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潘石屹帶隊伍

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  一家公司有戰略,卻執行不了。聯想控股董事長柳傳志總結說,這是隊伍沒帶好。


  眼下,沒把「隊伍帶好」的SOHO中國正試圖爬出公司管理的泥沼。


  SOHO中國董事長潘石屹一直夢想把SOHO中國打造為一家蘋果式的公司,用好產品贏得市場,掌握產業鏈的話語權,甚至無需自己銷售。


  不管這種想法在飽受政策影響的中國房地產市場顯得多麼不靠譜,SOHO中國還是朝著這個方向做了。2010年11月,在SOHO中國的另一核心人物 CEO張欣的主導下,這家公司進行了一場輕資產改革,把設計等部門作為公司核心,砍掉精英銷售團隊和租務部門。潘石屹和他的妻子張欣,多次被傳出感情不合 及權力爭鬥,但至少在公司未來定位上,二者表現出了一致的看法。


  市場卻不這麼看。2011年,SOHO中國銷售額只實現了預定目標的一半。導致業績縮水的主要原因正是被張欣視為設計佳作的望京SOHO,它由重金聘請的設計師扎哈·哈迪德操刀,卻只完成了銷售目標的1/5。


  把銷售額作為判斷改革成敗唯一標準的潘石屹說,「想法是好的,但執行中出現了問題。」


  從大環境上看,2011年政府對房地產業的嚴厲調控和接踵而至的銀根緊縮政策,令房地產市場環境不容樂觀。SOHO中國的客戶群體也出現了變化。一直 以來,它主要把房賣給煤老闆、礦主、鋼鐵企業高管等。鋼鐵行業不景氣,去年沒有一個鋼鐵行業老闆的名字出現在SOHO中國的成交單上。同時,鄂爾多斯和溫 州民間借貸危機的爆發,山西煤礦國進民退,也讓潘石屹失去了不少客戶。


  但是,與處於同一大環境的萬達相比,SOHO中國業績的倒退並不在情理之中。2011年上半年,萬達的營收便已實現當年計劃的153%,同比增長 69.7%。重心放在住宅市場的萬科更處於政策調控暴風的中心,而它在2011年的銷售額為1215.4億元,全年銷售面積和銷售金額更是同比分別增長 20%和12%。


  從表面上看,SOHO中國還不算遭遇難關—它的現金流依然充足。但是,如果從這個銷售型公司的團隊建設去看,情況簡直糟透了。


  創立於1995年的SOHO中國,在公司人員的資源配置結構中,多年來一直傾向以銷售為中心。一份2005年的報告顯示,SOHO中國的正式員工人數超過200多人,而銷售人員便佔去了一半。


  這支創造了多項銷售記錄的精英團隊,曾是潘石屹的驕傲。他說,銷售部是SOHO中國的第一梯隊,而他自己則是「永遠的銷售部經理」。


  在拿不到土地、經常無項目可賣的時期,潘石屹不得不費盡心機去維繫這支隊伍。為了不讓隊伍散掉,他在海南玩票式地做過一個不好不壞的項目,三次向華遠董事長任志強伸手要項目,兩次將SOHO中國的銷售團隊整個拉到他的好友、陽光100董事長易曉迪的項目中去。


  這顯然不是長久之計。2009年,飽受斷頓之苦的潘石屹拉著他的隊伍,走出北京,在上海拿下第一個爛尾樓。接下去的兩年內,他在上海一口氣拿下了9個項目。


  與此相對應的是,SOHO中國的公司規模開始出現幾何級增長。截至2010年6月30日,SOHO中國在冊的員工數量增加至1972人。除去長城腳下 公社和博螯藍色海岸度假村僱員316人以及新成立的物業公司891人,其公司核心團隊人數為765人。而在核心團隊中,在冊的銷售與租務人員為423人, 佔了一半以上。


  潘石屹開創了一種創新的商業模式。他把北京地處核心地段、設計時尚的寫字樓和商舖分拆,賣給山西及內蒙古的礦主和跨國企業職業經理人,再通過公司內部 的租務部替這些投資者把寫字樓和商舖租出去。租務部相當於銷售部的輔助部門—因為帶租賃合同的房子好賣—在SOHO中國全民銷售的經營思路下,它同時又兼 具銷售的功能。


