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上海到底需不需要第三機場

2016年上海兩場累計吞吐量突破1億人次。2016年虹橋機場旅客吞吐量4046萬人次,同比增長3.5%。浦東機場旅客吞吐量6600.2萬人次,同比增長9.8%。

旅客年吞吐量從千萬級到億級的跨越,上海機場用了20年的時間:1995年,只有1座民用機場、1個航站樓、1條跑道的上海,首度實現了旅客年吞吐量1000萬人次;1999年,浦東國際機場一期工程建成通航,上海成為我國首個擁有兩座大型國際機場的城市;2010年,虹橋機場第二跑道、2號航站樓竣工投用,建成融民航、高鐵、高速公路、城市軌道交通於一體,亞洲最大的上海虹橋綜合交通樞紐;如今,上海機場已成長為擁有2座機場、4座航站樓、5個貨運區、6條跑道的世界級樞紐機場。

據《上海國際機場股份有限公司 2016年度業績快報公告》,預計公司2016年實現利潤總額和歸屬於上市公司股東的凈利潤分別同比增長9.43%和10.28%,達到36.99億元和27.92億元。上海機場還指出,2016年民航業保持快速發展態勢,受益於國際油價持續低位運行導致航空公司執飛意願強勁、民航局時刻資源市場配置改革後浦東機場部分時段高峰小時航班架次已達到76架次/小時及居民消費持續升級等因素綜合影響,市場需求整體向好。浦東機場克服了資源不足、安保等級持續提升等壓力,業務量實現了較快增長,業務量完成情況好於年初預期,公司業績穩步提升。

是否需要第三機場

擁有浦東和虹橋兩大國際機場的上海,繼倫敦、紐約、東京、亞特蘭大之後,成為全球第5個航空旅客跨入億級“俱樂部”的城市。從機場定位上看,上海虹橋機場未來將繼續向精品機場方向努力,而更具拓展空間的浦東機場將進一步提升在全球樞紐中的地位。

然而在機場密度極高的長三角地區,機場之間無疑需要協同發展,才能實現區域整體利益的最大化。上海在“精品-商務機場”與“國際航空樞紐”之外是否需要第三個機場,筆者認為還是具有極大的討論空間。

討論上海第三機場的前提是上海兩場無法滿足當前或者今後相當長時期的市場需求。目前而言,虹橋機場不再有可能增加新跑道,而根據媒體的報道,上海機場方面還在規劃浦東第二航站區,並配套建設第六、七、八號跑道,使浦東機場到2040年,能滿足1.6億人次的年旅客吞吐量。這意味著今後的五年到十年,上海兩場航空市場容量主要需要借助空管技術、空域分配等技術方面提升。航空公司則可采用使用座位數更多的機型滿足市場需求。

2016年民航局曾在浦東機場進行航班時刻資源市場配置改革試點工作,浦東機場共有14個高峰時刻(10:00-23:59每小時一個)通過抽簽形式得到了分配,後續通過行政分配方式新增的14個時刻也已經部分開始啟用於國際航線。目前浦東機場部分時段高峰小時航班架次已達到76架次/小時,但國內還有諸多中小城市的機場希望連接上海,然而目前空域緊張,上海兩場因航班正常性的原因多次被民航局限制。未來若有時刻增長的空間則一定用於“精品航線”、“樞紐航線”的建設需要。

因此,上海第三機場的功能主要是服務於其它城市群中小機場至上海(長三角)航線。

誰最適合做第三機場

縱觀上海周圍的主要機場中,從現有軌道交通與距離上海的距離觀察,有寧波、無錫、南通、嘉興四個機場具備成為上海第三機場的潛力。

在四個機場中,寧波機場的T2候機樓計劃於2019年投用,但改變寧波與上海關鍵是兩地地面交通距離,滬甬跨海交通通道(杭州灣二通道)仍未正式獲批,接入上海的具體地點仍未明確,有消息指出該橋將考慮合建城際鐵路,更好利用通道資源,發展綜合交通。那麽,寧波機場成為上海第三機場的假設在十三五期間較難實現。

蘇南碩放機場2016年旅客吞吐量555萬人次。其中出入境旅客吞吐量64.5萬人次。2016年通航城市52個,其中國內航點34個,國際地區航點18個。然而無錫機場是軍民合用,在目前規模上未來發展空間有限。此外,無錫機場缺乏軌道交通連接,影響機場在區域內輻射。

