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追赶百胜 麦当劳“开闸”特许经营


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-7/0NMDAwMDE3NjA0Ng.html


在百胜集团携旗下品牌肯德基大唱本土化的同时,麦当劳在中国的战略却日趋国际化。适逢入华二十周年,麦当劳终于决定放开特许经 营权,把这个在全球屡试不爽的杀手锏投向业绩增速最快的中国市场。

5月5日,麦当劳亚太区事业部向本报确认,当前在中国市场上正在有计划地 放开特许经营权。

它表示,今后,特许经营将成为加速中国区业务发展的主要动力。现阶段,还只是在江苏进行小规模的试点,在全国铺开的时间表 并未确定。不过,现在多个地区已经开始相关的准备。进入这一次特许经营计划的餐厅都将是运营成熟的餐厅,麦当劳会把这些餐厅转让给合格的加盟者。

自 4月起,麦当劳就已经开始低调地运作特许经营模式。当前,其中文网站上的特许经营招募仍在进行中,接受来自全国的线上申请。而今年3月,麦当劳全球第七所 汉堡大学在上海成立。据了解,在全球其他开展了特许经营模式的地区,加盟者往往都需要先在汉堡大学完成一定时间的培训。

截至今年3月,麦当 劳在中国大陆的特许经营餐厅只有6家。而据麦当劳的统计,在全球超过3万家的麦当劳餐厅中,有80%是特许经营的餐厅。

对于此次放开特许经 营只转让运营中的门店,而不是要求加盟者在新地方开设新店,有分析人士认为这或许不会直接推动麦当劳在华的扩张进度。根据麦当劳的计划,2010年,将在 目前基础上再开设150到175家新餐厅。

“麦当劳做特许经营真正的目标是加盟者的租金,提高整体收入,为长期的扩张创造一个好的基本 面。”美国JLC咨询公司特许经营行业咨询师James Baker解释。

在麦当劳这次公布的特许经营相关细则中,要求被特许人缴纳加盟费 不少于200万元。此外,被特许人还需缴纳保证金,定期支付特许经营费等。更重要的是,租金另计。

Baker表示,准切地说,麦当劳是很会 做地产生意的快餐连锁商。在全球范围内,它盈利的大头多是来自与地产相关的收入,通过特许经营模式吸引加盟者,收取租金赚差额。

据了解,麦 当劳在美国的餐厅以两种方式进行特许经营:购地自建餐厅,然后出租给加盟者赚取加盟费和租金;或者把考察合格的门店长期租赁下来,再出租给加盟者赚取租金 差额和加盟费。

“单说第二种分租形式,以低价获得长期租约再高价分租,至少可以得到40%的利润。”Baker表示。“这几十年来,麦当劳 大约有三分之二的收入都是来自特许经营,在这块收入中,来自地产的相关收入几乎占到90%。”

目前,麦当劳在中国大陆的门店主要以租赁为 主。在此次的特许经营申请过程中,麦当劳也专门强调,不需要被特许人自行选址或者自带店铺,餐厅的选址开发由麦当劳地产部负责。麦当劳只是向被特许人转让 已经运营成熟的餐厅。

按照麦当劳这套既行的特许经营模式,租金会是中国区新的收入增长点。而增收恰是麦当劳中国扩张战略中的另一个重点。

根 据麦当劳总部为中国区今年定下的扩张计划,年内计划新开餐厅150-175家,而且,要求中国区的收入增长率要高于全球平均水平。

根据官方 数据显示,目前肯德基的餐厅已有2870家,而麦当劳只有1100家。到2013年,麦当劳计划把在华餐厅数量扩充到2000家,而百胜集团为中国市场定 下的中长期计划却是20000家。



追趕 百勝 麥當勞 開閘 特許 經營
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麥當勞走上收租股之路(二) 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=4649

巴黎:

多個Blog友都已經聽過Macdonald其實是一間地產公司,如果不涉及真金白銀,這種傳說,聽聽無妨,但如果要科水投資,閣下就一定聽其言後挖掘所有的財報細看,證明管理層的言行是一致,無車大砲。

                                                 2006            2005
銷貨(美元百萬)                   $ 1,552         $1,237
未扣行政費利潤                       212              141
%                                                 13.7%         11.4%
行政費用                                      4%              4%
淨利潤                                        9.7%            7.4%

上述的拉丁麥記的淨利潤率已扣除了物業的折舊,因為是自已物業(約750M),所以不用付租金,這樣的盈利計算合理嗎?能否更有效率?!

在外國,地大人少,你開車幾個小時,分分鐘經過很多路旁的Mall仔,你可能連它們存在與否也未必留意到,如果那些業主收你平租,你會租這些三無地方,然後開一間"巴黎食店"嗎?除非你嫌錢多吧,我就不會。

不過,如果是一間醒目的M字在前面路旁,我想,你或會停下車子,吃點東西吧。

麥記明白,一些鬼地方的業主,求神拜佛都希望M記租它們的物業,所以它們便利用其組織,以低價買入,然後粉飾一番,高價租給Franchisee。

其實很多地方如果不是麥記,位置的確很爛,沒有什麼價值,就是一個紅底黃M字,那地方忽然多出一個之前未有的人流價值。

麥記不用像一般地產公司,要高價買入旺地,或者要苦心經營一地多年,花下大量時間金錢於裝修、推廣、管理,才能做出人流。

麥 記利用自已的規模、名牌,成立一個叫Brand/Real Estate的成本/銷貨中心,類似巴黎以前在舊公司以市值租金攤分到各部門佔用面績上,所不同是,麥記是與一個同等人流的另一個對手舖頭比較,算算自已 這間應值多小租金?即假如原先只是不毛之地,原業主的租金是5,000元,賣了給M記100萬,現在插上了"M"字,人流勁升,拍住前一哩那間面積差不多 的"肯得基"的22,500元租的旺店,麥記就收你$22,500元。這樣,它的Brand/Real Estate下的物業的一年租金回報便是$270,000,27%了。無誇張,麥記收第三者的租金回報接近物業值的27%。

麥記發現,拉丁M記的地方的人流,如果是對手,他們要付一個不少數字的租金,這筆租金,至小約是2006年的銷貨的10%-12%,那代表,計算應該付的租金值,拉丁麥記是蝕錢:
                               2006            2005
付租前淨利潤       9.7 %             7.4%
減:租金              11%              11%
獻損                    -1.3%             -3.6%


Blog友可以看到,即使我們感覺到麥記競爭力勁,但是呀公的資源,如果無一個細心的財務長,想一些有效的財務制度,就很容易這裡一個,那裡一個地被浪費了。

麥當勞 走上 收租 租股 之路 巴黎
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有可能永遠地複式增長嗎?麥當勞完結篇(四) 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=4744

巴黎:

大量買進平宜地,插個麥記牌,不就是最好的策略嗎?
                                            2009      2008     2007     2006
租金毛收入(外店)              4841    4613      4177     3756
自店                                    2380    2570      2496      2260
扣除物業折舊後總收入    5460    5453      5056      4526
租金回報率                        25%     27%      24%        23%

如果麥記的地產租金回報率有以上的高回報,那麼大量買進平宜地,之後裝修,插個麥記牌,不就是最好的策略嗎?

租金要有漢堡包的經濟活動支持
現實是,麥記的租金限制的難度,較純地產企業可能更大:

                              2009       2008     2007    2006     2005    2004    2003  
地產資產(M)       21531     20256    20984    19438   19573   20703   19924
總漢堡包銷售      72386     70692    63554    57460   53639   50807   45924
比例                       3.36         3.5        3.02       2.96       2.74      2.45      2.3

從這組數字顯示,每一蚊的地產資產,必需要有3倍上下的漢堡包的經濟活動支持。
例如,假如把2009年的地產資產增大2% = $410M,實際上公司便要管理因而上升的漢堡包經濟活動的US$1,336M的控制力 =(21531+410)x3.36 - 72386。

管理層未能達到自定的目標
的影響
麥記管理層早定下每年以2%增長店鋪數目的目標,可惜多年來一直落後這目標。

                        2009       2008    2007      2006      2005   2004      2003     2002
目標  (間)    35,466    34,771  34,089   33,421  32765  32,123   31,493  30,876
店鋪數目    32,478    31,697  31,377    31,046  30,766  30,496   30,824   30,876

以 如此大的經濟體的企業,不可能無窮無畫的增長,市場短時間未能接納目標規模,其實也不一定令股票沒有吸引力,正因麥記每年有大量的現金流不需要為發展不到 的規模而保留這些盈餘,大可派回給股東,以上面2009年的21.531Billion的地產資產,就能有25%的現金盈利=6.4Billion入 息。(麥記2009年除稅前盈利為6,487,稅後盈利是4,551,所以這些數字是互相交差証明得到)

麥記是如何處理盈餘?

                         除稅後                       盈餘        回購
                           盈利    -  派息    =    保留       股票
2001                1637         (288)         1349       (1090)
2002                  893         (297)           596        (686)
2003                1471         (504)           967        (438)
2004                2279         (695)          1584        (605)
2005                2602         (842)          1760       (1228) 
2006                3544         (1217)        2327       (3718)
2007                2395         (1766)        629         (3948)
2008                4313         (1823)       2490        (3980)
2009                4551         (2235)       2316        (2854)

可是,上述數字顯示,麥記多年來幾乎把盈利現金回購自已股票,而只派不高比例的股息,為什麼呢?可能是因為既然不能話買物業便買,那麼餘下的現金,就只能坐在那裡。而全數回購股票,是一般小戶說的股價支持行動,屬於好消息,不是嗎?

但我告訴閣下,是No!!

下篇將會是麥記的最後一篇,這篇會說明,為何回購股票不是好現象?為何如果不知股數量的變化,沒有資格玩投資遊戲?又如何判斷企業的財務長的能力?


你是獨立地分析還是鸚鵡學舌?
若你想自已的買賣行動,似一個專業的Professional 投資人,而不是一個傻哈哈,分析時像隻鸚鵡學舌,說些什麼阻力位的投術分析名詞,但又唔知自已講什麼的話,千萬要看!





可能 遠地 複式 增長 麥當勞 完結 巴黎
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不要開一張空白支票----麥當勞之五(完) 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=4765

巴黎:

上回談到麥記把大量的現金盈利用作回購,以下是從回購產生的股數量變化對每股盈利變化影響的分析方法,步驟如下:.

