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集权式整合:中国中铁120亿资产大重组

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-11/wOMDAwMDIwNTUwOQ.html

随着国资委大力推进央企整体上市,中国中铁股份有限公司(下称“中国中铁”)的内部重组终于迈出了一大步。

11月10日,本报记者从中国中铁获悉,中国中铁的内部重组方案已敲定,此次重组是中国中铁有史以来最大规模的一次企业内部重组,共涉及总人数17000多人,资产总额120多亿元。

内部大重组

来自国资委方面的资料显示,中国中铁前身是铁道部基本建设总局,后改制为中国铁路工程总公司。2007年,整体重组创立中国中铁股份有限公司,分别在沪港两地成功上市。目前,中国中铁为全球第二大建筑工程承包商。

根 据重组方案,中国中铁所属中铁五局三公司、中铁大桥局三公司等3家三级子公司整体重组并入中铁港航工程局;中铁一局一公司、中铁三局一公司、中铁建工北京 公司整体重组后,并入中国航空港建设总公司;将整体重组后的股份公司上海分公司、中铁三局华海公司、中铁四局六公司、中铁四局市政分公司,设立中铁上海工 程局有限公司。

按照中国中铁内部的说法,外部重组主要是“为了规模扩张、优势互补”,内部重组则是“整合企业资源、发挥集团优势的有效手段”。

中国中铁某分局的一位管理人士告诉本报记者,实际上,在中国中铁接收铁道部设计施工企业、合并中国海外工程总公司等外部重组的同时,就已经着手内部重组方案的探索。

“相比外部重组,内部重组没有太多经验可借鉴,需要摸着石头过河。”上述管理人士表示。

上述人士所说的内部重组缺乏经验不无道理,中国国企历经近30年改革后,开辟了一条通往股份制的路径,同时也遗留下体系庞杂、管理粗放、包袱沉重的“通病”,这些国情特色明显的问题,也成为国资委目前攻坚的难题。

尽管中国中铁是国务院批准的第一家同时进行先A股后H股整体上市的央企,但在中国中铁内部,各子公司基本是独立经营其建设、设计及房地产业务,投标时竞相压价的现象时有发生。

国资委曾在中国中铁的内部会议指出,中国中铁整体上市后,国内和国外的子公司以及众多关联企业和合资企业多达600家,导致人才、设备、资金、技术等资源的配置没有到位。

“在我们参与建设的上万个施工项目中,几乎每一个都有自己的账目。”上述中国中铁管理人士告诉记者。

以此次整体重组的中铁一局一公司、中铁三局一公司、中铁建工北京公司三家公司为例,这三家公司由于业务相似,存在内部竞争、重复建设的问题。

在这种情况下,中国中铁多次在内部释放出“集权”的信号。

资产腾挪术

中国中铁内部的集权式整合始于2007年,其中,主营业务板块工业板块成为中国中铁内部重组的起点和重点。

中国中铁的工业板块主要集中在东北、西北和华中地区。2008年5月,中国中铁集合三个地区的工业板块公司,在武汉成立中国中铁科工集团有限公司,注册资本5亿元,其中,中国中铁通过现金方式投资3.2亿,其余1.8亿为三家公司的净资产估值。

工业板块的重组模式为中国中铁大规模内部重组提供了借鉴——以业务板块为重组范围,按照产科研一体化的思路,将不良资产注入同类强势企业,或者通过强强联合来进行资源配置,减少与总公司的同业竞争。

这种内部联合的方式,被中国中铁称之为“整体重组”,借此可以达到精简机构的目的。

此次中国中铁将中铁五局三公司、中铁大桥局三公司等3家三级子公司整体重组并入中铁港航工程局,主要是针对水工工程方面的重组。

中铁一局一公司、中铁三局一公司、中铁建工北京公司被并入中国航空港建设总公司,则是中国中铁去年年底收购中国航空港建设总公司后,对后者进行注资改制、扩大规模。

设立中铁上海工程局有限公司的目的是为了整合上海本地的工程、基建业务。

上述管理人士告诉本报记者,此次被整体重组的分公司里,部分公司的业绩不佳,股份公司将通过拨款、债转股等方式,解决被重组企业的债务问题。另外,由于被重组公司的层级基本不变,因此在人事安排上相对容易。