2016年07月,國務院辦公廳關於批準南通市城市總體規劃的通知,提及“發揮南通區位優勢,參與上海國際航空樞紐和“長三角”運輸體系的分工,拓展幹線,強化支線,擴大航空貨運,發展通用航空,把南通機場建成為上海第三機場,使之成為以支線航空和貨運航空為主,通用航空為輔的上海國際航空樞紐重要組合機場”。

南通十三五規劃提出將南通機場“打造上海國際航空樞紐多機場體系重要成員機場”與“興東機場等綜合客運樞紐”。然而,南通機場價值提升的前提仍是與上海之間綜合交通改變。建設中的滬通鐵路有望扮演這樣的角色,滬通鐵路連接上海與南通,時速200公里,預計2021年12月底建成通車,屆時上海至南通火車有望1小時內到達。

滬通鐵路長江大橋是滬通鐵路的關鍵工程,2014年3月1日,滬通鐵路長江大橋正式開工,建設工期為5年半。預計2019年9月1日完工。

滬通鐵路太倉至四團段根據規劃直接接入上海東站(至浦東機場西側設上海東站),因此,對於浦東機場的輻射提升更為顯著,另一方面,由於南通機場距離火車站17公里,因此,滬通鐵路對於南通機場對於其實現上海第三機場功能的提升有限。

中國民用航空局、國家發改委和交通運輸部聯合發布《中國民用航空發展第十三個五年規劃》,嘉興機場,被列入新建機場目錄。嘉興機場距離上海虹橋機場的直線距離為80公里,開車的距離為100公里,高鐵最短運營時間為27分鐘,高鐵二等座票價38.5元。很顯然,嘉興機場一旦啟用,現有的高鐵網絡將可實現其對上海的有限輻射。此外,根據嘉興市軌道的規劃方案,嘉興機場與高鐵站有望通過地鐵連接。

嘉興機場成為上海市第三機場的主要不確定因素是由於其本身亦是軍民合用機場,且具體投用時期仍不確定。

在經濟發達,居民相對富庶的長三角,上海第三機場的可行性與定位仍值得探討,周邊機場都會綜合交通的發展迎來不同的發展機遇期,筆者認為上述機場均需要把握這樣的機遇。

上海 到底 需不 需要 第三 機場
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迅雷程浩:痛點不痛,剛需不剛,是90%創業項目的通病

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0503/162924.shtml

迅雷程浩:痛點不痛,剛需不剛,是90%創業項目的通病
醬紫君 醬紫君

迅雷程浩:痛點不痛,剛需不剛,是90%創業項目的通病

被需要永遠是第一重要的,也就是剛需,所有剛需又高頻的東西理論上都是入口。

本文系i黑馬原創,首發創業家(ID:chuangyejia)口述程浩,整理醬紫君。

前言

2001年的時候,我在矽谷跟一個海歸喝了杯咖啡,就決定了未來十幾年的歷程。這個海歸就是李彥宏,他那個時候已經開始回國創業。當時在矽谷單身的男人,都有回國創業的想法。我們聊了聊,雖然看不太清楚,但是覺得相對於美國是個不錯的機會。於是我就回國來到了百度,然後出來做了迅雷,一直幹到在納斯達克上市。再後來,我主要的精力就放在了投資上。

因此,今天我更多是想用過去的經驗,以及大家都比較熟悉的例子,講一下什麽是精益創業,在精益創業的過程中會遇到哪些問題,以及怎麽用精益的方法去管理內部創新。

問題找錯了

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下面,我想問大家第一個問題:在任何一個生意中,什麽是第一重要的?

