車輛和鋪設密集的服務網點，建立豐富的資源池，並利用雲技術充分地共享車輛資源，實現更有效地管理，改善客戶的用車體驗，最終是要建立一個O2O（在線離線/線上線下）的平臺，打通二手車銷售最終的通道。“百城千店”加盟計劃就是這個戰略的線下組成部分。理論上，這個平臺既可以囊括神州租車和其加盟商，也可以向上拓展至汽車制造商，汽車制造商可以直接在這個平臺上進行推介，又可以向下延伸至終端用戶，終端用戶可以直接在這個平臺上選購自己心儀的二手車。簡單類比，神州租車可以將這個平臺發展成為汽車行業的淘寶或者京東。雖然在目前的二手車電商行業已有大搜車、車易拍、優信拍等先行者，但行業競爭格局尚未完全定型，聯想控股給神州租車植入的互聯網基因，無論結果如何，都給投資者打開了未來無限想象的空間。2014年6月，神州租車聘用IBM全球科技服務部大中華區CTO及首席架構師出任其首席信息官，更為其變身為互聯網企業抹上了濃墨重彩的一筆。

　　在神州租車實施雲戰略的過程中還有一個細節也彰顯出聯想控股對神州租車再次IPO必須成功的決心。神州租車實施“百城千店”加盟計劃的形象大使是貝克漢姆，幫助其策劃這一活動的是全球著名公關機構智威湯遜。有了這樣實力公關機構的傾力支持，神州租車在上市過程中需要完成的諸多公關工作，恐怕也會輕松許多。

　　通過這樣頻繁的運作和“精致”的策劃，以及一系列公司架構重整，神州租車上市前的架構已然成型（圖2）。在經過大肆的招兵買馬和快速擴張後，神州租車已從2012年從事單一租車業務的企業，搖身成為擁有租車、汽車維修及融資租賃業務的全產業鏈型企業。

　　在這個封閉的全產業鏈體系中，神州租車保持著對各層級企業幾乎100%的股權，並且已然初步形成以神州租車（北京）為平臺的租車和汽車維修服務板塊；以Main Star（BVI）為平臺的融資租賃業務板塊和以Shenzhou used car（HK）為平臺的二手車銷售業務板塊。整個業務架構非常清晰，這為未來各業務板塊剝離單獨上市奠定了基礎。可以預見的是，下一步神州租車將會把赫茲租車註入的資產逐步與神州租車（北京）公司的資產進行整合。此外，陸正耀手里還有北京華夏聯合科技有限公司、北京華夏聯合汽車服務有限公司、北京神州迪科科技發展有限公司、北京車行天下廣告有限公司等公司股權，這些公司的業務大多與租車行業有關。陸正耀的這些體外資產是否註入、何時註入上市公司體系值得期待。

　　從招商引資到招兵買馬，神州租車與其大股東聯想控股花費了大量心血，二次IPO誌在必得。神州租車靚麗的財報和經營數據為他們增添了更多、更強的信心。

　　招財進寶：一份靚麗亢進的業績

　　翻閱神州租車上市申請書，最吸引人眼球的無疑是近兩年靚麗並亢進的經營數據。車隊規模快速增長，穩居中國第一；2014年一季度實現自神州租車成立以來的首次盈利，而且金額不小，接近1億元。

　　在車隊規模上，神州租車擁有的車輛數由2012年的25845輛增至2014年3月底的55403輛，規模翻番，甚至大於後九大汽車租賃公司的車隊規模總和，是中國第二大汽車租賃公司車隊規模的4倍以上。神州租車在短租市場的占有率為31.2%，排名其後的一嗨租車和至尊租車分別是8.1%和1.9%，行業老大地位已然形成。伴隨規模的擴大，神州租車的營業網點也在不斷擴張，已在全國69個城市建立了751家直營店，客戶數量由2012年45萬名增加至179萬名。

　　在經營業績上，神州租車銷售收入由2011年的8.19億元增長至2013年的27.03億元，年複合增長率高達81.6%；實現盈利則由2011年虧損1.51億元一舉扭轉為2014年第一季度盈利0.98億元（圖3）。