先準備股數量攤薄變化數字
2000年12月31日起始的淨股數量為1,305(m)股,假如你買了10%, 130.5(m)股,你9年來
其每股的利潤會因回購而上升,若沒有回購會攤薄如下:

             <---------股數變化----->           <------利益值上升/下降-->
                  新發行       回購                         回購策略       不回購策略
                                                                   股數   攤薄後    股數   攤薄後
2001             11.9       (36.1)                   1280.8    10.19%   1316.9   9.87%
2002         13.1       (25.6)                      1268.3     10.29       1330      9.81
2003         12.6       (18.9)                     1262         10.34      1342.6   9.72
2004         30.2       (22.2)                     1269.6      10.28       1372.8   9.51
2005         32.8       (39.5)                     1263.3      10.33       1405.6   9.28
2006         38.9       (98.4)                     1203.8      10.84      1444.5     9.03
2007         38.7       (77.1)                     1165.4      11.20       1483.2   8.80       
2008         19.7      (69.7)                      1115.4      11.7         1502.9    8.683
2009         11.7       (50.3)                     1076.8      12.12       1514.6    8.616
                                                                   
1.求得股東權益值變化
若你2000年有10%權益,多年來你的值上升了84.8%,9年的複式回報是7%             
            
           權益值       股數    每股值       130股分得
2000        $9204    1305    $7.05          $ 920m
2009       $14033   1076    $13.04        1700m

2.然後是計股息率
                 總股息    按股數分得
2001          288          29.3
2002          297         30.6
2003          504         52.1
2004          695         71.5
2005          842          87
2006         1217        131.9
2007         1766        197.8
2008         1823        213
2009         2235        271
                -------
               9667

多年的股息連同上述權益值的7%,
以現有管理層的回購策略的總複式回報率為15.14%

3.並比較每年獨立的ROE
根據我們上回分析的ROE,麥記每年約有25%,比較這IRR的13.36%,顯然當中有些事情我們遺漏了。

4.觀察股東權益值變化表找出原因
我們已知ROE和IRR的相差主要原因是因為管理層多年來不斷以盈利的現金回購股票,我們要問的問題是,假如改變這策略,IRR能否增大,能否較原來管理層更好。

策略一:不回購,並全派息:

根據年報顯示,9年來回購總用現金是$18551,若這些錢全派息,就會是原來派了息$9667的2.919倍

不回購股票被攤薄後收息如下:
            新股息  按新攤薄股分得
2001    840       9.9%=  83.2
2002    866       9.81%=85
2003    1471       9.72%=143
2004    2028     9.51%=193
2005    2457     9.28%=228
2006    3552     9.03%=320
2007    5154     8.8%=454
2008    5321     8.68%=462
2009    6524     8.82%=575
2009   權益值分得 =  1209

9年間不回購的策略的IRR= 23.21%

策略二:只回購新發行的股數,餘下的現金全派息:
因為發認股權給管理層的關系,麥記要不斷預備新股。所以我們需要動用8,084m在市場上回購同等數量的股票,令股量在9年間也能維持在1305m股,而所有原股東的權益也不會被攤薄,和原來相同:

          回購量  回購價     總現金
2001    11.9         $30.2         358.
2002    13.1         $26.8         351.
2003    12.6         $23.2         292
2004    30.2         $27.3         824
2005    32.8         $31.1       1020
2006    38.9         $37.8        1470
2007    38.7         $51.2       1981
2008    19.7         $57.1       1125
2009    11.7         $56.7        663
                                        -------
                                       $ 8084m
原有回購策略動用了$18,550m,所以現在我們的新策略會剩餘了$10,466現金,若把它全派息,加上原股息,總息就會是原來9667的2.083倍

保持回購至1305m股量,原股東收息如下:
            新股息  按新攤薄股分得
2001    600       10%=  60
2002    618      10%=62
2003    1050     10%=105
2004    1447     10%=145
2005    1753     10%=175
2006    2535     10%=254
2007    3678     10%=368
2008    3797     10%=380
2009    4655     10%=466
2009   權益值分得 =  1403


9年間維持原有股數量1305M的回購的策略的IRR= 20.25%


回購行為是層壓式的數字遊戲
市 場上大份部的回購行為,除非常情況下,基本上都是損害股東利益,但為何管理層仍樂於使用?其中一個原因是,回購後的每股回報、ROE,計數上的確會上升。 可是,這些數字的上升,實際是由股東的另一個袋支付,而幾乎所有的左袋上升了半斤,股東的另一個右袋都必定下跌至少是十兩或以上,因為年報是看不到股東的 另一個袋的減少,所以管理層是樂於使用。

結論.
任何投資最終的目的都是希望股票持有人的財富上升,直覺說是必定和每股盈利的數字有關,但我們這幾篇便証明實非如是。
我們從最初的一二篇,看到麥記的獨特競爭能力、後又看到擴大這獨特能力店鋪租金入息所受的限制(可能是管理層能力,亦可能是市場吸收力)、又看到浪費資金選用錯誤回購策略引致股東的財富流失。我以巴老的一句對卡夫收購吉百利時警惕股東的一句話總結:
-------"不要開一張空白的支票"--------
(給卡夫管理層寫他們自已喜愛的收購定價銀碼)

回購自已的股票或收購任何其它公司都是一樣,而麥記有這樣好的ROE,10年間的P/E都只是維持在約12倍--25倍,尤其近年只是12-18倍,這或反映管理層錯誤回購策略的影響,股息的影響可想而知是如何重要!


不要 開一 空白 支票 麥當勞 之五 巴黎
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麥當勞要往中國內陸發展 得先問它

2010-11-15 TWM




鄉村基把中式速食賣上紐約交易所創立於重慶的鄉村基,是第一家赴美掛牌的中式快餐連鎖店。度過早年調整體質的陣痛期之後,創辦人李紅成功帶領鄉村基,從岌岌可危的小餐館,成為中國內陸最大的速食連鎖品牌。

撰文‧周岐原

正當全球企業把中國西部視為下個投資熱區,一家來自中國本土的速食連鎖店,早已「慧眼識英雄」,默默在重慶摸索經營訣竅。

經過十五年練功,這家企業不僅稱霸已經四川地區,更在美國紐約證交所掛牌上市,儼然成為肯德基、麥當勞等西方速食業者,想競逐中國內陸市場的最大攔路虎。

這家企業就是重慶、四川人人熟知的鄉村基,由當地女老闆李紅於一九九六年創立,主要產品是宮保雞丁、台灣滷肉飯等中式速食。鄉村基的經營實力,從數字可以略見端倪:每家店每日平均接待一千六百人次顧客,代表餐飲業利潤核心的翻桌率,每天高達十六次!

從業績來看,鄉村基的上半年營收成長五四%,獲利則增加三七%,達人民幣二七七○萬元(約新台幣一.二七億元)。憑著這股龐大的動力,鄉村基以重慶為核心,向成都、武漢、上海等地拓展據點,共有一一八家分店,現在,鄉村基已是中國西部最大的中式速食連鎖店。

原是山寨版麥當勞

挾 著純正中國內需的題材,九月二十八日,鄉村基在紐約證交所主板上市後,股價就從十六美元一路上漲,最高漲幅高達一倍、來到三十二.二四美元。受惠股價大 漲,創辦人李紅與張興強夫婦的身價也翻了好幾倍;以市價計算,光是兩人手上的六六%鄉村基持股,目前市值就已達到新台幣四百六十億元。

從重慶起家,進而成為美國股市的寵兒,鄉村基靠的是不斷求變的生存鬥志,和扎穩馬步才行擴張的信念。

創立之初,年僅二十四歲的李紅,選擇將第一家店開設在百貨商場內;當時,鄉村基主打產品是炸雞、薯條和漢堡,同時也兼賣川式餐點。這種中西夾雜的食譜和店內設置的兒童遊樂設施,讓鄉村基看起來彷彿是麥當勞的山寨版。

然而定位曖昧不明,讓鄉村基面對各路競爭者夾擊時,不僅行銷上不得法,餐點方面的中餐口味,也沒一般餐館道地。

因 為這兩項致命缺陷,開業不久的鄉村基,生意搖搖欲墜。李紅回憶起當時的困境,曾忍不住感嘆說:「街上熱鬧非凡,餐廳裝潢一新,但客人就是一個也沒有!」最 糟糕的情況,出現在每天下午的離峰時段。這時候,鄉村基店內常常空無一人,為了節省成本,店員只得把燈光關閉,等到顧客上門時再打開。不料燈光黯淡,反而 讓有意用餐者誤以為打烊而不敢進入。鄉村基「摸黑」的時間,惡性循環地不斷延長,從原先的一小時,慢慢拉長到三小時。

專注中餐 業績止跌回升苦於生意不佳的李紅,這時猛然驚覺:「營業時間關燈,明天就得關門!」面對事業存亡關頭的她,抱著破釜沉舟的決心,展開鄉村基的經營變革。

一九九九年,李紅首先調整菜單,提出「專注米飯」的決心,一口氣將風格「四不像」的漢堡、薯條等西式餐點全部下架;取而代之的,是當地人較熟悉的辣味雞、排骨等主菜。

接著,李紅決定設置中央廚房,提供預先製作的半成品,並統一採用保溫裝置加熱菜肴。如此一來,即使日後開設的據點各自分散,每家分店的顧客都只需等候約一分鐘,就能拿到味道、分量整齊劃一的中式套餐,克服以炒、炸方式烹調的中餐,始終無法標準化的難題。

改變策略之後,鄉村基終於找到可以快速複製的商業模式;當產品更貼近本地市場,生意也跟著止跌回升。這時,李紅卻大膽地朝人跡罕至的道路走去。

在中國,多數餐飲企業選擇先擴大店面數量,再調整經營結構,鄉村基則反其道而行。李紅認為,餐飲業老闆應該先耐心「蹲馬步」,在最熟悉的市場不斷練兵,直到確認連鎖體質改善,才有著手開設新店的本錢。

因此,鄉村基創業前十年,一直維持九家分店的規模,直到○七年獲得紅杉資本(Sequoia Capital)等創投注資,才以每年三十家的速度全力擴張。

目 前,鄉村基已開設一一八家分店,預計在上市籌資後,可以進一步往沿海及華東地區發展。值得注意的是,李紅強調「先管理後擴張」的核心策略,讓鄉村基最初的 九家分店績效驚人。口碑傳開後,四川家樂福、新世紀百貨等知名商場紛紛提供區位較佳的店面,希望鄉村基優先進駐;像是在重慶最繁華的觀音橋商圈,五家鄉村 基分店幾乎都位於商場最醒目的轉角,這又成為帶動公司業績的因素。

鄉村基能夠從業績告急的四不像速食店,搖身變成赴美掛牌的風雲企業,董事長李紅絕對是關鍵人物。

技 職學校畢業的李紅,從教職轉為創業家後,作風始終十分低調;即使已經成為身價不菲的富豪,其簡樸個性仍未改變。一位熟識李紅的台商就指出:「股票都快掛牌 了,她到香港辦法說會,竟然還住每晚一千多元(新台幣)的旅館!」從李紅的踏實態度可以看出,這家在中國西南操練十多年的企業,一旦向全中國市場展開攻 勢,必將讓其他速食品牌面對一場硬仗!

李 紅

出生:1972年

現職:CSC國際速食連鎖董事長

學歷:重慶商技校畢業


麥當勞 要往 中國 內陸 發展 得先 先問 問它
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台灣麥當勞總裁談服務業人才關鍵六力 李明元:熱血是推動夢想的引擎

2011-6-6  TWM




據統計,在台灣,曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人;麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇,台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

撰文‧林筱庭

鮮少人知道,台灣每一百人中,就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工!就連SBL超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉,他們都曾經在麥當勞服務過,很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條!麥當勞有什麼神奇之處,可以讓這些人爭相來此取經學習?

