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將才篇》從派遣員到馬自達CEO的歸零翻身術 朱梅君:不抱怨的韌性才能逆流向上

2012-6-18  TCW




台灣汽車業第一位女性CEO——馬自達朱梅君,從派遣員工為起點,歷經多次歸零、重新出發,逐日攀向高位,她歸功於一路有貴人相助。

這些貴人是如何慧眼識英雌,讓她在男性主導的產業裡,領導上千名員工?

撰文‧燕珍宜

從「臨時雇員」變身成為台灣馬自達(MAZDA)汽車的執行長,朱梅君創下數個「第一」紀錄。她不但是福特六和汽車製造處第一位女性經理人,更是台灣汽車業第一位女性、 同時也是最年輕的CEO,接下執行長一職時,她才三十九歲。

在瞬息萬變、以男性為主導的汽車產業中,一位大學剛畢業的年輕女生,如何從人事部臨時雇員,一路過關斬將,登上執行長高位呢?朱梅君具備哪些老闆們所欣賞的特質,讓她在競爭激烈的職場上脫穎而出,成為管理上千名員工的領導者?

一開始一九九六年進入福特六和時,朱梅君其實只是位臨時的人事專員。她接手的第一個任務,就是要在短短的一個禮拜內,把全部廠區的人事資料重新建檔、更新。

剛進公司的朱梅君,對一切都不熟悉,如何能夠掌握所有員工最新的人事資訊?她回想當時,「我是新來的,不能坐在那邊等人家來告訴你,我必須很積極地去問知 道的人。於是我不斷地問,蒐集資料。」富同理心 積極尋求解決方式不擾人「那個時候根本沒有電腦的人事資料檔,我得從頭做起,而我英文打字又很慢,又要趕時間完成,所以我每天都做到很晚。」一個禮拜內, 朱梅君果真把人事檔案全部建檔完畢,而且資料都是最新、最正確的。

「從態度方面來講,主管可能有觀察到我很認真負責,而且會去找方法把事情做好。」此外,她的主管也看到了朱梅君的「同理心」,當她需要人家幫忙時,並不是單方面強硬地逼大家給她資料,而是會考慮對方是否很忙,詢問對方空檔的時間。

只是臨時雇員的朱梅君,工作所展現出來的認真態度,以及積極想要學習的動機,讓老闆印象深刻。因此,當一有正職的機會時,主管第一個想到的人選就是她。

主管問朱梅君願不願意去製造單位,成為正式員工,她立刻說「好」,「一般人可能會覺得製造單位不適合女生,可是我當時的想法是,有一個正職的機會就很好 了,先不管那個職務是什麼。」成為正職,就得真槍實彈上陣。雖然在外商公司上班,但朱梅君當時的英文程度,就與大部分台灣學生一樣,只會讀不會說,「我還 記得第一次接到國外來的電話時,嚇得當場掛掉。」「當時我就發現,不論未來要做什麼,學好英文還是滿重要的。」朱梅君立刻付諸行動,每個禮拜三天,向住家 附近的天主教外籍修女學習英文。「愈學習就愈想要講,聽力與口語都大幅提升,也開始會與外籍同事互動。」此外,朱梅君也發現,當時的新進同事都是碩士學 歷,她慎重思考,「最終我還是需要一個碩士學位。」面對自己的不足,朱梅君並沒有逃避,而是用很正面的態度去激勵自己更上層樓。

力求上進 貴人協助圓出國留學夢想機會之神會眷顧每位想要上進的人。一次公司耶誕聚會中,輕鬆的氣氛下,當時製造處副總Ken Cruickshank,問起了朱梅君的新年願望,她回答:「出國留學。」沒想到,隔天朱梅君的桌子上,就是一本全球福特與各國大學有建教合作的資料,上 面還留了一張紙條,「有問題請儘管問,副總留」。雖然有了機會,朱梅君也就很坦誠地把心中的擔憂向副總表明,一是學費問題,二是擔心念完書之後不能回到福 特。