除了进行“强杆削枝”,将分公司的权利集中,也是中国中铁内部改革的目标。

“以前各级公司都可以去市场投标,现在投标权利缩减至子公司和总公司,其他下级公司原则上不能进行投标。”中国中铁某分局负责投标的人士告诉记者。

近几年,中国中铁还计划将分公司的财务管理上调到总公司一级,不过完全实现财务集中管控依然存在难度。


集權 整合 中國 中鐵 120 資產 重組
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人物篇 美國人的技術+台灣人的勤勉+中國式的集權 晨星四傑以快打慢塑造魔鬼企業

2010-12-20  TWM




台灣有一家公司,工時比鴻海還操勞,管理方式比任何公司都高壓,他們用的是最魔鬼的集權統治,打造這一切的是四位來自不同國家的晨星創辦人梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行。

撰文‧賴筱凡、林宏文

「我 從來沒有當天上班、當天下班過。」有一位主管更笑稱:「不管是早上六點,還是半夜一點,隨時都會接到Steve(前總經理楊偉毅的英文名)打來罵人的電 話。」這是一名在晨星工作近四年的資深員工,四年來的工作情況,每天早上八點就上班,做到隔日凌晨一、兩點才能下班,下班的時候,真的可以看到滿天星斗! 即使這麼晚下班,當客戶一通電話打來,就得二十四小時內抵達第一線解決問題。

位於新竹竹北台元科學園區裡頭的晨星,儘管他們是生產高端科技 產品的IC設計廠,卻有著最原始的集權統治管理。員工們過著如馬克思社會主義裡的「集體生活」,他們可以為了研發新產品,沒有隱私地關在同一間會議室裡, 一關就是大半年;可以將手中持股集體交給公司管理,然後天天工作到披星戴月,也毫無怨言。這些人是一群在比有血尿文化之稱的鴻海還操的環境中工作,是一群 用肝、用生命與魔鬼交換的人。

在這裡面,它戒備森嚴、資訊封閉,上自公司財務長、下至員工,都被嚴禁對外洩露晨星的任何訊息。

個性迥異

背景大不同卻能攜手創業

神 祕、低調,就是晨星的最佳代名詞,管理嚴厲的魔鬼文化其來有自。造就晨星今日成功的關鍵人物之一現任董事長特助(前晨星總經理)楊偉毅,就是出自大陸管控 最嚴密的大文革時代,他個人在那個時期的經歷,成為今日晨星文化的縮影,這也是為何今日晨星能夠超越鴻海,成為台灣「最魔鬼」的高科技廠。

揭開晨星這層神祕面紗前,你不得不認識的四個人——梁公偉、楊偉毅、史德立與容天行,他們是晨星的四位創辦人,除了梁公偉是晨星對外的窗口,其他三人極其低調,不曝光是他們一貫的風格。

即使今日個個坐擁百億元身價,仍舊打著一百元的領帶,穿著像工友,他們捨不得開好車,在台灣落地生根九年了,卻連一棟房子都沒買。這就是晨星的四位創辦人,低調、神祕,即使晨星掛牌在即,為了不曝光、不面對媒體,他們寧可卸下所有職務,改掛董事長特助、顧問。

他 們是四位來自不同國家、地區的人,梁公偉是台灣長大的外省第二代,楊偉毅則是大陸廈門人,留著兩撇小鬍子的容天行是典型香港人,農場出身的史德立則是美國 人。他們有的小時候窮到上學連鞋都沒得穿,有的一路平順至美國念書,家世背景宛如平行線,卻因一同在德儀工作而有了交集,更因中芯國際創辦人張汝京的影 響,讓楊偉毅、史德立、容天行一同來到台灣打拚,最後更在世大積體電路(二○○○年被台積電購併)認識梁公偉,在世大被購併後,進而加入崇貿科技,再一起 創辦晨星。

在一個十坪不到的辦公室裡,沒有任何隔間,幾張辦公桌併一併,從零開始,那一年,是○二年,他們剛從崇貿離開,決定自己創業。

戴著無框眼鏡,一臉書卷味的梁公偉,是晨星四位創辦人中,外界唯一熟悉的面孔,他年紀最長,業務出身也異於其他人的技術背景,活潑的個性也讓他自然成為晨星對外的最佳發言人,被公推為晨星董事長。

對 比梁公偉,經歷過大陸文革時代的楊偉毅,個性顯然天差地別,打小窮苦出身的他,現在不愛吃甜食是因兒時沒吃過糖,即使今日坐擁百億元身價,仍舊儉樸。早期 開的車是比Civic還小的車City,後來撞壞了,才換成雅哥(Accord),直到最近,才換成公司派發的凌志(Lexus)高級車款。員工這麼形容 他:「他就像一個大齒輪,親自去轉動晨星的每一個小齒輪。」