在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義CEO論壇」中,由台灣麥當勞總裁李明元以「CEO的第三堂課:沒有倫理的新鮮人out!」為題,同時邀請知名媒體人王文華主持,與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

論壇甫開始,李明元一上台隨手脫掉西裝外套,露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫,「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎?答案是五十七歲,但我們仍然要 forever young(永遠年輕)!」李明元說,麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家,擁有三萬兩千個門市,每天服務六千七百萬人;在台灣則有三百五十個門市,每 年服務近兩億的消費人次。

然而一個五十七歲的企業,要如何與消費者的需求及偏好與時共進?靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。

集體作夢的企業

李明元指出,第一個就是「夢想力」,「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日,一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權,然而相隔不到二十四小時,就發生九二一大地震,震毀剛開幕的餐廳。「一星期後,我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他,讓他繼續作夢。」李明元說,公司自 己承擔了損失,因為我們是集體作夢的企業。

把每個步驟做到完美

「夢想力」可以讓自己清楚要什麼,但光有夢想是不足以實現未來的,「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋,廚藝本身是個複雜的工作,麥當勞透過流程 管理及流程標準化,把複雜的事情化成一個個簡單的步驟,然後再把每一個簡單的步驟做到完美,這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候,還能 維持三十秒做出一個漢堡。

「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元,當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機,○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說,麥當勞順應改變作法,股價也逐漸起死回生,「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業,餐點改成現點現做,將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼,才有找到解決的機會,這叫「修煉力」。

然而光有這樣是不夠的,李明元坦言,會做事也要會做人,廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合,既要與時間競賽又要團隊合作,「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成,之前周俊三在麥當勞工作時說過,餐廳服務就像打球,該你傳球的時候給一個好球傳出去,但機會來的時候就不要放棄,轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程,從念台大化工系二年級開始,在餐廳裡面工作了十四年,現在是台積電研發部副理。李明元說,當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同,但為什麼可以擔任副理?「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄,讓他比其他人具有表達能力,比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場,舉起手臂說:「夢想是拉力,但有拉力還不夠,我們需要推動的引擎,然而引擎能夠長遠續航,就要用熱血推動。」李明元笑說, 麥當勞的人都帶點瘋狂,對工作都很有成就感,工作本身舞台就能給我們快樂,每件事在執行時都有推動的力量,加上你做事做人後面再加上一個引擎,讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。

整場演講座無虛席,現場提問十分踴躍且深入,李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶,又有統一超商推出漢堡商品夾擊,麥當勞要如何應對?

完整產品鏈鞏固市場

李明元一一舉出麥當勞的產品,「各位想想看我們的牛肉策略,有雙層的、三層的、大麥克,還有無敵麥克,甚至季節性的田園培根漢堡,另外在雞肉產品上,從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡,完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言,當初看到統一超商推出漢堡時,其實是非常興奮的,因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人,甚至異業都想競爭。

李明元樂觀看待麥當勞發展,計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳,「我們一直試圖在紅海中找到藍海,提供全面而多樣的服務,以 滿足各種外食族群的需要,同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力,麥當勞不斷追求「forever young」,築起一道競爭對手難以跨越的高牆。

李明元

出生:1958年

現職:台灣麥當勞總裁

東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷:麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷:德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系

 


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昔日締造台灣麥當勞奇蹟 孫大強沉潛六年再出發 速食業教父 要在披薩上揮灑創意

2011-12-05  TWM




台灣速食業教父孫大強,二十八年 前代理麥當勞,開啟台灣西方速食的新紀元。沉潛多年,他重出江湖,耗資上億元,從美國比佛利山莊引進創意披薩,要再掀台灣餐飲業的潮流。

撰 文‧方沛晶

暌違媒體六年的寬達食品董事長孫大強,重新出現在鎂光燈前,為新代理的創意披薩品牌CPK(California Pizza Kitchen)亮相宣傳。

或許現在很多人不認識孫大強,但他可是國內餐飲業大亨。二十八年前,就是他代理麥當勞進台灣。一九九一年他代理 的TGI Friday’s美式餐廳,也同樣掀起台灣美式餐飲業潮流,因此稱孫大強為「速食業教父」絕不為過。

秀創意 料理結合台灣風情在餐飲界名號響亮的John Sun(孫大強英文名),從經營麥當勞就被媒體戲稱為「藏鏡人」。二○○五年,他為了旗下代理的澳美客牛排(Outback Steakhouse)公開露面過這麼一次,之後又消失在鏡頭前長達六年。

這次他新代理的創意披薩餐廳CPK,創始店位於美國好萊塢,以北 京烤鴨披薩、宮保雞丁義大利麵等創意,帶動加州融合式美食(Fusion Cuisine)風潮。

CPK在全球已擁有近二六○家分店,亞洲 地區包括日本、馬來西亞、新加坡、韓國、香港等,都可以看到這家正宗加州式披薩餐廳的身影。光是它的「經典BBQ炭烤雞肉披薩」每年就賣出三五○萬個,相 當每天賣出一萬個。

十九年前,一九九二年百事(PepsiAmericas)以一億美元收購其六七%的股權,當時這個價格還被認為遠超出 CPK價值。

而早在二十年前,孫大強就已在美國吃過CPK的創意披薩,之後有意引進台灣,卻因百事的策略是在亞太地區發展必勝客 (Pizza Hut)而作罷。一直到最近幾年,CPK創辦人重新取得經營權,與孫大強重新接觸,雙方一拍即合,決定把這個美國知名餐飲品牌引進台灣。

以 往,不管是麥當勞、TGI Friday’s,孫大強都是以合資方式代理。這一次卻大手筆砸下上億元獨資經營,就因為他看好CPK獨特的產品作法與組合。

「CPK 容許合作夥伴可以自行開發融合當地風土民情的餐飲,這也是一種餐飲界的文藝復興式創新。」孫大強笑說,披薩餅皮就像是一張空白畫布,可以自行創作。這次在 台灣就獨家推出香蕉披薩(名為孫悟空&筋斗雲)、珍珠奶茶披薩,之後可能還會結合台灣小吃,研發出滷肉飯披薩、蚵仔煎披薩等。

會想出這些創 意之作,和孫大強愛嘗鮮、愛實驗的性格有關。他曾經用美式奶昔配上燕窩,讓前亞都飯店總裁嚴長壽吃過後念念不忘;也曾把鹹蛋黃和蟹肉、芹菜、胡蘿蔔丁拌成 創意沙拉,吃過的朋友都讚不絕口。

其實,他從年輕時就是同輩中的點子王,每當有新想法、新創意的時候,可以精神抖擻地講上三天三夜,不過當 部屬們開始細步規畫時,往住第一個睡著的就是他!因為具有開創性格,孫大強曾涉獵過的生意真不少,而他更是把「軍人世家」轉型為「商人家族」的靈魂人物。

比 前瞻 眼光領先市場十年孫大強出身將門,祖父孫連仲、外祖父宋哲元都是抗日名將,父親孫湘德也是將官。他和弟弟孫大宇、孫大偉,在香港長大,到澳洲、美國念書, 後來以外僑身分回台經營貿易。代理過史努比、迪士尼等卡通人物產品授權,打下創業基礎。

當時他和弟弟孫大偉及朋友三人,打算開車到內華達州 拉斯維加斯玩,從舊金山出發後,沿途在滾滾黃沙中只能找到一家麥當勞速食店小憩。突然有人福至心靈說:「在這種沙漠開麥當勞,生意都這麼好,如果把它弄到 台灣去,豈不是一本萬利!」於是孫家兄弟就以境外華人身分籌組台灣麥當勞,一開始資本額僅一百萬美元,和麥當勞各占五○%的股份,在台北市民生東路、敦化 北路口推出第一家店。而這家店在開幕第二年,就成為全世界營業額最高的麥當勞。

締造出台灣麥當勞奇蹟後,孫家兄弟在商界的影響力不可同日而 語。加上參加了以年營業額二十六億新台幣、員工數三千人為入會資格的「青年總裁聯盟」YPO台北分會;與黃任中、遠東徐旭東、徐小波、台玻林伯實、厚生徐 正冠等當時企業二代建立深厚情誼。

一九九五年,台北市敦化北路「虹頂商務聯誼社」開幕,孫大強也和台塑王文洋、中信辜仲諒、晶華潘思亮等企 業二代「午餐會」(Lunch club)的會員,一起成為理事會成員,由此可見他的商界人脈。

不過,相較於其他企業少主頻頻在公開場合露 面,孫大強因為「來無影、去無蹤」,所以他開過的餐廳比他自己更有名。

除大家熟知的麥當勞、TGI Friday’s之外,他還開過硬石(Hard Rock)、翡翠、翰軒、JJPUB、喜思巧克力專賣店等;餐飲業外也投資包括伊登廣告、理登公關、配立得眼鏡連鎖店。

「孫董的眼光大概比 市場領先五到十年。」跟了孫大強將近二十年的寬達副總裁許憲 說,不管是麥當勞、TGI Friday’s或是硬石,都是引領台灣餐飲流行文化的指標,就連孫大強自己創立的Sonoma Grill帝國牛排館,也是掀起「老饕牛排」(肋眼眉Rib Eye Cap)風潮的始祖。

人脈深厚、口碑好,寬達成為國際一線餐飲品牌進 軍大陸市場的首要人選。孫大強說,現在一個月至少有二、三家餐飲品牌洽詢,跟寬達合作進軍兩岸市場。

但早已在全世界摘過無數星星(指米其林 星級餐廳)的他,對於合作對象的選擇,不改率性說,「就像有人問我怎樣算好酒?我的答案是,你覺得好喝的就是好酒。開餐廳也不是品牌大就好,得要滿足我對 吃的熱情才行。」

寬達食品股份有限公司

成 立:1983年

資本額:2000 萬元

旗下品牌:Sonoma Grill(3家)、Outback Steakhouse(5家)、California Pizza Kitchen(1家)

營業額:約5億元


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麥當勞大招募

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 百勝集團與蘇寧聯手在中國擴張店面之際,麥當勞該如何應對?


  今年招募7萬名新員工是答案的一部分。 相比目前8萬人的員工隊伍,整個麥當勞中國員工規模擴張近乎一倍。


  「麥當勞計劃今年在中國市場上新增225至250家門店,一些餐廳需要為變更為24小時營業、增加麥咖啡等業務補充人員。」麥當勞一位人事部職員稱,「並且還需要為明年開店做準備。」


  5月20日,在上海華山路麥當勞餐廳的招聘現場,應聘者朱晶晶告訴《第一財經週刊》,她填了一份應聘表,在餐廳品牌大使的帶領下,和幾位應聘者現場探 訪了員工工作和休息的環境,瞭解了品牌大使在麥當勞的成長之路以及麥當勞的培訓、晉陞機制。隨後,朱晶晶當場進行了面試。朱晶晶是上海建橋學院一名大三學 生,此次希望應聘兼職工作。


  「這不僅是一次招聘活動。」麥當勞中國人事部職員對《第一財經週刊》說,「很多應聘者本身也是麥當勞的消費?者。」


  麥當勞希望當天的活動就能吸引到3萬名求職者。據觀察,在一個多小時內,約有10位應聘者進入了華山路餐廳。


  在競爭激烈的餐飲業,招聘一線員工目前是一個挑戰。麥當勞除了通過體驗式的招聘吸引年輕人注意,還專門優化了招聘流程。比如,麥當勞原來招聘新員工的上崗時間是一個月,而這次會在一週之內完成。


  華山路麥當勞餐廳營業面積約500平方米,業務涵蓋了漢堡、麥咖啡、甜品站、麥樂送、24小時營業等,目前餐廳管理組有10人左右,全職及兼職員工約60人,在午餐、晚餐等高峰時段時需要二三十名員工。據餐廳經理透露,華山路餐廳此次會增加約10名員工。


  大規模人員招募的背後是麥當勞的提速擴張。2010年底,麥當勞中國首席執行官曾啟山曾宣佈未來三年內,麥當勞將新增近1000家餐廳,即計劃到2013年,麥當勞餐廳總數預計將達到2000家。


  該計劃的出台被認為是肯德基在中國快速發展給麥當勞帶來了巨大壓力。歐睿市場諮詢的數據顯示,從2005年到2010年,百盛集團旗下的肯德基的市場佔有率從4.1%升至5.2%,同期,麥當勞卻從2.3%降至2%。


  麥當勞提速始於去年。去年它在中國新開餐廳200家,創中國年度新紀錄。同時,麥當勞第一次將特許經營模式引入中國。截至2011年底,麥當勞中國已 有7位特許經營者和2家特許發展商,共經營36家餐廳。此外,麥當勞通過餐廳升級、引入麥咖啡等方式與肯德基差異化競爭。


  與目前擁有門店3800多家,並以每年400家門店數量增長的肯德基相比,麥當勞的差距仍然明顯,但曾啟山希望麥當勞保持可持續的增長和有品質的擴張。「首先會確保當地人才儲備等都已經符合麥當勞的標準。」年初曾啟山曾表示。


  但在高速增長的快餐市場上,人才儲備只是提振業績的諸多因素之一。


麥當勞 招募
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麥當勞業績增幅放緩 洋快餐在華好時光結束?