  這一散售模式大大縮短了產品的銷售週期,使SOHO中國的周轉率一直與萬科等住宅開發商旗鼓相當。這種做法有別於傳統,以前這是一個極少數人才有資格 玩的遊戲:動輒以數十億資金將核心地段收入囊中,建起摩天大樓,持有收租,使之成為幾十年穩定收益的保證。在香港,這樣的公司是太古地產、九龍倉和新恆基 等老牌地產商。而改變了傳統遊戲規則的潘石屹,在2007年香港上市之後進一步縮短了遊戲週期。從朝外SOHO、北京公館、中關村SOHO、東海廣場到嘉 盛中心,無一例外都是即刻就能變現的項目。房地產市場向好時,這種做法成了SOHO中國盈利的保證,使其迅速成為最賺錢的房地產公司之一。


  作為硬幣的另一面,這家公司的人力成本也變得異常龐大。僅以2008年的數據為例,潘石屹稱,SOHO中國給政府繳納稅金15.77億元,平均每位員 工每個工作日向政府繳稅1萬元。在同一年,SOHO中國有至少20位銷售員稅後收入超過100萬,有一名王牌銷售員,稅後收入更是高達400萬元。


  這些賺取了大量佣金的銷售員,其中有25位被潘石屹精心包裝寫進了一本名為《從草根到精英》的書中。每一個新進入的員工都將領到一本。被渲染過的故事,很容易讓人覺得,「他能做到,我也能做到」。


  但是,當創業初期的團結氣氛漸漸散去,金錢和指標開始決定一切。


  上海人金麗華2009年底被豐厚的佣金吸引而來。在SOHO中國,只要客戶交清首付,一週內,銷售額的9‰就作為佣金打進銷售員的卡里。而通常在上海,佣金回報只是銷售額的0.5‰到0.8‰,「給得也不爽快」。


  在此之前,金麗華畢業於上海一所護校,並在一家社區醫院裡有過短暫的護理經驗。她曾經在上海和北京的幾個中低端樓盤裡當過售樓員,但賺到的佣金卻很有 限。她愛錢,也要強,她覺得自己天生應該待在SOHO中國—在這裡,她能找到一群同類,儘管她叫不出大多數人的姓名。即使她自己,也鮮有人知道她的真名— 為了迎合有錢人的口味,她先後兩次找風水師改過名字。


  有人告訴她,就在她待在SOHO中國上海分公司的這兩年,僅東海廣場和中山廣場兩個項目,進進出出就有500名銷售員。金麗華說,她相信這是真的。


  在潘石屹設制的末位淘汰制中,銷售員被分在不同的小組,每個小組設1名銷售副總監,每5個小組設1名銷售總監。他們每3個月進入一個賽季。每個賽季業 績排名最後一名的小組,如果沒有完成當初制訂的銷售目標,組員全部淘汰,帶隊的銷售副總監可降級為普通銷售員,也可辭職離開。賽季結束,所有成績清零,即 使排名第一也不例外。因為損耗過大,基本上每個賽季,掌握用人權的銷售副總監都要抓緊時間招兵買馬。


  問題是,那些被淘汰的人,並沒有真正離開。他們依舊留在SOHO中國的辦公室裡,沒有底薪,沒有保險,做著跟過去一樣的事。被稱為「影子銷售員」的這 一群人,數量巨大,有一段時間甚至是在冊銷售員的兩倍之多。後來,一名已經離職的SOHO中國銷售員稱,公司認為這些人繼續留在SOHO中國將是一大隱 患,於是一些銷售總監便悄悄地將這些人轉移到他們在外租賃的辦公場所。


  這裡談不上組織歸宿感,剩下的只是「競爭」二字。


  從早上九點到晚上十點,銷售員們每天都能看見彼此,但他們卻互不相識。他們按周發放工資,他們不談私事,更不打聽對方的銷售情況。


  這裡很像1970年代初期的雷曼「瘋人院」。雷曼公司的合夥人為了謀求分紅,不惜互相傾軋,爭搶盈利機會。這種衝突哪怕是在「狗咬狗」的華爾街也堪稱一景。


  在SOHO中國的辦公室就常會發生這樣的事:有一個銷售員在便條本的第一張紙上寫下一個號碼,便將它撕下帶走。另一個有心人便很快撕下第二張,通過痕 跡還原將號碼拼出,便迅速地給號碼主人打去電話。金麗華說,在這裡,搶客戶是不被允許的,但如果你的客戶被人搶走了,只能說明你沒有本事。