讓朱梅君大感驚訝地,這位老外主管立刻答應她可以留職停薪,甚至願意幫忙她找國外的工作機會,讓她可以一邊上班、一邊求學。

「他真的是聖誕老公公,幫助我完成夢想。」這份恩情讓朱梅君至今仍感念在心,「我職涯的每個階段都有貴人,我很感激當我想做什麼的時候,都有人給我幫助。」而從主管的角度,則是看到了朱梅君的上進心,自然樂於給予鼓勵、機會,讓員工能更進步。

朱梅君學成歸國後,依約回到台灣福特。本來以為會回到製造處辦公室,可以每天穿得漂漂亮亮的,結果,副總貴人卻派她到工廠去,並且很嚴厲地說:「你沒有選 擇。」由於她對副總一直懷有感恩的心,「因此他要我做什麼,就算我再怎麼不高興,也會硬著頭皮去做。」就這樣,她每天穿著防塵衣、安全帽、安全鞋,在塗裝 廠、車身廠、引擎廠和裝配廠來回巡視,也因此,能夠把汽車生產線從頭到尾了解得非常透徹的女性,朱梅君堪稱是全台第一人。

「在塗裝廠時,我每天下班卸妝,臉上都是漆料;巡視車身廠時,火花噴來噴去,很可怕。一開始生產線的同事都把我當外星人。」她回想當時,因為幾乎沒有女性 員工會進入汽車生產部門,男員工們看到一個什麼都不懂、看到火花還會跑的小女生,竟然跑來監督生產線,於是對朱梅君採取不合作、排擠的態度。

朱梅君只好想盡辦法,用同理心去溝通、安撫反彈的力量,「我就向塗裝廠的經理說,我不是來搶你位置的,我什麼都不懂,只是來實習的,你是不是可以教導我如 何做?」身段柔軟 從零開始摸透汽車生產線「我對他們的態度都很尊敬,他們就覺得我還滿有誠意的。」朱梅君能夠將心比心,從對方的角度去著想,像有些事情是生產部門希望她不 要上報的,她就會遵守承諾。

「必須要先求人和,才能做事,如果他們都against(反對)我,我就沒有辦法在這裡生存下去,等於白來這個工廠,什麼都沒學到。」朱梅君展現身段柔軟的重要特質。

也因為具備謙卑的態度,讓她更有收穫。「他們後來就教了我很多,教我看哪些重點:例如銲槍、鈑件的品質很重要;從引擎廠則學到專注及精密度的重要性。」主 管把朱梅君丟到一個全然陌生的環境,她卻有辦法適應並學習,甚至進而發現,怎麼幫助生產線提升產能,改善沒有效率的流程。

這種面對挫折不放棄、謙卑學習的態度與處事圓融的個性,顯然讓主管很滿意,進而希望讓她成為汽車業第一位女廠長。朱梅君最後婉拒了,但她也向主管承諾,「如果我真的有能力,要變成女性經理人將是遲早的事。」事實上,不到一年的時間,朱梅君就實現承諾。

她回到物流部從專案專員做起,剛好當時有一個導入全球物流系統的計畫。其他國家建置這套系統,至少都要二年到三年,而朱梅君負責的台灣團隊,卻只花了一年時間就完成。

這場勝仗,讓朱梅君成為製造處第一位女性經理人,當時她才二十九歲。

這次全球合作的經驗,讓朱梅君學習到:「與人的互動比能力更重要,如何做好溝通協調,不要有英雄主義,團隊合作是最重要的。」看起來一路順遂的朱梅君,其實,也差點因為主管罵太凶,而想要放棄。