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6月8日,麥當勞發佈報告稱,其亞太、中東和非洲區5月份同店銷售下降1.7%,低於預期的3.2%,創下2004年以來最大降幅。分析師預計,麥當勞二季度不包括特殊項目淨利潤增長不到1%,將創下3年來最差業績增幅。

中投顧問酒店餐飲行業研究員嚴明航在回應《每日經濟新聞》記者採訪時指出:原材料、人工、租金等運營成本上漲是造成增速放緩的重要原因。同時,一大批本土連鎖企業的崛起,也對過去獨霸市場的洋快餐帶來了不小的衝擊,洋快餐在華最佳時期或已結束。

報 告顯示,麥當勞5月份銷售額增長3.3%,低於預期的5.2%。在4月份討論第一季度業績的電話會議上,麥當勞業務總裁兼首席運營官、7月份即將就任公司 首席執行官的唐·湯普森(DonThompson)表示,麥當勞中國區增長的放緩,將導致亞非、中東部門面臨較為不利的經濟環境。

嚴明航 研究員給 《每日經濟新聞》記者算了一筆賬,「2002年~2012年的十年間,(餐飲企業)各項運營成本快速上漲,其中色拉油120%,豬肉136%、水60%、 電100%、人工347%,房租更是400%、500%以上」;「再加上前不久麥當勞大規模招聘,短時間內帶來人工成本猛增,從而帶來短期內(業績)增速 下滑。」

他認為,目前我國食品價格的波動較大,總體依舊呈上漲態勢,食品價格對餐飲企業利潤的影響在持續上升。再加上人工成本、店舖租金成本以及運輸成本的上漲也給企業造成了較大的成本壓力。

外來的餐飲企業在進入中國市場初期,消費者出於「嘗新鮮」的目的來嘗試,或許會帶來較好的業績。可隨著時間推移,洋品牌若不推出更加契合中國人口味的「本土化」菜單來迎合市場,難免會損失一些顧客,被更符合中國傳統飲食習慣的餐飲企業佔去一定的市場份額。

嚴明航研究員也認為,「本土快餐企業在本土化特色方面佔據很大的優勢。」尤其是近年來,本土連鎖快餐企業利用其本土化、產品多樣性的優勢得到越來越多的國內消費者信賴,對一直雄霸國內快餐市場的洋快餐連鎖品牌造成了巨大的衝擊。

他 同時表示,以麥當勞為代表的外資連鎖餐飲品牌若想要扭轉增速放緩的局面,重新奪回在與本土快餐品牌之間的主動,可能會採取的措施包括:通過提高產品價格來 應對成本壓力;進而,與供應商建立戰略合作關係,扶持供應商做大,以及指定原料採購等措施也有助於進一步降低成本,提升毛利率。


麥當勞 業績 增幅 放緩 洋快餐 華好 時光 結束
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王俊峰:無路可退,讓我打開更大的市場!台灣珍奶進軍德國麥當勞的幕後推手


2012-6-18  TWM




六月十一日,德國麥當勞破天荒賣起珍奶系列產品,打開這個市場的幕後推手,就是來自台灣的珍奶原料供應商王俊峰!曾經無路可退的他,憑什麼讓外國人也愛上台灣珍珠奶茶,還跨海來台請他傳授開店之道?

撰文‧林讓均

近月來,一則德國廣告在網路上發酵,引發全球華人矚目。

一位中年大叔在不斷冒出的繽紛圓圈中,暢飲起一杯飲料,只見他邊喝、邊嚼又一邊手舞足蹈,似乎每一口都讓他倍感驚喜;最後鏡頭定格在「MC CAFE」巨型字樣,並預告「bubble tea(珍奶)六月十一日登場。」原來德國麥當勞要賣珍珠奶茶啦!

把台灣珍珠奶茶賣進德國麥當勞的幕後推手,就是來自台灣的珍奶原料供應商──「伯思美」董事長王俊峰。

六月八日消息傳回台灣,王俊峰的手機湧進十幾通簡訊,除了祝他五十歲生日快樂,還恭喜他打入德國麥當勞供應鏈。本刊記者再三追問之下,王俊峰雖未否認,卻仍三緘其口。「因為與客戶的保密協定,我真的不能說!但我只能說這絕對是台灣的大機會!」王俊峰強調。

據了解,德國麥當勞的原物料來自台灣。而王俊峰雖然沒有自己的製造工廠,卻有一座可檢驗原物料的實驗室與真空包材工廠,把關規格符合國際標準。「王俊峰是德國最大的珍奶原料供應商,德國麥當勞循線找人,他很可能因此切入麥當勞供應鏈!」業界人士觀察。

成立剛滿三年的伯思美,已經把珍奶的原料賣到四、五十個國家,約有三分之二的訂單來自歐洲。其中珍奶普及度最高的德國,上千家珍奶專賣店中有高達八成的原料來自伯思美,包括第一品牌「BOBOQ」與第二品牌「Tea One」。

勇於挑戰

不諳英文卻專跑國外食品展翻開王俊峰的客戶資料,幾乎沒有講中文的國家,違背一般人對珍奶只能賣給華人的印象。

「台灣和中國市場,我們不做,我們專門把珍珠奶茶賣給外國人!」個頭不高、笑容和藹的王俊峰撥起算盤說:「大家眼中只看到十三億市場,但全世界七十億人口 減去十三億,不是還有五十七億嗎?五十七億總是大於十三億吧!」勇於面對挑戰的王俊峰,原是台灣老牌飲品原料供應商「傳佳」的外銷部門大將,這家歷史五十 年的業界龍頭,是由王俊峰之妻陳美麗的父親所創。近二十年來,高職畢業、不諳英語的王俊峰,就憑著早期「一卡皮箱」的創業精神,負責到國外食品展打天下。

「我的英文是在商展上練起來的!」王俊峰笑說,那時常聽不懂客人講什麼,「但一場展可能接觸兩百位客人,同一套話要講兩百次,不會都講到會了!」二○○九 年,年近五十歲的王俊峰,心想再不創業就沒機會了。因此,王俊峰與老東家協議,買斷自己一手創下的傳佳外銷部門,並承諾「不碰台灣與中國市場」,開始了自 己的中年創業生涯。

開拓客源

一年砸兩千萬打開歐洲市場但創業最怕遇上歹年冬,王俊峰偏偏遇上金融海嘯最劇烈的時候。

「當時我雖然逢低入市,在五股買了電子加工廠改裝為辦公大樓,但這等於我準備的四、五千萬元創業資金,都得拿去墊房子頭期款了!」王俊峰說,為了保持現金流動,等待辦公室裝修期間,他已迫不及待在一旁租了鐵皮屋,帶著跟他一起從老東家過來的十人團隊先接起生意。

不能碰最容易的華人市場,國外客戶又不見得願意繼續合作,沒有退路的王俊峰只能硬著頭皮往前衝。

「剛創業時,我們夫妻倆飛到世界各地去『固樁』,逐一向老客戶說明我們的創業理念,爭取他們支持!」陳美麗笑說,他們都是周五飛回台灣陪小孩,下周一再飛出去,就這樣來來回回了兩個月。

為了開拓新客源,王俊峰再回到他最熟悉的戰場,飛往世界各地參加美食展,連杜拜、印度等新興市場都去參一腳。

創業第一年,王俊峰就參加過二十多場商展。儘管一場砸下新台幣一、兩百萬元費用的美食展,往往連一張訂單都沒有,但他仍然要同事在展場上端著珍奶到處請人喝,嘴裡大聲嚷著「Bubble Tea from Taiwan (來自台灣的珍奶) 」。

「每次在商展上聽到同事這樣喊,我整個雞皮疙瘩都起來了!」陳美麗每次想起,感動的情緒仍然湧上來。「客戶在不同的展覽上一直看到你,第三次他就會自己主 動走過來了!」面對那些沒使用過大吸管、很怕被珍珠粉圓嗆到的外國人,王俊峰甚至幫他們準備了「珍奶飲用流程圖解」:第一先「頂」(把舌頭頂住吸管邊 緣),第二「吸」(奶茶),第三「嚼」(珍珠粉圓)。

「以前大家不覺得歐洲人會喝珍奶,但王俊峰敢花錢,也夠勤勞,一年可以花上兩千萬元行銷預算去跑商展,歐洲市場終於也被他做起來了!」專營飲品原料的上統 食品總經理陳家昇說,這次德國麥當勞要開賣珍珠奶茶系列,顯然是看到當地珍奶專賣店愈來愈多,接受度已夠普及,想在這股商機中分一杯羹。

宣揚珍奶

堅持客戶來台學習全套流程踏進伯思美位於台北五股的辦公大樓,令人覺得這不僅是一家公司,更像是他們所自許的「國際珍奶創意學院」。辦公大樓內分層規畫不 同主題:「珍奶人文概念館」、「多媒體電影院」、「實體店面教學中心」等;此外,隨處更布置著王俊峰夫婦蒐藏的藝品與佛像。

在中國風濃厚的素雅空間中,穿梭著來自世界各地、各種膚色的歐美或者東南亞客戶,這些來台學習調製珍奶、開店技術的外國人,都打算回故鄉開店,專賣台灣珍珠奶茶!

「伯思美已經不再只是原料供應商,我們還是客戶的品牌顧問、企畫人員、裝潢設計師,甚至是網頁工程師!」王俊峰說,從客戶一下飛機,就被接到伯思美,從品 牌取名、商標設計、開店實習、口味測試,一直到官網建置,每個環節都有專人打理。受訓完還帶他們去玩一天,再護送到機場返國。

「單純向我買原料,但不開店的,我不賣!想開店而不願來台灣受訓的,我也不跟他做生意!」他說,挑客戶是因為珍奶是種文化,不來台灣就不會懂,不開店也不可能有推廣之效!

二十多年前曾開過珍奶店,可惜不久就收攤的王俊峰,很能明白開店者的挫折。因此透過為期約一星期、「從零到全」的緊密課程,讓對珍奶文化本來一片空白的外 國人,「看得到」自己的店長什麼樣子,好像「只差拿一把鑰匙就能去開店了!」受訓完,王俊峰還會飛去世界各國,像個保母一樣,幫客戶進行首間店的開幕與人 員培訓!