答案是:被需要永遠是第一重要的,也就是剛需。那麽排在第二位的是什麽?就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸,高頻作為橫軸,就很容易看到自己所做的事情處在哪個領域範疇。

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1.右上角的第一象限,我們認為是剛需、高頻的行業,這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口,一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會,這個入口本身可能不賺錢,但把握住了這個入口,就可以通過其它增值服務來賺錢。所有互聯網的基礎服務,無論是即時通信、搜索還是門戶,顯然都是剛需且高頻,也就是入口,他們對消費者端都是免費的,就是這個道理。

所以,大家回顧一下自己在做的事情,如果恰好處在剛需且高頻這里,一定要不惜一切代價搶占市場份額。

2.左下角的第三象限,不剛需也不高頻,就不用討論了,沒人做。

3.左上角的第二象限,剛需但不高頻,這樣的行業也很多,比如婚禮服務、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻,沒有成為入口的潛力,所以這樣的行業最重要的就是做好每一單生意,而且每一單都要有比較好的利潤,同時形成比較好的口碑。

4.右下角的第四象限,高頻非剛需,這里是偽需求高發區域,因為一旦不是剛需,就一定不會高頻。

高頻其實較為容易通過數據衡量,但剛需有時候卻具有迷惑性。

創業者遇到的非精益創業的第一類坑,就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子,我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發的皮鞋,但發現用戶沒這個需要。問題找錯了最常見的情形就是這兩點:痛點不痛,剛需不剛。

什麽是剛需?我總結就三點:要麽極大地提高效率,要麽極大地降低成本,要麽極大地提升體驗。

1.什麽叫極大地提高效率?比如搜索引擎,我們今天已經很難想像沒有搜索引擎之前大家怎麽獲取信息,圖書館還是問周圍的朋友?迅雷也是,把下載速度一下子提高了10倍,以前要等1小時,現在只要幾分鐘。

2.什麽叫極大地降低成本?比如工業機器人,一臺可以承擔四個工人的工作量,這四個工人一年的工資要20萬,但一臺機器人的成本可能就10萬,而且這臺機器人可以連續工作四五年。埃隆•馬斯克的SpaceX也是這個道理,與傳統火箭發射相比,極大的降低了成本。

3.什麽是極大地提升了用戶體驗?大家可以看看iPad,沒見過工藝如此複雜,但操作又如此簡單以至於小孩都能輕松上手的電子產品。

如果能做到上述中的任何一點,過去再牢固的用戶習慣和再緊密的客戶關系都會被你打破。但是,如果你做的東西,讓這三個指標每個都比之前的提高了一點點,那就不是剛需。你這點微創新就是給競爭對手“打工”—分分鐘就被人抄走了。

幾年前,智能硬件比較熱鬧,我對此也很感興趣,我應該是中國最早一撥用智能手表的人,三星的還是LG的我忘了,買回來花了半天時間越獄,終於可以用了。

回頭一想,這事兒其實就兩個賣點:

第一、你在跟人聊天的時候,如果來了一條微信,直接看手表就可以了。但說心里話,這個需求不剛性,拿一下手機也並非難事,而且我有時候可能還要回複一下,所以沒怎麽提高效率。

第二、可以測心跳、心率、睡眠質量。然而,誰睡覺還戴著手表?而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時,你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎?光提問題但沒有解決方案,也不是剛需。用了一個禮拜發現每天都需要充電,算了,不戴了。

不知道我講完這段經歷,大家發現一個事情沒有?那就是如果一個產品不是剛需,它所有的問題都是大問題;但只要是剛需,所有的問題都不是問題。比如充電,手機不是每天也需要充電嗎?那為什麽天天都在用呢?是剛需啊,但手環、手表就不行。

所以,只要是剛需,做工粗糙一點兒、價格貴一點兒,問題都不大。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略219字,暫不對外公布 ]

解決方案做錯了

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剛剛講的話題是想告訴大家,我們想象的剛需(創業家註:用戶痛點),跟實際上的痛點區別是很大的。很多創業項目做的產品與用戶真正的需求,交叉點很小很小。但是對於創業者來說,比這個更可惜的是,剛需找到了,解決方案卻做錯了。

我們往往沒有意識到大多數剛性需求、痛點,有很多種不同的解決方案。就拿北京的交通來講,想解決堵車的問題,日常限號可以降低20%的車輛上路,收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案,每天單雙號就行了,但老百姓不會接受,只能讓我一半時間開車,車價是不是應該也降一半?另外,小區的停車場不夠,大家全停在路邊,把路面交通也堵上了。

包括減肥,也有很多方案,有的人說我就是喜歡多運動,那你就多運動,有的人說我實在沒時間運動,那就少吃點兒。還有人說,兩周之後拍婚紗照來不及運動了,那就需要紮個針灸什麽的減肥。

任何事情都有很多種解決方案,你用的方案是不是最合適的?如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢?