　　此外，伴隨著投資者的進入，經營業績的改進，神州租車的資產負債率也一改以往居高不下的景象，截至IPO前的資產負債率下降到70%左右。雖然仍然較高，但已改善很多。

　　神州租車經營業績如此搶眼，但聯想控股似乎仍不放心。在上市申請文件中，神州租車強調，如果不考慮2013年實施的股權激勵計劃、重組赫茲租車資產形成的外匯虧損等因素，神州租車在2013年就可以實現凈利潤1.43億元，2014年一季度實現的凈利潤則上升到1.63億元。言下之意是在告訴潛在投資者，神州租車未來盈利會更好。但這在邏輯上其實是無法自洽的，也掩蓋了問題的實質：也許是實施股權激勵才造成了神州租車2014年一季度業績的暴增呢？神州租車難道未來就不會再實施股權激勵了嗎？企業重組形成的外匯匯兌損失，未來又有什麽辦法予以規避呢？

　　一件事情太過美好總會令人生疑。神州租車在短短兩年時間內就發生脫胎換骨式的變化，究竟是厚積薄發，鹹魚翻身，還是另有隱情呢？

　　盈利之謎

　　要找到神州租車盈利的根源，首先要回答的問題是這種增長是來自於外部收購還是內生增長。

　　根據披露的信息，神州租車自2012年下半年以來收購、整合的20家公司無一例外地對其整體業績造成了負面影響，尤其赫茲租車註入的資產為甚（表6）。這就意味著神州租車實現的高增長主要是依靠自己的租車業務。神州租車的主業不僅彌補了收購產生的虧損，還體現出強大的成長性。



　　分析神州租車近幾年的主營業務情況（不考慮二手車處置業務收入），其毛利率在2011-2013年總體呈現持續下降的水平，但到了2014年一季度，毛利率陡然提升（圖4）。雖然1個季度的數據不能與1年的數據進行完全對比，但還是可以發現若幹蛛絲馬跡，這也許是神州租車實現盈利的秘密所在。



　　首先，快速擴充規模，大規模降低購車成本，降低車輛折舊額。在租車行業，車輛的折舊一直是主要的成本構成項，一般占到租車收入的三成以上。折舊額又與購車成本密切相關。眾所周知，如果購車規模足夠大，那麽對汽車廠商的議價能力也就越強，所獲得折扣也就越高，從而使得車輛使用年限內折舊額也較低。基於此，自2012年開始，神州租車的車隊規模飛速增長，尤其是2012及2013年，車隊規模翻了一番。在2013年11月、2014年1月神州租車就曾經一次性采購千輛寶馬、2000輛愛麗舍。由於采購規模大，神州租車車輛折舊額占銷售收入的比重逐年下降，對其業績形成有力支撐（表7）。



　　其次，通過引入股權投資者，降低購車財務成本。近幾年，神州租車將車隊規模從25845輛擴充到55403輛，凈增加3萬輛，加之歷年車輛的處置更新，在這幾年神州租車實際購車數應在4.6萬輛左右。根據神州租車披露信息，2011-2014年一季度，神州租車購置新車的資本性支付分別為17.75億元、17.65億元、18.89億元和4.58億元，累計58.87億元，將近60億元。

　　從資金來源來看，神州租車這幾年利潤和折舊之和約在10億元，遠不足於支撐起購車需求，只能依靠外部融資。截至2014年3月底，神州租車長短期計息銀行及其他債務總額合計為39.58億元，這與60億元購車需求還存在不小差距。進一步考慮到神州租車日常運營、並購企業、設立公司還需要大量開支，僅憑現有的銀行債務融資也是不足以支撐起購車規模的。但事實是神州租車實現了這樣的規模增長，原因就在於華平投資、赫茲租車等股權投資者的引入。

　　如果沒有華平投資、赫茲租車所投入的3.36億美元增量資金，神州租車要實現規模擴張又必須大額舉債，承擔更多的利息支出，惡化其財務報表，導致融資困難和條件苛刻，陷入惡性循環。