「第一個老闆很嚴厲,我每天都被罵,罵得很凶,每天挫折感都很深。」朱梅君透露,當時她每天偷偷哭,好幾次想要換工作。

但是,每次想要放棄時,心中的另一個聲音又告訴她,「老闆可能希望我變成優等生,我應該更認真一點,看能不能夠達成他的期許。」而且,「公司裡還滿多資源 的,我都還沒學到東西,或許我真的能力不好,我要更認真學習。」韌性十足 轉換各領域都能正面迎戰「有時候老闆罵我,我也會想,『對喔,為什麼我都沒有想到這些』。因此,就覺得老闆罵的其實也有道理,而不會去怪老闆不對。」朱梅 君的韌性與正面思考,讓她學到終身受用的職場祕訣。「主管會一直逼問我,『這件事出了問題,為什麼?為什麼?為什麼?』」這位主管還教會朱梅君如何與主管 或外國人溝通,「你不能只說不行、不會,必須準備好事實,show them the facts,去了解為什麼,然後說服人家。後來這就變成我工作的一種習慣,事先把數據準備好。」從此,朱梅君學會如何與主管溝通,不懂就要問,「我也很怕 那位罵我的老闆,但是我覺得如果不去問,一定會被罵得更凶。」結果,朱梅君發現「不懂就問」,不但讓她更有效率,也幫助她解決更多問題。

曾經是朱梅君的主管、現為中國長安福特客戶服務部總監的張偉昌觀察,「她是一個很有韌性的人,甚至比男性更堅強、執著。」於是,六年前張偉昌就大膽將朱梅君調離舒適圈,把她丟到她完全不熟悉的行銷部門。

「轉換的時候很痛苦,因為我根本不知道行銷在做什麼。」朱梅君解釋,行銷與製造很不同,行銷是開放的環境,與外界互動,要更有彈性,也沒有固定答案。她必須學習怎麼和經銷商互動,了解他們的需求,才能獲得他們的支持。

除了沒有銷售和市場行銷的相關經歷外,朱梅君還得面對跌落谷底的汽車市場環境,「我們要市占率,他們要賺錢,因此我會幫他們想促銷方案,希望達到雙贏。」 「她的特性就是會讓人家有信賴感,她講的東西都有數據、證據做佐證。所以當她對經銷商提出要求時,他們也比較能夠心服口服、願意合作,這是一種更難的領導 能力。」張偉昌指出朱梅君難能可貴的特質。

果然,朱梅君不負所託,成功將馬自達市占率從三.三%拉升到七.一%。

從人事到製造、從製造到營銷、從國內到國外、從國外再回到馬自達。朱梅君歷經多次歸零、重新出發,卻能夠透過積極學習、同理又謙卑的溝通態度,屢屢從逆境中突圍,也讓貴人一路看在眼裡,並願意栽培、提拔她。她的成功,就是「自助人助」的最佳寫照。

朱梅君

出生:1972年

現職:台灣馬自達汽車執行長經歷:福特六和物料流通處經理

台灣MAZDA營運總監

學歷:英國伯明罕大學MBA 老闆沒說,我默默做的事態度力 被老闆責罵時,以正面思考化為成長力量。

執行力 面對市場困境,準備具體數據去改善效能。

溝通力 被派去新環境時,放低身段化解敵意。

激勵小物:世界地圖

10年來,每次換辦公室,這是朱梅君唯一會搬走的東西。雖然主要負責在地市場,她仍希望用全球的格局來看待台灣市場。

將才 派遣 員到 馬自達 的歸 歸零 翻身 朱梅 梅君 抱怨 韌性 才能 逆流 向上
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馬自達宣布召回11107輛進口汽車

來源: http://www.infzm.com/content/113413

(小塵4x/圖)

11月30日,據國家質檢總局消息,馬自達(中國)企業管理有限公司向國家質量監督檢驗檢疫總局遞交了召回報告,決定自2015年11月30日起至2016年5月15日止,召回1992年6月1日至1998年7月30日期間生產的Mazda323(BG型號)、Mazda323(BA型號)、MazdaMPV、Mazda626、Mazda929,共計11,107輛。

本次召回範圍內的車輛由於點火開關內部觸點上塗有過剩的潤滑油脂,在操作開關時產生電弧放電的熱量,在固定觸點與可動觸點之間堆積碳化油脂,有開關內部絕緣性下降的現象。因此,繼續使用的話觸點間發生電流導通,使開關發熱、冒煙,存在導致火災的隱患。馬自達(中國)企業管理有限公司將針對全部召回對象車輛,實施免費更換改善對策後新的點火開關。