七年前無意中接觸珍奶,從此一周要喝上四、五杯的英商阿賽德(Assad Khan),循線找上王俊峰。去年四月,他從高薪的金融業改行,到倫敦開第一家台灣珍奶專賣店,消息傳到國內引發一陣轟動。今年,阿賽德計畫把自己的珍奶 品牌Bubbleology,引進多個中東國家。

「這幾年,台灣的連鎖飲品業者已把珍奶版圖擴大到各國,珍奶成為最能國際化的台灣飲品,這其實不是奇蹟,已是發展中的趨勢!」創辦「休閒小站」、「鮮芋仙」的休閒國聯董事長傅信欽觀察。

破釜沉舟

不喝的地方才是最大的市場他說,德國麥當勞開賣的bubble tea系列,擁有果茶、果凍與珍奶等搭配組合,毋寧是把八○年代的台灣泡沫紅茶文化發揚到國際上;值得觀察的是,其他國家的麥當勞,甚至肯德基等別的速食業者,是否也會跟進。

今年營收預計破十億元的伯思美,以每年近倍的速度成長,證明台灣珍奶商機無限。「當初無路可退,才讓我開創了更大的市場!這三年我深切體會,最不可能喝珍奶的地方,才是珍奶最大的市場!」王俊峰已準備好,繼續向未知的市場攻城略地。

伯思美

創立:2009年

負責人:王俊峰

資本額:1億元

營業項目:珍奶等飲品原料供應及開店、品牌服務

王俊峰 王俊 無路 可退 讓我 打開 更大 大的 市場 臺灣 灣珍 珍奶 進軍 德國 麥當勞 幕後 推手
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麥當勞模式開店 住房率破八成

2012-7-30  TCW




到南台灣出差,要住哪裡?到網路上查一查,超過七成的網友會告訴你,康橋商旅的CP值(功能與價格的比值)最高。

飯店的名稱取自徐志摩的〈再別康橋〉,希望每個旅人都如同徐志摩筆下一般,輕輕的來,輕輕的走,讓每年來住宿超過三十六萬人次的旅客,都對康橋的服務,留下深刻的記憶。

毋須打廣告,靠著口碑相傳,一九九○年從高雄起家,迄今在高雄、台南、彰化員林、台東四地,共開出十三家旅館的康橋,是濁水溪以南最大的平價連鎖旅館,董事長陳保成則成了南台灣旅館霸主。

剛滿六十歲的陳保成,從成功大學工管系畢業後做過上班族,也當過機車的經銷商,卻以慘賠三百餘萬元收場。在一九八三年,這是多麼可觀的數字,可以買下高雄市一整排的樓房。他把失敗視為教訓,學到「品質不能控制」的事業,絕對不碰的道理。

在朋友引薦下,他進入優仕飯店工作,從中找到樂趣與創業的標的。兩年後他離開優仕,和朋友合夥以兩千多萬元開設康橋商旅,並視為「終身職業」,這一路走來就是二十二個年頭。

定價,不超過出差客住宿補貼費

陳保成心裡明白,他開的是旅館,價位一定要畫出一條線,不能跨越。

定價策略,符合公務員出差住宿每晚介於一千四百元到二千元的規定,讓「公務人員」與「出差客」成為了康橋的主力客群。即使康橋平均每十八個月,開出一家新旅館,由於策略得宜,不受到景氣的影響,也不靠陸客,住房率就得以維持超過八成。

幾段工作經驗,讓他理出「友善」與「一致性」的經營邏輯。

陳保成用「友善的空間、友善的服務、友善的價格」來做為經營旅館準則。提供住客乾淨、明亮的環境,在旅客休息區中,提供無限暢飲的飲料、冰淇淋與玉米濃湯等服務。

著名的「康橋媽媽廚房」使用的是橄欖油、海鹽與知名品牌的調味料,提供住客安心的食材;更重要的,住宿房價不超過兩千元。

設計,從高雄到台東保持一致性

「一致性」則是把各館的房間設計,桌子的長度、寬度,都得一樣,不僅可降低成本,還可縮短施工速度。連乾淨度也要有一致性,廚房的排水溝使用不鏽鋼材質, 更要打掃得滴水不沾,即使客人看不到的角落,一樣要用高規格來管理。旅客不論是住到高雄、台南或是台東館,因為一致性而有「回家」的感覺,用熟悉感來創造 黏著度,累積住客忠誠度。

追逐獲利是大多數經營者的首要思考,陳保成則以管理大師彼得‧杜拉克的「創造利潤不是企業的目的,創造滿意的顧客才是目的」做為經營信念。價格減掉利潤等 於成本,是他訂下的營運公式,也就是說,每晚的價格不高於兩千元,利潤約一五%,做為購買或尋找營運據點的依據,在精算旅館的購置成本後,每年推估獲利可 超過五千萬元。

在十三個旅館中,有七成屬康橋自有資產。「有資產才有根,」陳保成說。為降低成本,他自學裝潢、學畫平面圖,現在他是董事長兼設計師,親自操作每個新館。

他形容旅館是「超級慢」行業的,要以「百年」做經營時間單位,才確保有足夠時間把旅館經營到位。他拒絕股票掛牌,「股票上市的業績壓力,會讓決策模式變成短期思考,」用長線布局,讓康橋成為可傳承的百年企業。

他站在經營的第一線,從不擔心持續湧入的競爭者;他也從不向同業挖角,靠著內部培養人才,創造員工的職涯前景來降低流動率,靠著獨特的路,來證實自己理念與眾不同,但能創造另一種價值。

自詡為老子信徒的陳保成,把「死而不亡者壽」,做為品牌傳承的圭臬。他的心很大、很自信,但也很細膩。他立志讓康橋變成旅館業中的麥當勞,到處可見。

麥當勞 模式 開店 住房率 住房 八成
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上海交大獵才 挖台灣麥當勞元老

2012-9-24  TCW

中國拚擴大內需政策,跨海先搶台灣麥當勞人才。

去年十月卸下台灣麥當勞總裁職務,轉任該品牌亞洲區副總裁的李明元證實,九月底,將結束在麥當勞長達二十八年職涯,轉戰大陸,以擔任外商連鎖品牌高階經理人的實務資歷,出任上海交通大學海外教育學院連鎖經營EMBA總裁班教授。

積極搶挖高階經理人》交大:「有多少就收多少」

不只李明元,包括泛亞太麥當勞前資深行銷總監陳薇雅、台灣麥當勞前資深副總裁暨營運長劉厚倫等,同樣出身台灣麥當勞團隊的經理人,都同時接受上海交大邀請,從實務界跨入對岸學界。

「雙方前後接觸不到一個月,很快就談定了。」李明元表示,不只他一個人,對方明確表示,若還有類似他離開台灣麥當勞營運團隊的高階經理人,「有多少就收多少。」

鎖定兩岸大型連鎖服務業,未來三至五年的IPO(首次公開募股)熱,提供學界與實務界交流平台,是上海交大連鎖經營EMBA總裁班的特色,而這正是吸引李明元等人投效的原因。

李明元表示,接受聘任,並非對方提供多豐厚的金錢報酬,能同時接觸到更多對岸連鎖品牌的商業模式,是身為外商經理人的他,中場休息充電的理想舞台,他也並沒有因此放棄目前在母校海洋大學等多所國內學校的兼課。

兩年前離開麥當勞在新加坡創業的陳薇雅表示,吸引她的,是上海交大扮演中國服務業發展的樞紐地位,把關鍵資源吸引在一起,創造出綜效的價值。

九月底也和上海交大,攜手在台北開連鎖經營總裁班的台灣服務業發展協會秘書長李培芬表示,九月十日公布的大陸「十二五」內貿規畫,揭示至二○一五年底,內需規模將擴大八成,社會消費品零售總額每年將達人民幣三十二兆元,其中,連鎖經營即為政策鼓勵的發展重點,這也是上海交大此刻跨海獵才,搶台灣服務業高階經理人的背景。

李培芬說,今年四月間,雙方在商討台北開班事宜時,她才指出對方實務界師資不足,想不到馬上就把李明元等好手挖去,「老實說,動作之快,出乎我意料。」
上海 交大 獵才 挖臺 臺灣 麥當勞 元老
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為什麼麥當勞第二杯飲料半價

http://www.chuangyejia.com/archives/24874.html
價格歧視對麥當勞[微博]和消費者都是有好處的:消費者以更低的價格享受到了第二杯飲料,麥當勞也多賺了錢,雙方都獲得了剩餘。

  親愛的,既然第二杯半價,那麼我們不要冷戰了吧

  為什麼麥當勞願意以半價出售第二杯飲料?網上有一種解釋:「對於麥當勞而言,一杯飲料的成本包括了店租、水電、人工和原材料,你在買第一杯的時候已經把這些費用都分擔了,後面半價的第二杯只需要原材料的成本,即為邊際成本,而這個很低。所以也許第二杯麥當勞從你身上賺的錢更多。」

  經濟學家許小年[微博]反對這種解釋:「這是因為消費者的邊際效用遞減,而不是企業的邊際成本遞減。喝了第一杯之後,不那麼渴了,第二杯飲料帶來的滿足感低於第一杯。」

  第一個解釋符合大多數人的直觀思維,但它卻是錯誤的。定價並不是由成本決定的。你在山上撿到一顆市價10萬元的鑽石,你不會因為獲得它的成本很低,就10元錢賣掉它。你仍然會把它賣給出價最高的人。同樣,麥當勞不會因為第二杯飲料邊際成本低就賣半價,它之所以賣半價,是消費者不肯為第二杯飲料出高價。

  麥當勞從消費者喝的第一杯飲料中賺得最多。當然麥當勞不滿足於只賺第一杯的錢,對它來說,能多賺一點是一點。但是消費者已經不肯為第二杯飲料付同樣多的錢,因此麥當勞採取了差別定價的策略,這就是所謂的「價格歧視」。這個價格歧視對麥當勞和消費者都是有好處的:消費者以更低的價格享受到了第二杯飲料,麥當勞也多賺了錢,雙方都獲得了剩餘。

  價格歧視是生活中非常常見的現象。比如很多超市裡,有會員卡的顧客和沒會員卡的顧客,購物的價格不一樣,這就是一種價格歧視,人們不會覺得會員享受更低價格有什麼不公平。價格歧視在經濟學中就是一個中性的詞,可以造福多方。

  對生產者來說,他們總是希望賺取任何層次的消費者的錢。假定一項產品從10元到100元,都有人願意消費,但如果定價100元,固然能賺取較高的單位毛利,卻會嚇跑低價位的消費者;如果定價10元,留住了低價位的消費者,卻沒有充分賺取到高價位消費者的毛利。在這種情況下,對生產者來說,最佳策略是針對不同的消費者採取不同的定價。

  如何區分不同層次的消費者,就是一個技術問題了。市場中,產生了很多區別不同消費者的辦法。比如麥當勞以第二杯來區分消費者、超市以會員卡來區分消費者。在教育領域,常常根據成績來進行歧視定價。

  一位論壇網友說,自己讀重點中學時,對那些考分不夠、但多花錢就能進重點中學的學生很不滿,覺得不公平。但是有一天,他頓悟:學校裡那些優於其他學校的教學設施,不就是用這些學生的錢買的嗎?而這些設施是大家都可以享用的,學習好的學生實際上享受了多掏錢的學生帶來的好處。

為什麼 麥當勞 二杯 飲料 半價
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讓利82% 魏應行明年要超越中國麥當勞

2013-04-08  TCW
 
 

 

「有一個期望,明年能超越麥當勞,」頂新國際集團董事長魏應行在接受《商業周刊》專訪的時候,說出心中的目標。

魏應行口中的德克士,正是頂新集團在中國除方便麵、飲料事業外,下一個明星事業,去年營收超過人民幣七十億元,獲利約是五個資本額,一千五百家店,距離第二名麥當勞只差一百家。接下來還展開邁向國際化布局,今年四月進軍台灣則是第一步。

究竟,他如何讓德克士緊緊追趕著麥當勞?這十七年內他又學到了什麼?以下是他在中國經營東方式加盟的六套心法。

《商業周刊》問(以下簡稱問):中國市場這麼大,德克士為何要回台展店?

魏應行答(以下簡稱答):台灣是我們走向國際化的一小步嘗試。我們德克士在大陸發展非常重要是因為做franchise,就是加盟。西式快餐Top 10,其中八四.六%都是加盟,我們在大陸學習摸索的也是加盟,在台灣,我不知道為什麼麥當勞、肯德基、摩斯,都發展成直營為主。

十七年中國修煉心得「加盟做到最後只有兩個字:人性」

問:為什麼麥當勞、肯德基在中國無法做加盟,德克士卻能成功?