　　最後，通過激進的市場策略，快速占領市場，將規模優勢轉化為收入，沖擊業績。為了快速將車輛出租，將規模優勢轉化為經濟優勢，神州租車啟動了激進的營銷策略。比如在2013年10月相繼宣布啟動“69元租新車”、“全車型11元，狂歡光棍節”等促銷活動。這種策略雖然提高了單車利用率和單車日均收益，卻造成了經營性應收款項的飛速增加、占收入比重快速上升以及周轉率的急劇下跌。這種激進的策略或許神州租車還在延續，這一判斷可以從2014年一季度的應收賬款余額就與2013年全年大致相當的情況得到佐證（表8）。



　　至此，神州租車實現快速盈利的秘密大致揭曉：在引入華平投資、赫茲租車等重量級投資者後，神州租車以規模優勢、成本優勢為切入點，通過實施激進的營銷策略打造出一個良好的盈利面，以便盡快完成上市融資。這樣的上市策略無可厚非，只不過，一旦上市失敗，聯想控股和神州租車又能以怎樣的方式解決當前盈利質量實際下滑的難題呢？這種策略和模式的可持續性又會怎樣？這一切，又像是一場豪賭。

　　車輛數據之謎

　　如果說神州租車實施激進銷售策略還能部分解釋其收入快速增長原因，其盈利的根基車隊規模則讓神州租車的業績增長原因變得詭異莫測起來。

　　神州租車的車輛由四部分組成：短租車輛、長租車輛、融資租賃方式用車輛以及未運營車輛。前三項組成運營車隊，包括了因維修暫時沒有使用的車輛。而未運營車輛主要由待處置二手車（核算為存貨）和未通過年檢而不能運營的車輛。如前所述，待處置二手車的賬面值是車輛殘值，一般等同於二手車處置成本。由於2014年1-3月神州租車采取了融資租賃方式處理其二手車，導致該年二手車相關數據與往年不具備可比性，因此我們只分析2011-2013年這3年車輛使用情況。通過分析發現，神州租車在車輛數據上存在兩大疑點。

　　2011年神州租車竟然沒有未運營車輛？2011年神州租車車輛總數為25845輛，短租、長租及融資租賃車輛數分別為21920輛、3621輛和304輛，三者之和恰好等於25845輛（表9）。難道在2011年神州租車沒有車輛更新換代計劃？2011年所處置的742輛車都還未達到二手車處置標準？所有車輛都沒有出現未通過年檢的車輛？這顯然不符合商業常識。



　　未運營車輛數究竟是多少？以2013年為例，神州租車在當年的未運營車輛數是11698輛，由待處置二手車和未通過年檢車輛組成。2013年神州租車存貨中二手車的賬面價值為3.02億元，按2013年二手車處置單位成本5.23萬元/輛計算，神州租車到2013年底尚有5788輛左右二手車需要處置。由此可以推得，2013年神州租車未通過年檢車輛數為5910輛（表9）。但神州租車在申請文件中披露，2013年平均每月有7624輛車因客戶違章駕駛導致不能通過強制年檢被禁止上路或處置。由於未運營車輛數與神州租車車隊利用率、單車日均收益等關鍵指標的計算結果密切相關，這兩個數據之間的差異原因究竟何在？是年底核算的原因，比如待處置二手車的存貨成本遠低於5.23萬元/輛，還是另有隱情呢？

　　機遇與難題

　　2014年註定是神州租車發展史上關鍵的一年，不僅在這一年其披著“靚麗”的外衣再次沖擊IPO，而且外部的政策環境似乎也朝著積極的方向發展。

　　目前中國現行的諸多政策中，政府部門用車限制、一線城市搖號和車牌費等，皆會在一定程度上促進租車行業的發展，但對神州租車效益促進最大的，無疑是即將實施的新的車輛年檢制度。

　　按現行制度，神州租車的車輛必須進行兩年一次的強制年檢。而且在租車過程中，某些客戶出現非現場違章時，交管部門只能對車輛進行扣分而無法追蹤到實際駕駛人。根據已披露的信息，上述情況導致神州租車在2013年平均每月有7624輛車輛因沒有及時清除違章記錄而暫停租賃，並產生2.99億元的年總成本（這些成本主要包括車輛折舊及應分擔的各種費用），對效益影響很大。