馬自達(中國)企業管理有限公司將委托一汽馬自達汽車銷售有限公司與長安馬自達汽車銷售分公司通過經銷商主動向用戶發出通知,用戶可直接與就近的經銷商取得聯系,或撥打電話進行咨詢:一汽馬自達汽車銷售有限公司客戶服務中心電話:400-666-8080、0431-85991000。長安馬自達汽車銷售分公司客戶服務中心電話:4008002777、8008072777。也可登陸國家質檢總局網站進出口商品檢驗欄目、國家質檢總局缺陷產品管理中心網站以及關註微信公眾號(AQSIQDPAC)了解更多信息。

此外,也可撥打國家質檢總局缺陷產品管理中心熱線電話:010-59799616或地方出入境檢驗檢疫機構的質量熱線:12365(轉2號鍵),反映在召回活動實施過程中的問題或提交缺陷線索。

馬自達 宣布 召回 11107 進口 汽車
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馬自達召回3229輛MazdaCX-5 方向盤存劃傷隱患

來源: http://www.infzm.com/content/113794

(小塵4x/圖)

質檢總局消息,馬自達(中國)企業管理有限公司向國家質檢總局遞交了召回計劃,決定自2015年12月11日起,在中國大陸地區召回涉及的MazdaCX-5汽車,生產日期自2012年4月18日至2012年12月24日,共計3229輛。

本次召回範圍內的車輛由於方向盤後端蓋與方向盤的間隙部位存在段差,在方向盤複原力回舵的狀態下把手搭在方向盤上時,手指會被方向盤後端蓋部位刮到,嚴重時存在劃傷手指的隱患。此種情況增加了車輛發生事故的風險,存在安全隱患。

馬自達將對召回範圍內車輛使用不會造成方向盤與周邊部件產生損壞的工具,在組裝狀態下消除方向盤後端蓋末端棱角的免費修理。

馬自達(中國)企業管理有限公司將委托長安馬自達汽車銷售分公司通過授權經銷商主動聯系相關用戶,安排維修事宜。用戶可以撥打長安馬自達汽車銷售分公司客戶服務中心電話:4008002777、8008072777進行咨詢。也可登陸國家質檢總局網站進出口商品檢驗欄目、國家質檢總局缺陷產品管理中心網站以及關註微信公眾號(AQSIQDPAC)了解更多信息。

此外,也可撥打國家質檢總局缺陷產品管理中心熱線電話:010-59799616或地方出入境檢驗檢疫機構的質量熱線:12365(轉2號鍵),反映在召回活動實施過程中的問題或提交缺陷線索。

馬自達 召回 3229 MazdaCX 方向 盤存 劃傷 隱患
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馬自達召回3229輛MazdaCX-5 方向盤存劃傷隱患

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(小塵4x/圖)

質檢總局消息,馬自達(中國)企業管理有限公司向國家質檢總局遞交了召回計劃,決定自2015年12月11日起,在中國大陸地區召回涉及的MazdaCX-5汽車,生產日期自2012年4月18日至2012年12月24日,共計3229輛。

本次召回範圍內的車輛由於方向盤後端蓋與方向盤的間隙部位存在段差,在方向盤複原力回舵的狀態下把手搭在方向盤上時,手指會被方向盤後端蓋部位刮到,嚴重時存在劃傷手指的隱患。此種情況增加了車輛發生事故的風險,存在安全隱患。

馬自達將對召回範圍內車輛使用不會造成方向盤與周邊部件產生損壞的工具,在組裝狀態下消除方向盤後端蓋末端棱角的免費修理。

馬自達(中國)企業管理有限公司將委托長安馬自達汽車銷售分公司通過授權經銷商主動聯系相關用戶,安排維修事宜。用戶可以撥打長安馬自達汽車銷售分公司客戶服務中心電話:4008002777、8008072777進行咨詢。也可登陸國家質檢總局網站進出口商品檢驗欄目、國家質檢總局缺陷產品管理中心網站以及關註微信公眾號(AQSIQDPAC)了解更多信息。