管理風格

賣肝、賣命,比鴻海還魔鬼至於專心致力在研發工作上的史 德立與容天行,一位是娶了台灣老婆的洋女婿,一位則是香港人。家裡有一座大型牧場的史德立,跟多數美國人一樣,比起楊偉毅、容天行的刻苦耐勞,他相對地享 受生活,更是晨星研發頭子,晨星在台灣註冊的多數專利(IP)都登記在他名下。而身形同樣瘦小的容天行,「你看到他,會以為他是工友。」晨星員工這麼形 容,對於外在不甚重視的容天行,低調又保守。

這就是晨星的四位創辦人,出身背景、國籍大不相同,個性又迴異,卻交織出晨星這家神祕的IC設 計廠,晨星的員工說,如果要用一句話來形容晨星,「美國人的技術+台灣人的勤勉+中國式的集權統治=晨星的成功。」對○二年剛從崇貿離開的他們來說,空有 一身好本領卻無用武之地,於是他們決定自最擅長的混合訊號做起,當時晨星是一家資本額一.二五億元的公司,而顯示器電路裡的Scaler(圖形處理電路) 晶片則成了晨星研發的第一個目標,當時正好是南亞海嘯過後,他們四人還為晨星第一顆晶片取了個名字「tsunami(海嘯)」,希望這個產品的威力就像海 嘯一般,橫掃業界。

不過,由於晨星僅是名不見經傳的小公司,根本沒人要用他們的東西,他們也只能一而再、再而三地向客戶敲門,一次拜訪不 夠,就去第二次、第三次,價錢比不過別人,就從技術、服務品質下手,所以晨星要求員工在客戶提出問題的二十四小時內,必須抵達客戶門口,就算趕不及也得在 二十四小時內,給客戶一個完整的回覆。

一位IC設計同業副總說,大部分公司遇到客戶有問題時,通常要查出到底哪裡出問題,都有一個標準作業程序(SOP),內部往往得先耗時檢查很多步驟,但晨星主管會直接叫工程師立刻趕去現場,把問題直接找出來並當場解決,光是這一點,就讓晨星爭取到更多客戶的心。

「就 算不是用晨星的晶片,只要客戶一通電話來,我們就得趕到現場去解決。」晨星員工說,即使時至今日,晨星已不再是小公司了,但仍舊力行這套制度,甚至別家晶 片供應商的產品出了問題,晨星工程師也會幫忙解決,正是這樣的服務品質,讓晨星贏得許多訂單,包括綁住LG(樂金電子)這個大客戶,每年將數十億元訂單下 給晨星。

此外,在晨星成長初期,縱使員工自己掏錢投資公司,晨星也一律「鎖股」(統一集保)。梁公偉、楊偉毅等人的目的很簡單,就是要員工專心在工作上,只要產品做得出來、有績效,員工配得的股票就多。

他 們經常得關在war room(作戰室)裡,在一個狹小的會議室,沒有任何隔間,擠著來自各部門的員工,「一時間做不出來,又較緊急的project(計畫),就得往裡面 關。」晨星員工透露,這樣做的目的就是要省去層層溝通的成本,「所有人關在war room,有問題就直接說,做不完就不能走,直到問題解決為止。」在沒有任何隱私權的工作環境裡,晨星就是這樣做出一顆顆讓他們稱霸電視產業的晶片。

至於資訊管控,晨星更是厲行保密工作,讓員工向來對公司產品線只知其一、不知其二,在晨星決定公開發行前,幾乎沒有一位員工能夠完整地將晨星的產品線講出來,連晨星最早期創業員工之一的前財務長高金門,要與晨星投資人吃飯,都得先向梁公偉報備,可見晨星管控的嚴謹程度。

種種高壓管理交織出的集權統治文化,都讓晨星蒙上一層神祕色彩。若每年三○%速度成長的鴻海,是以員工血尿撐起的帝國江山,那每年以倍數成長的晨星,就是員工賣肝、賣命換來的魔鬼企業,幾乎沒有任何公司能比擬。

超越極限

不比規模比速度,唯快不破只是,這還不足以凸顯晨星異於其他IC設計廠之處,晨星要勝出還得要有「速度」。今天想在全球半導體產業裡脫穎而出,不是像台積電用龐大規模將對手甩開,就得像聯發科搶在同業之前,用turn-key(完整解決方案)公板,一次吃掉大半市場。

