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誰，能讓奄奄一息的公司，只花六年就從每股虧損三元成長到賺三元？當整個產業陷入衰退危機時，還能帶領整家公司逆勢上衝，營收年複合成長率將近一八％，股東權益報酬率更高達二一．四％！ 這成績，出自群光集團副董事長林茂桂的手筆。二○○六年，他奉董事長許崑泰之命，接手集團轉投資的電源供應器廠高效電子（現改名為群光電能，簡稱群電），短短七年就把爛攤子變成金雞母。 這不是林茂桂第一次讓公司起死回生。出身光寶集團，一九八七年加入群光，負責集團海外布局，十年間把鍵盤等電腦周邊產品做到世界第一。一九九七年他接任群光總經理，花了三年就讓公司轉虧為盈。 從鍵盤到電源供應器，林茂桂選擇的戰場都很「硬篤」（台語：艱難）。前者是冷門的低毛利產業，對手是規模大上十倍的日本廠NMB，要爭取的是IBM這樣的國際級大客戶；後者長久以來被台達電、光寶兩大龍頭壟斷，規模分別是群電的八倍與四倍大。 「你以為我很喜歡做？我是被逼出來的！」林茂桂半開玩笑的說。出身嘉義農家的他，沒有科技人的強悍霸氣，反倒有種「憨厚土實」的氣質。「剛出社會我媽就告訴我：『呷頭路不要給頭家煩惱』，我一直記到現在。」 藥方一：斷食調整體質 他指著群光十五年來獲利成長圖，自一九九九年後一路上揚，二○○五年忽然往下掉，就是被年虧四、五億的群電吃掉獲利。老闆一句話：「你想辦法處理。」他就親自跳上第一線跑業務。 與業界關係良好的他，本以為靠著人脈與群光這塊招牌就能搞定，沒想到原本PC產業中幾個交情匪淺的大客戶，一聽到電源供應器就連連揮手：「MK（林茂桂英文名）拜託，今天先不談這個！」 他像一個中醫師般幫生病的企業把脈，發現產品品質不好，是因為研發端出了問題。 他開出首張藥方，斷食調體質。「產品差，貨交越多越麻煩……後面造成人家的損失、退貨換貨，成本更高，我乾脆斷半年沒生意，先把公司體質調好再說，」林茂桂說。 體質要好，首先要找到對的人。檢視群電的經營團隊，副總經理以上幾乎都是在業內擁有二十五年以上資歷的老手。 「這些人不只是帶槍投靠，是一整個師都帶過來，」曾任光寶集團總財務長、現任群光集團策略長林群說：「MK有種吸引人才的特質，他帶人是會帶到心裡去的那種。」 最讓他印象深刻的是，一位派駐中國的台籍副理突然間在工廠裡昏倒，初步判斷是腦溢血，林茂桂二話不說就砸下新台幣兩百萬元，用SOS專機把他送回台灣就醫，足見其對員工的重視。 人對了，林茂桂開出的第二張藥方，是撙節成本。 藥方二：比價控制成本 他隨手拿起桌上一枝筆，「這枝筆，採購可以很隨便的用十元去買，也可以認真比價後用九元買到。看起來只差一元，但換算成本就是一○％，」林茂桂說。因此，他會親自拿著單子去比，看價格與品質是否有達到「黃金比例」，一旦有落差，就會被退回。 這種細心到「龜毛」的性格，不只反應在工作上。以他最喜歡的潛水運動為例，在浮上水面前五公尺，須先停留一段時間，確保體內壓力與體外水壓一致後再上升。 「大部分人通常是很放鬆的東張西望，但是林茂桂的眼睛永遠死盯著碼錶，隨時調整高低位置，一副戒慎恐懼的樣子。」與其相識十多年的好友、現任麥實管理顧問執行長方國健透露。 藥方三：挑最難的練功 第三張藥方，則是挑最難的練身體，他不急著把以前失去的訂單要回來，反倒跑去拜訪微軟，試圖打入遊戲機市場。 就技術上來說，遊戲機電源供應器的難度與複雜度比PC更高，以出貨數量來說，規模也比PC高出一倍，正好讓林茂桂測試公司調整後的實力。 這個策略果然奏效，群電三年間從第三大供應商晉升第一大，成功拿下遊戲機七成訂單，原本流失的PC客戶也一個個回籠。在NB電源供應器的市占率比六年前成長三倍，超過光寶與台達電躍升第一。 瑞銀科技產業分析師陳鈞寧指出，群電能在短時間內搶下市占，固然歸功經營團隊執行力，但多少也有些乘勢而起。因為台達電近年來積極轉型成解決方案供應商，對於零組件製造依賴漸減。 就如同中醫師下藥也得配合節氣，林茂桂剛好抓到了對手轉型這個契機，逐步的接收市場，讓群電起死回生。這也讓許崑泰對他更加信任，再把另一家展達通訊交到他手上。這位沒有創過一天業的企業中醫師，對救活企業似乎比創業更加擅長。 | ||||||