此外,也可撥打國家質檢總局缺陷產品管理中心熱線電話:010-59799616或地方出入境檢驗檢疫機構的質量熱線:12365(轉2號鍵),反映在召回活動實施過程中的問題或提交缺陷線索。

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四度瀕倒閉,卻拚出日系車銷售成長全球第一 抱定「不變則死」馬自達谷底翻身學

2016-08-08  TWM

金融海嘯後面對最大股東撤資危機,馬自達決心「做異類」,專攻熱愛駕駛的小眾市場,沒想到卻成它逆境再起的關鍵。

轉型,是近二十年台灣產業普遍面臨的問題。但轉型時,我們曾經抱著「Changeor Die」 (改變或陣亡)的決心嗎?這是一問車廠在逆境中突圍的故事。

從去年到今年六月為止,馬自達(Mazda)是台灣車市銷售萬輛以上車廠中,成長率最高的品牌,今年上半年台灣市場成長率二五·七%。不僅在台灣,馬自達更是日本八大車廠二〇一六財會年度中,全球銷售成長率最高的一家,也是唯一在日本市場銷售成長的車廠(見左頁圖)。

該公司成立近百年歷史中,曾經三次瀕臨倒閉,金融海嘯後,更面臨持股超過三成的最大股東福特(Ford)為了自保而撤資,兩年內持股降到僅剩三·五%,使公司面臨成立以來第四次倒閉危機。

金融海嘯後不到七年時間,能在眾多車廠中突圍,是因為馬自達在谷底時,選擇了一條與主流不同的道路。

認清「我們是小公司」

不拚主流,改攻小眾鐵粉

當市場主打油電混合車,豐田(Toyota)甚至喊出將於二〇五〇年前,停止販賣純汽油引擎車款時,馬自達是唯一一間王打柴油引擎的日本車廠,旗下超過七成車款有柴油車型;當日產(Nissan)新一代車款將搭載自動駕駛技術銷售時,他們卻僅將自動駕駛定位為「輔助」角色。

主打扭力高的柴油引擎、將自動駕駛技術視為「輔助」,都是因為馬自達要的,是「享受開車過程」的顧客,而非將車子做為代步工具、最大眾的市場。

馬自達走一條非主流道路的背後,是因認清自己的「小」。

「我們是小公司」,彷彿馬自達管理階層的口頭禪,從日本總公司董事到台灣分公司總經理等人,受訪時無不把這句話掛在嘴邊。

該公司去年全球營收逾新台幣一兆元,員工約四萬五千人,以規模而言,已經是相當於台積電的大型企業,但放在全球車廠範疇中相比,每年逾一百五十萬輛的銷售量,僅約豐田的六分之一,的確不大。

但九〇年代時,馬自達並沒有身為「小公司」的體認,反而學大車廠操作多品牌策略。過多的品牌與車型,導致消費者無法辨別,銷售下滑,讓該公司在九〇年代末期財務惡化,瀕臨破產。

這一次,脫離福特這棵大樹的庇蔭後,確立自己是間「小公司」,不可能與豐田、本田(Honda)等巨人級對手正面對決,馬自達選擇「熱愛駕駛」的小眾市場。產品戰略部長小島岳二說:「我們只求每一百個人中,能有十個人是熱愛我們的粉絲。」

小公司動得比巨人靈活、成長性更高,似乎理所當然?但論規模,三菱、大發的銷售量其實更少。

「小」,是馬自達營運翻轉故事的起點,該公司衝出重圍的關鍵,是在谷底時抱著置之死地而後生的決心,開始一次「從零開始」的改款計畫。

打破常規當「破壞者」

花六年研發,內外全改款

二〇〇八年金融海嘯,該年全球汽車銷量衰退約六%,又適逢福特撤資,屋漏偏逢連夜雨的馬自達卻未採取守勢,反而踩緊油門,展開從引擎、底盤、車身架構到外觀等,整車重新研發的新世代改款計畫。