答:他們可能擔心品牌會因加盟而受影響。這種business model在地生意,我常在講三個,第一個是人性的洞察,就是加盟夥伴在想什麼。二是business sense,人家說,生意仔難生。第三是科學的管理,還是必須有系統去支撐。

問:所以是麥當勞的步調太慢,還是德克士很快?

答:如果要回歸核心,還是德克士加盟的力量,我們有五百家加盟業者,其中有一百五十幾個是開五家以上,累積很大的實力跟能力。加盟這個概念是說,總部在經營品牌系統,建立系統know-how。但是把operation的錢,讓加盟夥伴去現地化(在地化)。

大陸從二○一○年之後,終結了過去西式快餐野蠻增長的時代,以前亂開亂賺,但是二○一○年以後,現在叫作三高一低,人事費用高、原物料成本高、租金高,低就是低毛利。

如果穿西裝要去跟人家談租金,這??(談不到好價格),如果是現地的(在地),運用當地的地緣關係,要去跟人家談租金,會比我們好很多。

心法一:利少量多利更多

問:您剛提到,二○一○年前是野蠻的增長,中間發生哪些問題?哪些現象讓你覺得德克士要走不一樣的路?

答:當然這有一個信念,我自己整理,內部講話的(語言):讓利予人,與人共興。以前我爸爸教我們做生意說,有量才有福。我交代副總裁(李明元),未來德克士加盟事業的重要信念,讓加盟夥伴富起來,賺大頭。謹守我們賺小頭的本分,做無窮的大買賣。

我們和加盟夥伴有一套價值鏈分配,餐廳利潤和總部利潤加起來,他們分八二%,我們分一八%。光是這樣,去年我們稅前就賺五個資本額。所以謹守賺小錢本分,賺很多的量。

我有一句對聯,利多量少不是利,利少量多利更多,橫披:有量才有福。

問:剛提到的價值鏈包含哪些東西?

答:餐廳的淨利潤和總部的淨利潤加起來為一百,然後分他賺多少、我們賺多少。我跟副總裁交代說,現在我們一八%,之後到七五%、二五%時,超過二五%時,多賺的要交還給加盟業主,不要貪心。

心法二:借力使力,萬馬拉車

因為中國市場很大,最後這種加盟的東西,你把這個系統run好,我覺得這八個字:借力使力,萬馬拉車。藉助加盟者當地的力量,就自動會??(做好)。所以你要去設計一個好的business model。

問:大家進到中國市場,都知道要借力使力,萬馬拉車。為什麼別人做不到?中間關鍵是什麼?

答:第一,我們不否認,頂新在中國的經驗和人才,是很重要的部分。

第二是system support。通過這十幾年的摸索,也完善這個系統的支持。

第三,核心還是有那個信念存在,不要貪心,你給他賺大頭。

加盟做到最後兩個字,人性。你賺一百塊,只給他留二、三十塊,這個到最後一定出事情。你給他賺八十,大家會長久。

心法三:抓住中國人的人性

問:這是一開始就有的體悟嗎?

答:這是邊走邊學所累積的。中國人寧為雞首,不為牛後,大家都喜歡當老闆。

我另外一個全家(便利商店)也要做加盟,我把它門檻放很低,「準備四萬元,不用背景,不論出身,基本學歷,最低門檻,只要正派誠信認真,就可以邁向工作安定,立業安家,光宗耀祖??」(看著iPad念)。

我說光宗耀祖這就是人性洞察。大董三兒子現在在哈佛(念書),Christmas回來在講哈佛的case study跟策略,他說阿斗仔賺錢時,開法拉利、去夏威夷,然後租房子,他們的消費邏輯是這樣。

中國人賺錢是買房子,有土斯有財,而且(住在)鄉鎮(的人)有錢,(去)縣城買房子;縣城有錢,省城買房子;省城有錢,北京、上海、廣州買房子,一定是這個邏輯,所以他的願望是有個房子。

我們有個好玩的案例,廣州有個全家加盟商叫作小梁,他住在廣東山區,加盟全家以後,在廣州天河區買房子,這就像是住在屏東萬丹,來台北信義區買房子。我問他說老家知道嗎?他說知道,很高興。這樣他就有動力,我提供一個平台而已,他的日商(日營業額)剛接店時是一萬○五百,現在是兩萬塊,成長九○%。

心法四:先教做人,再教做事

問:董事長會覺得兩岸年輕人想法不太一樣嗎?比如台灣(年輕)人比較沒有鬥志或動力?

問:我就教,做人做管理做生意,正派誠信認真,這是我上課的資料,我自己寫的,很趣味啦!我人生走那麼久,五十幾年,我總結有四個字很重要,正念順行。正念為因,順行為果,人生有很多這個可以寫來整理一下,我現在寫到一○五講,第一講我寫君子愛財,取之有道。

世界有一個加拿大,中國有一個「大家拿」,我敢說我們訓練出來的這些孩子,從店長開始,堂堂正正做人。那天春酒他們(指員工)演了一個小品,在講說一個店老闆收了五十元偽鈔,一直在想辦法怎麼換出去(給客人),演完他們到我面前來鞠躬,說:「董事長,對不起,我演這個有違您的家教。」

問:這也是人性不是嗎?

答:對啊,所以我制度上跟他們公開講,以後你們所有門店收到偽鈔,來跟我換真的,但是你們不要弄很多來跟我換(笑)。

心法五:七分把握,三分膽識

問:董事長在中國打拚這麼多年,好像都沒有失敗的?

答:有啊,沒跟你說而已(笑)。德克士就是最好的經驗。它是一九九六年台灣南部小騎士,去成都創業,頂新買過來。頂新當時覺得德克士跟做泡麵一樣,麵粉丟進去,方便麵就跑出來。

當時遍地開花,主要城市去開七、八十間,三、四年之後,遍體鱗傷。最後總結,第一個,它和泡麵不一樣的,它是一個people industry,是一個人的產業,服務業一舉手一投足都是人的產業。

這個過程賠五千萬美元,我覺得要合理看,分成兩段,一段,自己當時沒有經驗、躁進;第二,另外一半其實是在打底,慢慢累積,每個事業都有過程。大董(魏應州)有一句經典的話也不錯,他說走過的路叫經驗,做錯的事才是智慧。

遇到了之後要很扎實去面對,每一個事業的初期都會比較冒進,所以以前我都說七分膽識、三分把握就給他拚下去,現在七分把握、三分膽識,這也是一個轉變,也是一個學習成長。

心法六:力不到不為財

問:當初賠錢為何沒想說要放棄?如果放棄就沒有今日的德克士了?

答:以前做方便麵時,古話有講,不熟不做。我們老大說,不做不熟。

當然開天闢地時,憑著以膽識為頭,現在有比較完整的風險評估機制,這是一個慢慢累積的過程。

問:所以不會考慮其他業種?

答:在大陸除了品牌系統之外,大陸真的有時候focus非常重要,海島型市場有時你可以用戰術轟炸,去滿足戰略的不足,乒乒乓乓。但若是大陸市場,誰都不敢講說他的資源無限,focus是你的資源分配,如果資源分配不夠,再好的生意你也做不好。

力不到不為財,這句中國話你有聽過嗎?管不到要怎麼吃,做生意又不是在做高興的。不能貪心是一個??。滿天全金條,要抓沒半條(台語),這要非常忌諱,大陸一定要選到一個對的東西,好好耕耘。

每一個階段都有每一個階段的合適,當然聞道有先後。以前我爸爸教我們做生意,(說到)做人做事,先做人再做事。當時我年輕也聽不懂,就覺得做事比較重要,但是現在走到這裡,知道做人如果沒做好,做事也會乒乒乓乓。真的,這是逐漸從管理學習中去成長,沒有一個什麼時間熊熊(突然)變這樣。

【延伸閱讀】魏應行四次提起徐重仁,為合作埋伏筆?

「副總裁(李明元)在台灣三十年開三百四十家(麥當勞),德克士今年要開五百家!」去年十月,魏應行請來在麥當勞有二十八年經驗,曾任亞太區副總裁的李明元,擔任其餐飲事業群副總裁,等於是用麥當勞的人才來挑戰麥當勞。

頂新對於延攬人才向來積極。例如康師傅內部食品群和飲品群的執行長,韋俊賢與朱華煦,都是來自國際大型企業,韋俊賢曾任全球最大消費品公司寶僑(P&G)全球副總裁兼大中華區總經理;朱華煦則曾任百事飲料中國區總裁。

日前魏應行和現為商業發展研究院董事長的徐重仁見面會談,關於談話內容他只簡單說:「大家交流啦!他是商研院,如果能夠帶領台灣,二、三十個不同業態,建立品牌、系統、know-how,以台灣為test market,去大陸放大……。」

在與我們兩個小時的訪談裡,魏應行四次提到徐重仁,顯見這位四董對於流通教父非常有興趣。

全家便利商店在中國的發展,是魏應行目前面對的難題。相較於談到德克士意氣風發,他談到全家便利商店時坦承:「現在大家都還很辛苦。」他投入了九五%的心力在此。不免讓人聯想,他是否會找該領域的人才來協助?而徐重仁三十多年、四千多店的管理經驗,應是最佳人選。看來,未來雙方若有進一步的合作,也不會讓人太意外。

讓利 82% 魏應 應行 明年 超越 中國 麥當勞
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日本通脹顯現:麥當勞大幅漲價

http://wallstreetcn.com/node/24071
麥當勞正提高漢堡價格應對通脹帶來的原料價格上漲。在一個收入增長頗少的國家提價,可能面臨顧客減少的風險。
 
週四,麥當勞宣佈漢堡價格自下月起,從100日元上漲到120日元(約合1.22美元),奶酪漢堡價格從120日元上漲到150日元。麥當勞在日本共有3300家分店。這是五年來麥當勞第一次在日本地區漲價,而日本麥當勞是麥當勞在美國以外的最大子公司。
 
現任首相安倍晉安自去年12月當選以來,已經推動了10萬億日元的額外預算支出,同時依靠日本央行的寬鬆政策打開流動性閘門。
 
新任日本央行行長黑田東彥承諾兩年內增加2倍經濟中的貨幣量,以達到2%的通脹目標。這種激進的貨幣寬鬆政策推低了日元匯率,自去年11月中旬以來日元兌美元已經下跌近五分之一。同時這種做法也推高了股市和其他資產價格。
 
東京金融區又開始繁榮喧鬧,一個到訪的銀行家說,他花了8分鐘才找到一輛空的計程車,而通常街上到處是停著的計程車。
 
現在注意力開始轉向了更廣泛的經濟通脹壓力。疲軟的日元造成燃料和其他進口商品價格上漲,許多企業因害怕失去市場份額,而遲遲不願提高產品最終價格。
 
日本麥當勞總裁Eiko Harada在接受《日本經濟新聞》的採訪中說道,價格上漲是必要的,因為日本將會提高銷售稅稅率。明年四月,銷售稅將會從5%提到至8%。不過麥當勞也計劃通過薯條和麥樂雞降價,來軟化漢堡漲價帶來的影響。
日本 通脹 顯現 麥當勞 大幅 漲價
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早餐保位大戰 麥當勞提前午夜開打

2013-06-24  TCW  
 

 

六月開始,麥當勞(McDonald's)在美部分門市開始提供「午夜後早餐」(breakfast after midnight),從午夜十二點到凌晨四點的時段亦提供滿福堡(McMuffins)等早餐產品,打算在《廣告時代》(Advertising Age)報導的五百億美元(約合新台幣一兆五千億元)早餐市場中再下一城。

據《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek),雖然麥當勞的早餐僅占全天候產品營業額四分之一,卻是速食早餐業老大:美國士嘉堡商情研究公司(Scarborough Research)去年調查即顯示,在速食餐廳用早餐的消費者中,將近一半人選擇麥當勞。