1.首先是不要閉門造車。不跟用戶接觸,悶頭自己做,一造半年一年,發現做出來的東西沒人要。其實,之所以這麽做也是害怕別人把自己的點子偷走。

但這完全沒有必要,為什麽?首先,目前大多數創新還是商業模式創新,這意味著門檻沒有那麽高,再藏著、掖著,競爭對手之間也差不了三個月。所以,你最多比人也就領先三個月,但你冒的風險是做了一年沒人要,這個風險不值得冒。還有人擔心被BAT關註到,如果真是BAT的核心賽道,那就早死早超生,這比花了幾年時間再被活活耗死好,所以也不用擔心什麽。

2.其次是不要過早優化。我發現很多創業者核心需求還沒有被驗證,就開始做優化去了。這就好像做了一個可以吹頭發的手機還沒賣出去,就開始考慮怎麽把手機做成超薄的了。這顯然是不對的,核心需求都沒驗證,搞那麽多附加功能幹什麽呢,這沒意義。

3.最後是不要過早擴張。一個吹頭發的手機都沒賣出去,就開始考慮建廠量產、找渠道銷售,這顯然是不對得,因為你的核心需求沒被驗證,做的越大實際未來的成本越高。

其實成功的創業者也並沒有先知先覺,想要直接從A點看到B點,拉一條直線過去,這是不現實的。只能不斷的通過嘗試,去逼近最終的有效方案。在這個過程中,要快速試錯、低成本試錯。

大家可能會覺得挺高深,但其實精益這兩個字一點兒都不高深,因為每個人在生活上都是很精益的,只是你不覺得而已。

比如你從北京調動到深圳工作了,帶著老婆、孩子去深圳安家,你面臨的問題是買房,買房要考慮很多因素,首先是這個片區治安好不好,學區環境好不好?然後是交通環境好不好,離單位近不近?生活是否方便?周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛去深圳的人,通常來講可能不會立刻買房,那麽你看,很多人都知道先去租房,這就是一個低成本快速試錯的方案。

再簡單點,自助餐都吃過吧?大家都是上來看著喜歡的,少量各拿一些,覺得真的好吃再使勁吃,沒人上來盯著一個直接吃飽!其實也是同一個道理。從這個意思上來說,每個人都是生活中的精益者,只是你一直沒感覺到。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略334字,暫不對外公布 ]

忽略了隱性成本

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很多創業者往往記得該怎麽把產品做得精益,卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前,先講一下:顯性成本和隱性成本。

顯性成本:也就是表面的能量化的成本,雇了多少人,辦公成本是多少。

隱性成本:無法精確計算的成本,比如內外溝通的成本,團隊的磨合成本,你沒法量化這些東西。

創業者最常見的不精益的問題就是:非常在意顯性成本,但經常忽略隱性成本。

通常,把員工工資壓的很低;或者招收新手,以及不那麽優秀的人;或者找過於簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了,但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什麽?使得招聘效率很低,帶新手非常浪費時間,辦公環境太差,導致你想招的那10個人,8個都不來了。

我現在也投了一些企業,也會對他們講,你們招聘不要像我創業時候那樣,因為迅雷那時候真是沒錢,第一年全靠自己的錢。而現在靠譜一點兒的創業者前期拿到投資非常容易,所以不要過於吝惜。

我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。通常開這種分公司都有些誘因的,例如當地政府給你一些政策,或者給你房租免費,或者每招一個大學生補多少錢,而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時候,我們仍然發現北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創業公司其實更需要效率,因為節奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜,但是“隱性”上你降低了效率。

此外,也不要為了省房租把辦公室搬到郊區或者很偏遠的地方,搞得自己每天上班得花兩個小時,員工也不願意來。

最後,特別想跟大家分享一點,如果我再創業,100個人之內的時候我絕對不會招新手,新手培育和磨合成本高,規模再大一些才會考慮帶一些新人。

說了這麽多,最大的隱性成本是什麽?一定是時間成本。精益能幫助大家做什麽?節約時間、減少浪費。創業者最大的損失是什麽?不是任何形式的錢,而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略312字,暫不對外公布 ]