　　最近有關部門頒布了新的汽車檢驗政策，明確自2014年9月1日起開始實施首6年獲豁免檢驗的新制度，這對於神州租車而言，顯然是利好消息。神州租車再度IPO似乎占據天時、地利、人和等諸多優勢，上市前景一片坦途。但關鍵的問題是，上市之後的神州租車會給投資者提交一份怎樣的答卷呢？從現有情況來看，答案似乎並不那麽樂觀。

　　從經營本質的角度而言，神州租車並沒有擺脫原有“重資產”的發展模式。神州租車現有模式成功的關鍵之處在於規模和速度，即以不計成本、巨額資本支出的快速跑馬圈地方式，在某一市場區域內形成龍頭企業效應，構建較高的進入壁壘，而後再通過提高出租價格享受這種“壟斷”紅利。

　　支撐神州租車運轉下去的關鍵則在於始終獲得充沛且大量的資金來源。神州租車在短期內似乎也沒有調整這一模式的願望。在上市申請文件中，神州租車表示，上市融資額的70%左右將用於購置新車用於擴充車隊規模，並計劃在未來將通過提高車輛出租價格來提升盈利。而其提出所謂的雲戰略，更多的著眼點還是在於二手車的銷售處置，盡快回收現金以補充業務擴張所需上，對租車業務經營模式的改進著墨不多。

　　由此，大致可以預計，如果神州租車沿著現在的道路繼續前進，在上市之後，將會進行多次的融資，以滿足其業務發展所需。但要實現持續不斷融資，神州租車必須邁過兩道關。

　　整合關

　　根據前文分析，神州租車在近兩年並購的效益並不理想，最明顯的體現是直接運營成本（工資、門店開支等）占銷售收入的比重不降反升（圖5），這無疑是拖累了神州租車整體業績表現。如何整合這些企業，尤其是赫茲租車註入的業務，需要神州租車花費大量心血。有時候，步子太快會摔跤。



　　第二個需要整合的是把融資租賃、汽車維修、租車等業務有機銜接起來。從神州租車目前的架構來看，這幾大業務分屬不同的主體和平臺。面對績效考核壓力，如何將這些業務有機銜接、如何協調配合以及如何降低協作成本，如關聯交易稅收處理等，也是神州租車下一步要解決的問題。

　　二手車處置關

　　二手車市場是一個巨大的蛋糕。根據有關統計，2013年中國二手車的交易數量近800萬輛，市場規模達到近3000億元，並且在未來2-3年，這個規模很有可能再翻一番。市場巨大，機會巨大。但目前國內二手車市場的發展卻一直處在小農經濟狀態，二手車經銷商的數量在10萬家以上，但其中絕大部分每年只能做到100臺左右的規模，能做到每年超過1000輛車的經銷商鳳毛麟角。正是由於二手車來源的碎片化，大多數經銷商是收到什麽車就賣什麽車，難以形成規模化和集中化。

　　神州租車現在擁有5.5萬輛汽車，按平均18-30個月使用年限，每年需處理的二手車應在萬輛以上，且車型也較為統一，比較利於進行處理。但相對整個二手車市場，其規模仍然偏小，能否逐步提高自己在二手車交易市場中的影響力，就需要考驗神州租車的智慧了。

　　商業競爭的本質是用戶體驗的競爭。從這個角度而言，無論是神州租車的重資產運營模式，還是PP租車與寶駕租車等為代表以撮合交易，自駕租車為主要特征的輕資產運營模式，只要能滿足客戶的需求，提供了用戶滿意的體驗，都有著自己的生存空間，唯一的差別在於誰活得更好，活得更輕松而已。

　　根據神州租車上市申請文件反複提及的羅蘭貝格咨詢公司提供的預測數據，從2013年到2018年，中國汽車租賃市場（短租與長租）複合年增長率為14%，到2018年市場規模為650億元。而羅蘭貝格另一份咨詢報告則提及，未來5年，中國自駕租車市場將以27%的年複合增長率向前發展，到2018年，這一市場規模將達到180億元。自駕租車市場規模雖小，但增長率卻明顯高於短租與長租。在增長率看高的領域，似乎應該要活得相對輕松一些。