甜甜圈專賣店也賣早餐

因此各家速食業者莫不集中火力、花招百出。《時代》(Time)線上新聞披露,塔可鐘(Taco Bell)正在南加州三家門市測試販賣鬆餅塔可(waffle taco)早餐;這是塔可鐘繼去年八月在美西十州、八百多家門市推出內含炒蛋、起司、薯餅及培根的「第一餐」(FirstMeal)墨西哥捲後,再度挑戰美國人早餐習慣。

甜點、冰品業者也想分食早餐市場大餅。各式早餐中,「三明治」式的商品最受歡迎:《廣告時代》報導,餐廳賣出的早餐產品中四成六都是三明治,較前一年成長二%,更是一九八九年時的一倍。

於是唐先生甜甜圈(Dunkin' Donuts)推出夾著煎蛋及培根的「培根甜甜圈三明治」(bacon doughnut sandwich)。《彭博商業週刊》記者試吃後評論,甜鹹合一的口感,就像吃法國土司配培根及楓糖漿,沒有想像中怪異。

洛杉磯起家的優格專賣店粉紅莓(Pinkberry ),則推出希臘式優格搭配水果,成為第一家進攻早餐市場的優格業者。

十八到二十九歲的Y世代,是速食早餐市場成長的主力之一。根據士嘉堡商情研究報告,Y世代喜歡速食早餐的人口比其他成年族群高出一六%; 該研究機構主管約瑟夫(Alisa Joseph)點出,不少速食業者在門市推出免費無線網路服務,大量推出線上優惠券,就是為了贏得這群每週上網超過二十小時Y世代的心。

《彭博商業週刊》認為麥當勞若要延伸為全天候商品,關鍵在於設備、後勤及人力安排,在定價上也須避免和自家午晚餐產品正面衝突。


早餐 保位 大戰 麥當勞 提前 午夜 開打
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華萊士:從小餐館到亞洲最大 挑戰KFC麥當勞

http://www.iheima.com/archives/45891.html

10美分的蘇打水,25美分的雞腿和40美分的漢堡——這些是中國快餐企業華萊士餐飲管理和服務公司的秘密武器,華萊士首先在被肯德基和麥當勞搶佔了灘頭的中國市場贏得了立足點。華萊士起初只是福州的一個小餐館,從2001年至今,已經滾雪球般地發展成了一家全國連鎖企業,在96個城市擁有3,000家分店,並躋身亞洲最大的快餐連鎖企業之列。根據市場研究機構Ibis World今年1月出具的一份報告,華萊士以每天新開三家門店的速度迅速擴張,堪比麥當勞和中國國內連鎖餐飲同行德克士(Dico's)。

像它的直接競爭對手德克士一樣,華萊士提供西式快餐。這裡你能找到許多肯德基食物——炸薯條、漢堡餐、玉米色拉、雞米花——但價格只有肯德基的40%到50%。每週三,三個漢堡只需1.60美元。這是從該企業發展早期沿用至今的促銷傳統,那時創始人華懷慶和華懷余兄弟倆決定提供替代肯德基和麥當勞的一種便宜選擇——也就是所謂的「平價漢堡」。

華懷慶和華懷余出生在中國最具商業頭腦的城市溫州,上世紀90年代末兄弟倆最初在不那麼富裕的二三線城市推銷漢堡和炸雞,那裡很多人吃不起「真正的」西式快餐。他們試圖模仿肯德基的高價戰略,但低銷售額導致此舉以失敗告終。此後,兩人採取了一種獨特的商業模式:他們用「中國製造」的生產設備和規模經濟來壓低價格,並給予有經驗的員工一定份額的門店股份以便最大程度地刺激利潤提高。外部人士也可以通過出資的方式進行合作聯營:提供最高40%的初期投資(意味著對該店擁有最多40%的股份),而且必須辦妥並續辦所有的經營執照。作為質量把控的一種手段,華萊士負責門店裝修、員工培訓,並提供食品原材料。最後一項職責後來發展成為公司的第二大支柱。該公司現在擁有12家面包烘焙公司,這些公司不僅向華萊士門店供應圓面包,還向其他外部食品企業供貨。

儘管不能直接獲得這傢俬人公司的財務數字,但一份發給華萊士股東的官方文件透露了其業務規模:平均每家門店的日銷售額至少為475美元,考慮到一共有3,000家門店,華萊士的年銷售收入可達到5.2億美元。與中國同行業競爭者德克士相比,華萊士還是小巫見大巫。作為台灣第三大富豪的魏氏兄弟所擁有的德克士,去年銷售收入達到了10億多美元。儘管如此,考慮到華萊士開設一家門店的成本僅為德克士的五分之一,未來華萊士有潛力以更快的速度發展。

為了發揮出這一潛力,華萊士需要克服兩方面的挑戰——管理日漸龐大的門店網絡以及確保服務質量。在他們的新浪微博上,許多消費者抱怨服務員態度無禮、衛生狀況惡劣、甚至食物腐敗變質,然而這些抱怨無一得到該微博賬號管理員的確認。我曾多次嘗試聯繫該公司的總部。然而,向他們的電子郵箱以及微博和微信賬號發出的消息也如石沉大海。各個門店的經理也不會在總部留下聯繫信息(關於該公司的信息來自於他們的官網、哈佛商業評論上2012年的一篇文章以及《今日財富》上2011年的一篇文章)。

中國消費者的喜好變化提出了一個更大的問題。華萊士的急劇膨脹正好趕上了中國加入世貿組織(WTO)和西方影響的湧入。華萊士所反映的那個時期,中國人初次領略西方生活方式,而且渴望多多益善。但是在如今的中國,對於西方產品和文化的盲目崇拜已經成為歷史。Ibis Research發現,如今在中國越來越多有健康意識的消費者更偏愛中式快餐,中式快餐被認為具有更高的營養價值。快餐市場湧現出一批本土連鎖企業,如馬蘭拉麵快餐連鎖有限公司、江蘇大娘水餃餐飲有限公司以及麗華快餐等等。例如,馬蘭拉麵的營收在過去五年裡增長到了原先的六倍。這一趨勢已經促使西方餐飲連鎖迎合本地化口味,推出了如皮蛋粥、炒飯和鍋貼等產品。然而,華萊士沒有表現出任何做出類似舉動的意願。

如果華氏兄弟決定繼續推行目前的商業模式,最好的選擇可能是向更加內陸的地區擴張,那裡連鎖快餐企業的滲透水平仍然很低。中國的西南和西北,快餐企業的數量在整個行業中的佔比不到6%,營收佔比不到5%。相比之下,近40%的快餐企業都集中在中國的東部。Iris Research預測,欠發達地區的競爭將會增加。但是正如中國俗話說的,第一個吃螃蟹的人可能會佔據先機。

華萊士 從小 餐館 亞洲 最大 挑戰 KFC 麥當勞
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麥當勞財報不及預期,警告全球經濟不確定性影響消費者支出

http://wallstreetcn.com/node/50708

週一,麥當勞(McDonald's)公佈的第二季度財務報告顯示,公司的盈利和收入不及預期,並警告全球經濟的疲軟將影響公司下半年銷售。隨後,該公司股價下跌。

麥當勞公佈的財務報告顯示,該公司第二季度淨利潤14億美元,每股收益1.38美元;去年同期,該公司淨利潤為13.5億美元,每股收益為1.32美元。市場預期該公司的每股收益為1.40美元。該公司的總收入攀升至70.8億美元,但是仍低於70.9億美元的市場預期。

麥當勞財務報告公佈後,該公司股價下跌2.7%。

去年夏季接任麥當勞CEO的Don Thompson表示,全球經濟的不確定性已經導致許多消費者削減消費支出

Thompson稱:「根據目前的銷售趨勢判斷,我們預計公司今年下半年的銷售仍將受到挑戰。

隨著競爭日益激烈,麥當勞在美國推出了「一美元套餐」,且在歐洲推出了「組合套餐」以吸引消費者。

華爾街的分析師曾預計,隨著食品通脹和其它壓力放緩,麥當勞的業務將於今年中期好轉。

Edward Jones的Jack Russo 稱:「我本來預計麥當勞財務報告的結果會稍微更加樂觀一點。」

此外,競爭對手Burger King和Wendy's已經在新的管理下修改了它們的套餐方案,而Taco Bell已經從新產品中獲得巨額收入。

Capital Markets的分析師Mark Kalinowski 稱:「如果Wendy's將Pretzel Bacon Cheeseburger當作它們的永久菜單(這種可能性日益攀升),麥當勞總體的壓力可能會持續至第三季度,或許時間更久。」

麥當勞的全球同店銷售(或開業超過12個月的餐飲連鎖店)僅上升1%。美國銷售增長1%,但是歐洲銷售卻下跌0.1%,其它地區下降0.3%。

高盛表示:「這將影響該公司下半年的良好勢頭。我們預計麥當勞的股價將走低,尤其是在該公司7月份的同店銷售顯著下降的情況下。」

儘管麥當勞的股價年初至今已經累計上漲了13%,但是與一些競爭對手和市場指數相比,該公司股價漲幅仍然偏低。

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新店遭腰斬 麥當勞本土化難逆襲

http://time-weekly.com/story/2013-08-01/130488.html

本報記者 王媛 發自廣州

全球餐飲巨頭麥當勞遇到入華以來的最大業績困局,銷售疲軟,開店計劃被大打折扣。

天敵肯德基緊壓枝頭,潛在競爭對手緊追其後,麥當勞在充滿挑戰的十字路口絲毫沒有喘息的空間。隨著國內洋快餐市場日益激烈的競爭,運營成本的提高以及經濟的不景氣,麥當勞慢半拍的本土化逆襲被業界看淡。

本土化遇尷尬

近日,時代週報記者走訪廣州市區麥當勞店發現,麥當勞旗下與快餐食品同店經營的「McCafe」品牌竟然推出了「麥咖啡月餅禮盒」,包裝精美,8只裝口味各不相同,每盒售價268元,銷售人員極力向時代週報記者推薦:「嘗新價還有8折送,折後價214元便宜多。」

這是麥當勞首次在大陸市場推出月餅類產品,不過時代週報記者調查發現,月餅產品的銷售並不理想,很多消費者對這聞所未聞的麥當勞月餅並不買賬,有消費者向時代週報記者表示:「價格高且不是什麼高端品牌,送禮沒有面子,也不吸引自家使用。」海珠區昌崗店的店面人員更向時代週報記者坦言,「近兩天一盒也沒賣過。」

「McCafe」是麥當勞1993年在澳大利亞創立的品牌,主營咖啡和蛋糕。麥當勞北京公關部工作人員告訴時代週報記者,「McCafe」兩三年前打入中國市場,提供鮮煮咖啡,專攻年輕人市場,在中國市場一般與麥當勞店同場地經營。但據時代週報記者瞭解,在美國、澳大利亞等地運營成熟的「麥咖啡」品牌,在中國市場的表現卻一直不溫不火,與另一洋咖啡連鎖「星巴克」,無論從品牌認可度,還是口味品質上,更是有較大的差距。

除此之外,麥當勞更在菜品上作出了較大的調整,比如開始在國內「賣起飯來」。過往這家快餐巨頭從來沒有將中餐元素引入作為晚餐市場的重要策略,但「扛不住」只一味堅守標準化菜單的麥當勞終於也步起肯德基的後塵,從6月初開始推出雞肉及牛肉兩款「中式米飯」晚飯套餐,並全新推出以米飯為主的麥趣飯、麥飯卷等產品,晚餐時段也進而延長為下午5點至次日凌晨5點,顯示其邁出本土化創新的重要一步。