如何保持精益

相信有很多創業者,在取得一定成績之後,發現團隊很難再保持原來精益的狀態了,很多事情的流程越來越長,推進越來越慢。的確,成熟企業的內部創新是很困難的事情,一般都會面臨五個問題,這個我絕對是過來人了。

1.堆人。企業做大之後,內部創新通常遇到的典型問題就是,我有人、有資源,希望能夠盡快把產品做出來,盡快把業務做大。所以一上來,就在項目上放50人,人多力量大嘛。

但大家知道這里面最大的問題是什麽?無論是內部創新還是外部創新?最需要驗證的都是需求,而需求跟你放多少人沒關系。如果沒需求,放2個人還是放50個人都一樣,但你放2個人還是放50個人的浪費是截然不同的。

2.管理。用成熟業務的管理模式去管理創新,包括哪些呢?KPI設置,管理創新業務到底要不要KPI?

3.高層幹預太多。當然,我們認為這些都是友好的幹預,特別積極的天天問你怎麽樣了,用了產品後還提出各種建議。這種友好的幹預,好還是不好?

4.激勵。創新業務做起來到底如何激勵?

5.公司對於創新失敗的團隊,還能不能給予認可?會不會影響他們的績效,會不會影響他們的晉升,以及公司有沒有容忍創新失敗的寬松環境?

這和創業公司是不同的,因為創業公司非常簡單,做不成這個事兒咱們就散夥了,也不存在容忍之類的問題,無所謂。但在成熟的公司,一旦事情做不起來,費時、費錢、領導人會失去信譽,同時創新失敗團隊士氣會低落。

這些問題怎麽解決呢?

1.企業內部創新一定要用敢死隊,同時要做到風險透明化。雖然這個項目我們覺得有機會,而且做起來了價值很大,但仍然要跟組員講,做不成的可能性還是很高的。失敗很正常,大家都要有這個心態。而不是上來就給很多承諾。對於創新業務,我們永遠都要心存敬畏。

講清楚後,建議采用“自組織”的方式,讓有信心,願意承擔失敗風險的人進來,沒這個心態的人換個部門去做成熟業務。我特別不建議內部創新的時候用畢業生,因為畢業生沒有社會經驗,對失敗的忍耐度要低很多,一經失敗,便會覺得這公司不靠譜,算了!我還是換個靠譜的公司。而一個老炮,則會沈穩很多。

但是任何公司老手都不多,沒有老手怎麽辦呢?那就保持小規模。經典的小規模就是三個人,一個產品,兩個研發,產品兼設計師,三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶,容忍度很高,願意和產品一起成長。畢竟,一個三五人做不好的項目,三五十人也一定做不好。

2.從管理來講,一定要獨立運作,微信就是個很好的例子,離的特別遠,想管也管不了。高層最好不要騷擾,說騷擾稍微重了一點,千萬不要隨時噓寒問暖,你是老板聽你的還是不聽你的?

然後,對產品的發展不要做任何約束,就像VC投企業一樣,要做到只幫忙不添亂,創新部門的產品經理,主動找你說需要什麽資源再幫忙。

3.一定要去KPI。為什麽?這個業務未來是什麽樣子都不知道,你也不可能知道怎麽定KPI。而且,說白了,假設這個產品經理是個有經驗的人,你定什麽KPI我肯定都能拿到,唯KPI論。

比如,你要求APP用戶數達到多少,這很容易,我去買積分墻。然後,你發現這太容易蒙人了,就要求留存率,那我就天天N個Push,而且放大內容尺度,留存率肯定高。你要求DAU,我就做活動。你要考核收入或者利潤,外一做不到我就自充值,國內上市公司收購遊戲公司,這都是“明規則”了,反正是股民買單。

4.團隊激勵,包括物質層面和精神層面,特別是對創新項目,我們叫做重獎輕罰,或者重獎不罰。因為,創新業務大家都是冒險做的,在這方面必須要尊重人性,要做好協調。創新部門獎勵的過多,別的部門不平衡,說我天天也加班,為什麽他升的這麽快?而獎勵的少,創新部門就沒有奮鬥感,畢竟沒有那麽多活雷鋒。同時年終獎不要看業務的結果。