對 一家僅九年歷史的IC設計廠晨星來說,規模還比不上聯發科,所以,他們就得要更快,比同業更快推出新產品、更快找到問題的解決方案。一般的IC設計廠,只 要成功開發出一顆「會賣」的晶片,就可以靠它吃喝三年,「可是晨星不一樣,別人三年做一顆IC,我們只有半年的時間。」晨星員工說,楊偉毅給他們的時間永 遠比別人短,「他自己是研發出身,他很清楚做這些產品需要多少時間。」每當客戶將有問題的產品送回來時,一般是先假設問題點,再一一去嘗試是否有解決方 式,但這樣的工作模式並無法對楊偉毅、史德立這些主管交差,「tape out再tape out(試產)是沒辦法解決問題的,他要你一刀就切到核心,一次就找到問題在哪裡,一次就要將所有的問題都解決。」曾跟在楊偉毅身邊多年的研發人員說,晨 星不希望員工用「剝洋蔥」的方式做事,不能剝了一層又一層,卻還找不到核心問題在哪裡,而是要用「一刀切進去」的方式。

唯有從最基本的做事 方式去改善,才能將晨星四位創辦人引以為傲的企業文化,貫徹到每位員工的骨子裡,才能真正將「速度」作到最快,因為晨星沒有如台積電、聯發科般「以大打 小」的本錢,所以他們只能「以快打慢」,在同業產品還沒推出前,就領先研發,當同業跟上後,晨星馬上就推出更新的晶片,將同業遠遠甩在後頭,因為江山代有 才人出,晨星若不快,馬上就會有新產品超越晨星。尤其在電視產業裡,控制晶片是影響電視畫質的關鍵,「電視廠商不會為了一顆晶片去砍價,他要的是效能。」 這在晨星的策略特色上,也略見端倪。當晨星決定要切入某項產品時,通常會直接採取連跳兩級的製程技術,他們要用最好的設計及最低的成本,直接把同業殺到退 出市場,完全不留任何餘地。

講究戰功

新人先當總經理特助 沒貢獻不晉升為了達到「速度」的快,過去九年擔任總經理的楊偉毅,親自盯每個正在開發的案子,每位處級以上的主管,都是他一手調教出來的,即使在其他IC 設計廠已是主管的人,來到晨星也都得先從「總經理特助」的職稱掛起,有了「戰功」才能進一步成為晨星主管。像現今晨星IC研發中心主管賈維國,五年前在威 盛已是中階主管的處長,來到晨星一樣得從「總經理特助」做起。晨星員工透露,總經理特助最多時達二十多位,因此晨星號稱隨時都有兩個「特助班」,作為未來 選拔高階主管之用。

儘管今日晨星已經壯大成為兩千四百人的公司,四位創辦人所堅持的四個核心價值:不斷的創新(constant innovation)、長期合作夥伴(long-term partnership)、更好的品質(superior quality)與更好的服務(superior service),至今都仍清楚地畫在晨星每位主管的馬克杯上。晨星能夠成功,四位神祕創辦人絕對是關鍵,由於他們做事的堅持,才造就出威脅聯發科的晨 星,只是隨著上市在即,其中三位創辦人退居幕後,到底未來的晨星如何運作,洞見觀瞻。

晨星其實不是Morning Star

MStar說文解字

打 開裝有晨星晶片的電視,大大的MStar標誌,讓多數人以為就是來自於Morning Star的縮寫,因為晨星員工總得工作到深夜星星出來才能下班,其實不然。最早晨星四位創辦人是以「混合訊號技術(Mixed Signal Technology)」為長,於是就把公司的英文名取為MST,由於客戶覺得MST不好發音,也不好記,才將晨星的公司英文名增加了ar(always reliable),希望客戶知道晨星的產品值得信賴,因此才有了今日的MStar晨星的名字。

最神祕、低調的晨星創辦人梁公偉(Wayne Liang)

出生:1955年

國籍:台灣外省第二代

學歷:美國史丹福大學碩士、台大化工系經歷:晨星董事長、崇貿總經理、台積電協理、世大半導體業務副總、華邦處長特色:熱愛唱歌、活潑外向,是晨星對外的最佳發言人楊偉毅(Steve Yang)