　　更進一步，一旦中國相關的政策進一步開放，比如對現行的“未經法律許可車主不得私自駕車拉客”的政策進行調整的話，一場租車行業的模式革命就會隨之到來。在這場革命中，即便神州租車想走向輕資產運營的模式，但由於其已然形成如此之大的規模，轉換掉頭的成本想必將非常高昂。誰將成為租車行業的攪局者和革命者，這個革命者和攪局者又將以怎樣的方式完成租車行業的革命，無疑值得期待。

　　回過頭來，縱觀聯想控股在神州租車首次沖擊IPO失利後的運作手法，可以發現其始終圍繞著一個目的，那就是從面上解決神州租車首次IPO的硬傷。引入赫茲控股，沖淡Enterprise入股競爭對手一嗨租車的負面影響；提出神州雲戰略，與當下火熱的互聯網思維搭上線，沖淡對神州租車重資產運營模式的負面評價；引入華平投資，降低負債率，快速擴充神州租車規模，占據行業龍頭地位。如此種種，神州租車終於被包裝成為一個美麗的拼盤，給投資者講述了一個既有現實意義，又有未來無限想象空間的租車故事，神州租車也在兩年內完成了鳳凰涅。如果上市成功，或將成為資本市場的又一個神話和傳奇。

　　神話和傳奇當然不能複制。神州租車之所以能完成這項不可能的任務，背後的支撐是其大股東聯想控股強大的資源配置能力。聯想控股縱橫捭闔，親自控局，步步為營，背水一戰，這樣的資本運作能力在國內是少有的。

　　但即便如此，“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”，再美的故事也需要基本面的支撐。從神州租車的經營模式來看，實質上和兩年前並沒有本質的變化。神州租車要真正成為中國租車行業的領軍者，必將有一段很長的路要走，而如何整合旗下來自“五湖四海”的產業，如何應對不同商業模式競爭者的挑戰，又註定這個“領袖”之路必將是坎坷崎嶇和充滿變數的。唯一不變的仍是基本的商業準則，那就是在成長過程中註重風險和收益的平衡，構建核心能力以及為客戶創造和提供更好的產品和服務。古今中外，新老模式，概莫能外。
（來源：新財富）

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希臘退出救助計劃或成“歐債危機2.0”導火索

來源: http://wallstreetcn.com/node/209539

希臘總理薩馬拉斯 (Antonis Samaras) 早些時候計劃讓希臘退出救助計劃，這著實讓市場吃了一驚，投資者甚至擔心“歐債危機2.0版”或即將來臨。

希臘總理薩馬拉斯 (Antonis Samaras) 提出提前退出救助計劃的提案，上周六 (11日) 贏得國會信任投票。根據最新民調，傾向不再接受歐盟及國際貨幣基金組織 (IMF) 苛刻救助條件的希臘左派政黨，明年2月大選勝出的機率高。

薩馬拉斯希望趕在明年大選前退出歐盟救助計劃，而非等到原定的2016年底，好證明政府已奪回主權。他主張希臘已能夠自行自民間市場籌資，不需再承受歐盟、歐洲央行 (ECB) 及IMF等救助“三方代表”的緊縮條件。但希臘目前在民間市場借貸的利息仍高居 7%，是救助貸款利息的 7 倍，顯然他的構想仍令市場惶恐。

盡管如此，希臘聯合政府目前仍看似搖搖欲墜。若執政的政黨未能在明年2月大選前，在國會贏得足以選出新總統的3/5多數席，便必須提前舉行大選。但現在民調領先的極左派政黨 Syriza主張大改條件，盼能沖銷 50% 的債務，因為以目前國家負債占 GDP 高達 174% 的情況下，財政也無以為繼。

根據彭博的經濟學家調查顯示，85%的人認為薩馬拉斯的提案根本不符合經濟學邏輯，部分因為歐洲央行行長德拉吉堅持評級較差的歐洲國家必須置於某種監管之下才能從歐洲央行的新政策中受益。