5.從文化角度,要容忍失敗, Google做出這麽多好的產品,其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了,就把他趕就跑了,絕對不能以成敗論英雄。

我們在這方面曾經有過非常慘痛的教訓,高調的說要做一個項目,還把這個項目負責人請到年會上講。但這個項目沒做起來,最後管理層肯定很沒面子,做事的人也一樣,直接離職了。

最後一個非常重要的課題:創新到底要在體制內,還是體制外?研究這個課題,我還真的花了一些精力。

拿百度舉個例子,百度其實在過去十幾年做了很多創新業務,有的成功、有的失敗,有的是在體制內、有的是在體制外。這之間有沒有什麽規律?我在這方面做了非常深入的思考,總結了這幾點規律:

創新業務要分為幾類:

1.提高核心競爭力型的,包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標是提升用戶黏性、提升搜索質量,所以這樣的創新項目一定要在體制內做,因為這就是核心競爭力的一部分。

2.資源輸出型的,包括愛奇藝、去哪兒。這跟提高競爭力型的有什麽區別?資源輸出說白了就是賣流量,可以賣給愛奇藝,也可以給優酷、搜狐,並不影響核心業務的用戶體驗。這類業務,沒做起來,無所謂,做起來了,錦上添花。所以,要考慮在體制外。

3.毫無關聯型的,比如網龍是做遊戲的,做了個91,賣給了百度。這和VC投資是一樣的,跟企業毫無關聯,理論上應該放在體制外做。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略309字,暫不對外公布 ]

三問三答

1.我應不應該留在大公司內部創業呢?

程浩:看你是不是在公司主賽道上,但主賽道上的項目一般來講都是通過事業部的方式管理。如果內部創業不在主賽道上,那就有點懸了。大樹底下好乘涼,這句話對內部業務創新來講完全是錯誤的,準確來講大樹底下完全曬不著太陽,如果你不在公司主賽道,那麽所有資源都輪不到你。

而且,公司對非核心賽道也沒有戰略耐性。初創業務,一定會有各種試錯過程,但如果你在內部做,公司不給你韜光養晦的時間。一旦整體經營不好的情況下,首先砍的就是你這個部門。

2.很多VC都要求我幾句話把項目說清楚,這是不是合理的?

程浩: 當然,而且最好一句話。微軟的業務和戰略複雜不複雜?新的CEO上臺之後就七個字—移動為先雲為先。對創業者來講,必須要很精煉的把你做事情講清楚,甚至講給那些對你這個領域不了解的人,讓他們明白。事實上,我看了太多的項目,凡是啰嗦了半天沒說清楚的,基本上都是沒想清楚。

3.如何引進外部豪華團隊?

程浩:這個問題我確實研究過。因為我們既有成功的經驗,同時也有很慘痛的教訓。引進高管有幾個步驟,看完這個人的簡歷,跟他聊完感覺特別好,你的工作完成了百分之多少呢?10%。你光對他感覺好沒用啊,你還要吸引他來我這兒。他動心了,完成了多少呢?20%。

彼此感興趣,總得出方案吧,他最終在方案上簽字了,完成了百分之多少呢?30%。然後這哥們兒提出辭職流程了,他的老板肯定也想挽留嘛,挽留無效,他堅決來你這兒,完成百分之多少呢?40%。

剩下60%是什麽?是如何讓這個有能力的人,在內部真正發揮價值,建立起他的威望。我們的慘痛教訓是什麽呢?對這個事情太樂觀了,急於求成,把很多業務都交給這個豪華背景的高管了,但他也不是什麽都擅長,結果是精力被極大分散了,最後發現沒有一個業務做的出色。這就產生一個問題,下面所有高管都不服他。

所以我們總結了幾個經驗,不管人來之前把餅畫的多大,來了之後都先從一件事開始幹,要讓他聚焦。而且,要做你認為最有可能做起來的事兒,讓他建立這種信心,然後不斷的循序漸進交給他更多的事,這樣才能整個把他這個人的地位建立起來。

VP和VP級以上的叫空降嘛,大概成功率1/3,但即使我今天重新做,成功率也只有1/2,空降高管無論怎麽樣,都是有風險的,所以大家不要對這個事兒太樂觀

迅雷 程浩
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