「那時候公司內所抱持的精神是Change or Die,」馬自達台灣分公司總經理浜本俊輔回憶,當時管理階層們很清楚,如果什麼都不做,或只一味降低成本,很可能面臨倒閉,於是高階主管們便拿著這份研發計畫,奔走於各銀行團問請求注資,讓公司「績命」。

「這改觀了消費者對馬自達的印象,」車輛研究測試中心副理高銘汶認為,這一波研發改款,從引擎節能、車身減量到扭力與性能均提升,讓油耗降低約三成,是該公司成功再起的一大關鍵。

整台車從引擎到外觀均重新研發設計,等同從零開始。為了貫徹改變,該公司負責研發的董事藤原清志,當時第一步,是打破工程師心中被常識所困囿的障蔽。

「我是來抹除你們既有想法的,我是個破壞者,」當時藤原對所有的工程師說。

他舉提高引擎的壓縮比為例,該數值越高,代表引擎效率越好、越省油,但同時也會使引擎內的壓力與溫度升高,容易爆震。

「有開發經驗的人都知道,壓縮比提高到十二,引擎就幾乎要爆炸,每一個工程師都想把壓縮比升到更高,但沒人會這樣做,因為測試器材很貴,弄壞器材要寫悔過書,沒人願意,」藤原表示。

但他不願妥協,一直反問自己:「為什麼把壓縮比提高就會爆炸?事情一定是這樣嗎?」

藤原與工程師們反覆測試後終於找到方法,快速排除引擎燃燒汽油後殘餘的瓦斯,使壓縮比提高後,引擎也不會爆炸,這讓馬自達擁有全球最高的引擎壓縮比,「類似的事情不斷重複,打破大家心中常識的障蔽,一個個突破,這是為什麼我們研發需要花上五、六年時間,」藤原說。

除了心態上破壞固有常識,營運管理層面,馬自達也採取顛覆性做法,以破除企業內不同部門的隔閡,使改款計畫能順利執行。

顛覆部門間運作慣例

三年消弭研發、製造隔閡

通常,車廠內的研發部門與製造部門兩方充滿矛盾。因為研發部門的使命,是不計成本,開發出完美的車子:製造部門的任務,卻是降低生產成本、提高良率。

馬自達社長小飼雅道曾於受訪時表示,組織內常有看不見的牆聳立,越大的組織,牆往往越高、越厚。「常常只是為了某個部分要縮小五公分,兩個部門便會有爭執,」該公司統籌所有外觀設計的常務執行董事前田育男舉例。

一般而言,多數車廠都會讓研發部門的工程師到製造部門見習。但為了這次改款,馬自達做了一件幾乎沒有其他車廠嘗試過的事,反過來讓每位製造部門的新進工程師,到研發部門進行長達三年的研習。

「製作東西的人,如果從來不知道消費者要什麼,蒙著頭做,沒辦法滿足顧客。因此,將製造部門的工程師派去研發部門研習,他回到製造部門後,才會知道自己打造的零件有哪些價值,」藤原對《商業周刊》記者表示。

二〇一二年後,馬自達旗下所有車款逐步導入新世代的引擎與設計。近四年,該公司銷量成長二四%。所有設計統一,降低生產成本的效果也反映在營益率上,去年營益率六·七%,在規模為王的汽車業中,勝過銷售量比自己大上兩到三倍的日產與本田。同時,豐田也看上該公司優異的引擎技術,雙方於去年結盟,交互授權技術。

面對困境時,權衡現實、掌握自身優勢,以不改變則死的决心,不拚量,而是立志成為「唯一」。這種精神,讓這間位於日本廣島的車廠從逆境中再起。或許這也是此時此刻面臨產業典範轉移的台灣,該有的體認。

馬自達

成立:1920年

社長:小飼雅道(圖)

成績單:2015年營收逾新台幣1兆元

地位:2016年日本車廠財會年度中,全球銷售成長率最高

文 吳中傑、鐘承諭


四度 度瀕 倒閉 卻拚 拚出 出日 日系 系車 銷售 成長 全球 第一 抱定 不變 則死 馬自達 谷底 翻身
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