希臘股市自本周三(15日)開始暴跌，國債收益率飆升，並拖累歐洲其他國家股市。分析師警告，“歐債危機 2.0 版”有可能爆發，因為希臘10年期國債收益率已經升至1年來高點。

十年期國債收益率

希臘10年期國債收益率本周二自6.69%附近飆漲230余點至本周五盤中的9.03%，雅典股市基準指數ASE則一度大跌14%，由1000點附近跌至860點，不過本周五盤中有所反彈，目前運行再900點上方。除希臘政府表態有意提前退出國際救助計劃的利空外。主要由於占希臘股市權重近50%的銀行類股，即將在本月26日面臨壓力測試結果的考驗，且很可能將被要求增資。

希臘ASE股指

歐盟目前正在進行的區域內銀行業“資產品質審查 (AQR)”，結果將在下周日出爐。但信評機構惠譽 (Fitch) 周三預警，希臘銀行業的結果恐怕將顯示仍然資金短缺，因為他們的資產組合中仍有龐大問題債務。

Forex.com研究主任Kathleen Brooks周三發布報告指出，過去幾天希臘市場出現重大變化，大家以為希臘情況持續好轉，實際上國債收益率卻已沖破7% 這個重大關卡。如果是在3年前歐債危機高峰時發生同樣的事，市場會認為沒救了。

Mint Partners 固定收益策略師 Bill Blain 也表示，希臘以為他們能想辦法自救助計劃脫身，但其他人都擔心這將是危機重現。他指出，市場對於希臘的看法只有“懷疑與擔憂”。

歐洲的問題不只有希臘。由於德國經濟成長降溫，美國財政部周三才再度警告，歐洲有可能陷入薪資及物價持續下跌的下墜漩渦，且歐洲央行 (ECB) 近期采取的防禦行動，恐怕仍不足以抵擋通貨緊縮降臨。歐元區第二季經濟成長持平，不如預期；且 9 月份通膨持續降溫，跌到只剩 0.3%。

英國《金融時報》的最新評論甚至指出，希臘金融市場的大幅波動引發了投資者們對於歐洲債務危機可能再度爆發的恐懼，歐洲國債市場的交易員們“正以為他們回到了2012年的某個時刻”。希臘目前的所有層面都未達到能夠退出救援的程度，如果此舉成真或帶給整個歐元區更大的沖擊。

德國中央合作銀行固定收益分析師Christian Lenk指出，外界已經開始懷疑希臘自身融資能力。市場中的不確定性因素正在加劇，如果希臘退出所有援助，屆時可能會給歐元區金融市場帶來更多風險因素。

荷蘭合作銀行固定收益產品策略師Graham-Taylor表示，目前在歐洲已經看到了風險情緒的崩潰兆頭，和過去兩年中看到的情況完全不同，和更早之前債務危機出現時的狀況非常類似。在大多數債務負擔嚴重的歐洲國家中，十年期國債的收益率都在大幅飆升，以希臘為首，並很快席卷葡萄牙，愛爾蘭和意大利。

歐盟方面16日表示，仍將繼續以一切必要方式援助希臘，試圖為市場的擔憂情緒“降溫”。美銀美林也預計，希臘在明年2月大選之前不可能完全退出來自IMF的援助。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

O2O的下一個風口：美國互聯網訂餐2.0模式的探討 點拾Deepinsight

來源: http://xueqiu.com/3915115654/32742253

互聯網發展到今天，O2O已經不是什麽新名詞了。而過去幾年的O2O出現了一個明顯的趨勢：從標準化的商品，開始向非標準化的服務轉變。無論是線上和線下，都開始互相融合，僅僅占有O2O的一邊已經是遠遠不夠的了。而過去幾個月，本地化O2O，特別是對應社區的，對應懶人經濟的O2O也一再被互聯網大佬所提起。未來的幾年，貨幣化“懶人經濟”或許是新的趨勢。

O2O中目前一個能明確看到的方向就是送餐服務。大名鼎鼎的“餓了麽”最近在花完大眾點評8000美元投資後，非常可能再融資3億美元以完成“跑馬圈地”。今天，筆者也和大家分享一下美國最新的O2O外賣服務的主要商業模式。