出生:1960年

國 籍:大陸廈門人,妻子為越南華裔學歷:美國南衛理公會大學電機博士、浙江大學經歷:晨星總經理、崇貿科技、世大半導體混合訊號部門經理、德儀研發經理特 色:節儉、愛穿藍色西裝、打百元領帶史德立(Sterling Smith) 國籍:美國人,妻子為台灣人學歷:美國德州農工(Texas A&M)大學電機碩士經歷:晨星研發主管、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:農場家庭、喜愛打獵,為晨星建立起IP半壁江山容 天行(Henry Yung) 國籍:香港人,妻子為台灣人學歷:美國德州理工大學博士經歷:晨星研發協理、崇貿科技、世大半導體研發經理、德儀資深工程師特色:節儉,穿著像工友

晨星大事紀

—— 8年營收成長近百倍,挑戰產業龍頭2002年 5月 成立晨星台灣2005年 LCD monitor IC全球占有率達50%,排名第一2006年 工研院10大IC設計公司晨星上榜,引起市場注意2007年 在未上市股票交易中創下810元股王紀錄2007年 KY晨星成立,為上市準備2008年9月 金融風暴影響,晨星股價跌破160元2010年11月 聯發科股價跌至378元今年新低點,晨星股價飆上360元2010年12月 晨星掛牌上市時 間 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010上半年營收淨額(億元) 2.8 7 28 56 72.6 125.6 151.7 277.1 160.5 資料來源:晨星歷年股東會資料、公開說明書 註:2006年以前為晨星台灣公司 整理:楊卓翰


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會計公會批財匯局集權 罰款上限過高

1 : GS(14)@2014-09-17 15:14:44

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20140917/news/ec_eci1.htm

【明報專訊】就改革本港核數師監管制度的「優化上市實體核數師監管制度」諮詢將於本周五(19日)到期。香港會計師公會會長陳錦榮、行政總裁丁偉銓等昨日表明,建議由財匯局擔任本港上市審計的唯一獨立監管機關,集巡查、調查、處分三權於一身,公會綜合42間合資格上市公司核數師機構會員及4500名會員意見,認為政府不能因避免監管程序需時而放棄公平公正原則,令財匯局權力太集中,公司對此堅決反對。


會計師公會「自己人查自己人」向為外界詬病,政府今年初建議將調查及裁決權撥歸財務匯報局,今年6月就現有監管制度改革諮詢。

除了反對財務匯報局削權,公會亦反對文件提出的處分最高罰款由現時50萬元,大增至1000萬元或違規所得利潤3倍,認為核數師只是為上市公司提供服務,非市場參與者可從中獲利,且千萬罰金對中小型會計師事務所而言過高,阻礙其參與上市實體審計,影響業界發展,公會建議應以500萬元為上限。公會又指文件有關財匯局組成人員規模及專業會計人士比例、如何監管海外核數機構、經費來源、處分準則等內容欠清晰解釋。

會計 公會 批財 財匯 匯局 集權 罰款 上限 過高
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習上井岡山「祭祖」學毛搞集權

1 : GS(14)@2016-02-03 14:43:15

國家主席習近平前日視察中共革命聖地井岡山,是他任後首次到訪,分析認為有「認祖歸宗」重申中共絕對權威的意味。而習令新設五大戰區司令互調之舉,被指學毛澤東文革時「互調軍頭」確保中央集權的做法。「習大大來井岡山啦!」內地媒體轉發網友發微博圖文稱,習近平前日上井岡山,並跟民眾互動。據稱習還去了吉安市,習祖籍江西中部吉安新幹縣「習家村」,與江西西南部的井岡山頗有距離。井岡山有「革命搖籃」之稱,1927年毛澤東等中共元老率紅軍在此創建第一個革命根據地。習2008年、2011年也曾往井岡山並向毛澤東銅像獻花,此行則是他任中共總書記後首次。同一天習剛在北京八一大樓向新成立的五大戰區的司令頒授軍旗。一天走兩地,有評論認為象徵意義濃厚,上井岡山「祭祖」是為給剛剛調整軍隊戰區的行動以正當性。軍委主席習近平令多地軍區主帥對調的做法,令人想起文革後期副統帥林彪「叛逃」身亡後,毛澤東1973年下令八大軍區司令對調,防範軍頭自立山頭。近期習近平加強集權的聲勢明顯。截至前日已有10個省的省委書記公開宣稱:「堅決維護習近平總書記這個核心」,甚至連中國銀行黨委書記也作出相同表態。《蘋果》記者/新浪微博





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160203/19476873
習上 井岡山 井岡 祭祖 學毛 毛搞 集權
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