對此,業內人士表示,快餐業的激烈競爭以及大環境形勢的惡化,迫使麥當勞不得不改變策略,尋找新的盈利增長點。但是,麥當勞姍姍來遲的本土化恐怕難以扭轉其銷售疲軟的局勢。

在華擴張受挫

面對無法直視的殘酷數據,快餐大鱷麥當勞也不得不感嘆起「世事艱難」。

麥當勞日前公佈的2013年二季報顯示,公司的營收和淨利水平雙雙低於預期。數據顯示,麥當勞在亞太包括中東和非洲地區的運營餐廳利潤由去年同期的1.98億美元下降到1.90億美元,同比下降4%。財報中指出,利潤下降主要是由於中國新餐廳的開業以及人力成本增加造成的。

其實,麥當勞在華市場銷售的疲軟態勢已經從年初延續至今,財報顯示,一季度麥當勞全球範圍內的同店銷售額下降1%,其中由於日本業務疲軟、中國業績下滑導致亞洲、中東與非洲地區同店銷售額降幅最大,達到3.3%。麥當勞方面緊急開始試圖通過改善客戶服務和重新改造菜單來刺激銷售額增長,但情況並不明顯奏效。

分析師向時代週報記者表示,目前麥當勞在中國市場的發展陷入了困境,從該公司發佈的疲軟的營業額和盈利成績就可看出端倪。

洋快餐在中國流年不利

事實上,麥當勞宿敵百勝集團也面臨著同樣的問題。此前百勝集團發佈的2013年第二季度財報顯示,公司淨利潤為2.81億美元,同比下滑15%。其中,中國業務受到禽流感疫情暴發等衝擊,同店銷售額下降20%,營業利潤下降63%。

餐飲業整體市場環境不景氣,加之「問題雞」、「禽流感」等風波接連挫傷洋快餐銷售業績,於是,麥當勞總部宣佈將2013年資本支出預期下調了1億美元,並預計在本年度新增1500—1550家門店,比預期下調約50家,腰斬的新店主要涉及中國市場。

作為麥當勞的第三大市場,也是麥當勞在全球開店速度最快的市場,下調開店數量,是否意味著麥當勞在華戰略將發生改變,擴張步伐面臨急剎車。

麥當勞公關部負責人則向記者努力傳達另一種截然相反的信心:「麥當勞2012年在中國大陸突破性地開了256家新店,2013年的新店數量還將超過這個數字。」但其同時表示,不排除會隨經濟環境的變化,相應調整開店計劃。據時代週報記者瞭解,截至今年六月底,麥當勞在中國有1777家門店。而今年原計劃在內地新開300家門店。

該負責人同時向時代週報記者介紹,目前麥當勞在中國的1700多加店擁有超過9萬名員工,今年麥當勞中國的員工招聘規模還將突破7.5萬人。

高調宣佈要大舉招聘7.5萬新員工,擺出一副大干一番追趕對手肯德基的態勢。但當前,一面是銷售頻頻下滑需緩開新店,一面卻在大規模招兵買馬,這兩者間有著極大的反差。麥當勞公關部的工作人員向時代週報記者否定了麥當勞遭遇用工荒的質疑,稱是滿足麥當勞持續高速發展需要。

時代週報記者以求職者的身份實地探訪廣州市區幾家麥當勞的過程當中,卻發現每家店面都存在缺人的情況,並且對求職者的條件「基本無任何要求,只要年滿18歲」。

麥當勞江南西店的小陳告訴時代週報記者,普通員工在麥當勞全職工作每天要求工作4—8小時,每小時薪資9元錢,如果上晚班則每小時補貼多0.5元錢。「每月要求最多工作不超過195個小時,即工資總共不超過1800元。這點錢是留不住人的,人員流動性很大。」

腹背受敵 復興渺茫

先是老對手肯德基規模遠在其上,後有新冤家賽百味、星巴克等後來者遠追其尾,事實上,麥當勞在中國的發展儼然已處於一種腹背受敵的狀態。

截至2012年底,肯德基在中國850個城市一共擁有4260間門店,比麥當勞的2倍還多。

連鎖行業分析師林玲向時代週報記者談到:「一句話,肯德基比麥當勞更適應中國市場。」

在全球快餐市場,麥當勞絕對是穩居寶座,但在最具潛力的中國大陸,麥當勞卻從來不如肯德基洞悉市場。

實際上,在洋快餐失去頭上的光環,逐漸演變為大眾化的產品的時候,肯德基面對這個新興而複雜的中國市場,毅然選擇放下身段,深耕本土化。在業績下滑的壓迫下,麥當勞才剛剛幡然醒悟,欲以本土化救局,肯德基早幾年便已將愛心油條、皮蛋瘦肉粥、中式工作午餐等本土化生意做得風生水起。

早在7年以前,肯德基就將加盟費的門檻從800萬降低至200萬元,鼓勵特許經營,開始了在中國內地三四線城市的瘋狂擴張,短短幾年便深入大陸腹地。麥當勞遲遲不放開,等到2010年起才開始試水特許經營。據時代週報記者瞭解,目前麥當勞在大陸的特許經營店,佔比不到5%。正是這個被麥當勞遺忘在中國市場的策略,讓這對冤家的擴張步伐從此不在一個水平線上。

後來者賽百味連鎖餐廳則完全是以特特許加盟的方式來拓展業務的,截至2011年11月,賽百味共有超過 35532 家快餐店,遍佈於 98 個以上的國家。就在2011年,賽百味全球門店數狠超麥當勞,成為按門市數量計的全球最大連鎖餐廳。而賽百味三明治以低脂健康的賣點,也在健康理念上完勝傳統快餐品牌。

品牌專家劉拓向時代週報記者談到,當前國內洋快餐普遍的問題,是已經遇到行業天花板。肯德基、麥當勞等,能夠開店的點都開了,也就是說終端渠道佈局已經趨於完成,自然增長率已經接近極限了。國內的餐飲行業則越來越豐富化、個性化、多元化,中式快餐企業也逐漸崛起,成長起來的區域品牌稀釋了洋快餐的市場份額,像麥當勞這樣的巨頭,已經遇到增長的瓶頸,很難再找到充足的增長空間。

新店 腰斬 麥當勞 本土化 本土 難逆 逆襲
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麥當勞標準化的秘密:麥當勞訓練員完全手冊

http://www.iheima.com/archives/52806.html

1、對訓練員本身的要求

訓練員必須熟悉餐廳所有工作站的工作標準;

各個工作站訓練負責人由各個工作站的訓練員擔任。

訓練員工作職責:

1、 訓練其他的員工,使其成為一名優秀的服務員

2、 執行訓練經理安排的訓練工作

3、 對被訓練人的成績負責,並給予回饋

4、 能以身作則嚴格執行各個工作站的工作標準

5、 對在訓練的員工給予正確的指導

6、 執行工作站的鑑定。

餐廳每月訓練流程:

 

培訓經理在設定每月的訓練目標的時候,能應先分析餐廳本身的培訓需求,根據餐廳不足做到有目的培訓安排,儘可能地提高培訓效率。

餐廳訓練需求通常情況:

一、新進員工的培訓

當有新進員工加入我們的團隊時,這個員工可能對MZM一無所知,不管怎樣,我們都應該給予MZM全面系統的培訓,經過培訓和鑑定。待其能夠100%掌握MZM工作標準之後,才能夠獨立上崗。

1、 餐廳培訓經理根據人員需求分析確定人員需求數量

2、 張貼招募啟示

3、 培訓經理面試應聘人員

4、 通知面試通過人員辦理相關證件

5、 制定新進員工的培訓計劃,安排培訓時間和人員

6、 與排班人員溝通,將培訓安排編入排班表

培訓時間由餐廳培訓經理安排

新員工報到,由餐廳培訓經理做職前的簡介

培訓負責人和即將帶訓的新員工之間做好溝通

運用訓練四步驟開始對員工進行培訓

完成培訓,通過鑑定以後,培訓負責人做培訓記錄,建立追蹤考核檔案

以後定期對已訓練工作站的工作標準進行追蹤

二、維持工作標準的訓練

每個月餐廳的績效考核和神秘顧客調查對我們的工作標準會做一個全面客觀的評估。這樣我們就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了,哪些地方又出現了新的問題。神秘顧客和績效考核將調查表反饋回餐廳。餐廳訓練經理組織各個工作站訓練負責人召開訓練會議,分析失分的原因,找出機會點,討論並制定當月的訓練計劃和訓練目標。

三、員工提升到管理人員的訓練

餐廳經理提前將預備管理人員名單交餐廳訓練經理作能力評估

訓練經理將評估結果反饋給店經理,並且與店經理進行溝通

店經理將決定人選提交訓練經理

訓練經理作訓練安排和執行訓練

四、各個工作區的交叉訓練

低峰期,某些工作站可能因為當班人員準備物料,工作站缺少人手,因此,適當地進行工作站之間的交叉訓練,將有助於餐廳的營運。訓練經理觀察餐廳每日樓面上的人員安排,將每個時段樓面上的人員安排記錄下來,與值班經理溝通,分析是否需要進行哪些工作站上的交叉訓練,訓練經理作訓練安排和執行訓練。

訓練四步驟

第一單元:準備

Ø 溫習服務員工作站培訓資料

Ø 檢查訓練時所需要的材料(工作站培訓資料、產品圖片、設備、物料)

Ø 思索在培訓時應該注意的重點項目(重要數據、人身安全、清潔消毒、設備操作)

Ø 訓練者保持自在愉快的心情並讓學習人員接受且樂於學習

Ø 訓練者自我介紹與培訓時間安排

Ø 工作站簡介:

讓學習人員瞭解工作站的特殊性

介紹此工作站地點、人員、設備、原料

第二單元:呈現

Ø 用培訓資料,共同學習,討論,強調重點,並解答疑難

Ø 強調人身安全的重要性

Ø 強調清潔消素養和隨手清潔的重要性

Ø 對機器設備表現出愛護的態度,並說明設備愛護使用的重要性,示範正確程序,利用服務員工作站培訓資料,一次一個步驟,並解釋該動作原因

Ø 鼓勵學習人員發問,並清楚地解說直到讓學習人員明白

Ø 實作技巧:

A、 集中學習人員的注意力

B、 講解時注視學習人員,語氣、表情應真誠、友善,讓對方感到自在

C、 要求對方複述操作流程,以確定學習人員瞭解操作流程

第三單元:實際操作

Ø 讓學習人員自己做,培訓人員在一旁提示指導

Ø 觀察學習人員是否遵守清潔消毒、安全事項

Ø 讚賞鼓勵學習人員良好的練習表現,發現操作錯誤,立即給予修正,再次示範特定步驟

Ø 以問題形式強調操作重點

Ø 讓對方持續練習,逐步減少指導,直到操作程序可正確連貫為止

第四單元:追蹤

Ø 提問題要求對方複述操作要點,以此判斷學習人員對工作站的流程及營運標準的瞭解程度(注意:使用開放式的問題)

Ø 在鑑定時,用培訓資料逐步檢查學習人員的操作流程,並確定學習人員操作是否100%的符合營運標準

Ø 如有錯誤立即給予正確指導,必要時則重覆實際操作說明或指導練習

Ø 流程鑑定完成以後,口頭提出相關問題,例如食品保存期限,設備溫度、清潔與消毒流程、餐廳人身安全、團隊合作、溝通與協調等提問,依此確認學習人員有正確的認識

Ø 鑑定過程中對於學習人員的進步以及成功應給予正面、積極的肯定

Ø 鼓勵學習人員經常閱讀相關餐廳資料,以持續地維持標準操作流程



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