Nicole Jensen剛剛在她iPhone中的Sprig應用中下了一個午餐訂單。今天她叫的外賣是素食山羊奶酪配扁豆。20分鐘後，這份外賣就送到了她在舊金山的家中。Sprig是由原來谷歌的執行大廚Nate Keller創立的，主要提供健康，具有當地特色，有機的食物。他們提供的食物包括各種健康的蔬菜色拉。午餐的起步價為9美元，晚餐起步價10美元。Sprig擁有60個員工，其中30人在辦公室工作，另外30人在廚房工作。他們的宗旨是讓客戶吃到具有家庭感覺（home made）健康食物，以替代那些不健康的快餐外賣。



無獨有偶，另一家互聯網外賣公司SpoonRocket也以健康食物為目標。這家公司在2013年在著名的加大伯克利分校創立。公司的創始人是一個叫Steven Hsiao的亞裔，他把SpoonRocket看做是快餐2.0版本。大學生是外賣服務最大的客戶之一。這點和餓了麽由交大的學生創立，從學校開始的路徑也類似。但SpoonRocket也是提供比較健康的外賣食物。他們的食物由曾經在好幾個高端餐廳工作過的Barney Brown領袖烹飪。他們的送餐價格由8美元起送。不過筆者來自於伯克利大學的朋友告訴我，SpoonRockeet的缺點就是選擇太少。一般主菜只有兩道可以選擇，分別為一個葷菜和一個素菜。優點是其更加健康，時間非常快（10分鐘以內），而且不用再吃垃圾食物了。



目前對於類似於GrubHub，Seamless，以及上面介紹的幾件互聯網送餐服務公司的投資已經在2014年的一季度達到7.88億美元，比一年前增加了8200萬。當然，其中的佼佼者還是一家叫Munchery的公司。今年四月他們從Sherpa Ventures融資2800萬美元。他們在舊金山和西雅圖擁有50名全職員工，並且通過150名快遞員達成送餐協議。這些人有些開車送餐，有些在舊金山市中心騎自行車送餐。而他們僅僅提供4點到8點的晚餐服務。



簡單看了這些美國最新互聯網外賣公司的模式，我們發現和中國類似於餓了麽為首的O2O外賣還是有非常大的不同：

美國的互聯網外賣核心是提供更加健康的外賣食物。甚至可以嘗試到有家里人做的home made食物的感覺。他們的核心是取代傳統的垃圾食物外賣。相反，餓了麽還是偏“屌絲外賣”為主。筆者也曾經體驗過一次餓了麽，感覺並不好。

同樣的道理。這些互聯網外賣公司都有自己的廚房。他們有自己的人送快遞。而餓了麽更多是一個互聯網外賣的平臺。他們僅僅提供互聯網流量的導入。食物和快遞都是餐廳本身提供。所以餓了麽的作用是告訴消費者“這家店有外賣送”。

從互聯網外賣發展的趨勢來看，筆者認為美國的互聯網送餐服務是真正的2.0版本，而中國目前僅僅停留在1.0版本。和中國不同的是，外賣文化在美國存在已久。在美國幾乎所有的辦公室都會看到大量的外賣店，外賣電話等。而中國的外賣文化剛剛開始之後就直接進入了互聯網時代。所以美國的互聯網外賣以更健康的食物為核心，其背後是這些公司想提供“不同的食物”。而中國的外賣目前依然以外賣為主，核心是方便。

由於美國互聯網外賣的產品屬於“自營類”，而不是國內餓了麽這種“第三方類”，所以產品選擇上就要少很多。但這也符合O2O的長期發展趨勢。從過多的選擇，開始精簡到比較少的選擇，以產品質量，服務和個性化需求取勝，而不是產品的數量。

從長期來看，未來中國的互聯網外賣也會向中高端，更健康的食物轉型。特別是80和90後成長起來之後，他們中的大量人並不擅長做飯，也不喜歡將時間花費在做飯上。現在已經開始有互聯網公司提供上門做飯的服務了。未來這種針對80後，以健康食物為主的上門做飯和送餐服務會越來越流行。

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