  不是所有人都能賺取自己夢想中的第一桶金。以東海廣場為例,至少90%的客戶是銷售員固有的資源,新開發的成交客戶少之又少。但擁有這樣資源的銷售人 員,王永民稱,「全上海不到300人」。從和記黃埔跳槽而來的王永民,便是其中之一。他說他手裡至少有20個有效客戶—這些人跟隨他多年,並且至少買得起 東海廣場的一層樓面。


  培養這樣的客戶要經年累月。以和記黃埔為例,他們提前15個月尋找合適的銷售員,然後花費9個月的時間培育他們—不僅讓他們本身成為生活行家,還深入 研究匯市、股市。在樓盤開盤前半年,和記黃埔還為這支訓練有素的營銷團隊提供條件,舉辦小型聚會、酒會或者奢侈品展,以拉近銷售員與潛在客戶的關係。不僅 如此,銷售員本身還要長期經營自己的客戶資源。王永民稱,擁有現在的客戶資源,他整整花了12年的時間。


  但在SOHO中國,一切都被省略掉了。一些擁有現成資源的銷售員,被鼓勵「拿出來直接換成佣金」。有一個家境不錯人脈廣泛的小姑娘,上班第一週就賺到 了100萬。那些不幸沒有任何資源的銷售員,則需要把佣金跟介紹給其客戶資源的中介或朋友分享,以便更大地拓展客戶圈。這就像一個滾雪球的遊戲,每個人衝 著他可能得的獎金而來,幫著推動這個雪球越滾越大。


  因為缺乏團隊凝聚力,當公司銷售形勢不好,發現無利可圖的銷售精英們也會隨時抽身而去。王永民認為這很正常。他在2011年9月做出了同樣的決定。當 時,他和他的團隊從東海廣場撤到中山廣場項目,卻整整三個月沒有開出一單。與位處南京西路的東海廣場項目不同,中山廣場項目地理位置不佳,先天條件決定了 這個項目「不好賣」。王永民說,出於對朋友—他堅持他的客戶就是他的朋友—投資負責的考慮,他選擇撤退。


  在更早的時候,出於同樣的考慮,他將另一些樓盤推薦給自己的「朋友」。但他承認,在那些推薦當中,他得到了應有的佣金收入。當然,如果有一天SOHO 中國旗下出現位置佳投資回報率高的項目,王永民稱,他隨時可能回去。而這在SOHO中國是被允許的事情。王永民說,這裡沒有團隊歸屬感—SOHO中國就是 一家「鐵打營盤流水兵」的公司。


  在王永民離開SOHO中國的第二個月,SOHO中國將改革推進到最後一步—從2011年的第四個賽季開始,銷售總監將離開並自行成立代理公司,隨後 SOHO中國向他們發放內部代理席位,與其他簽約並得到外部席位的代理機構或中介公司一起,以勞務派遣的方式銷售SOHO中國的樓盤。


  針對銷售體系的改革最早可追溯到2010年下半年。潘石屹將自己一手培養出來的銷售團隊砍至一半,原有的5個銷售總監、15個銷售副總監精簡為10個 銷售總監,並將三級銷售體系改成兩級制。按照潘的說法,一位跟了他7年的銷售冠軍,因為涉及上億元的合同造假,也被他開除了。


  另一個他提及的原因是,在和一些銷售總監聊天時,潘石屹發現他們已經很久沒去拜訪客戶了。按照SOHO中國的銷售體系,當一名銷售員達成一筆交易時, 與他在同一個團隊中的銷售總監和銷售副總監可以分別拿到等同於銷售員佣金收入60%和40%的提成。潘石屹對《第一財經週刊》稱,這些銷售總監級別的人拿 著幾百萬元的薪水—最高甚至能拿到800萬年薪—卻沒有任何工作激情。他們一邊炒著四五套房,一邊拿著小組成員的提成就能過得很好。


  這是潘石屹所不能容忍的。這個早年能在北京大望路上發放傳單來推銷SOHO現代城的甘肅男人,在過去十多年中一直積極親臨銷售現場,並深入到山西、內蒙古、溫州推廣項目。


  但是,發生在2010年下半年的這次針對銷售體系結構做的小調整,很快演變成一系列斷臂式的改革。2010年10月,運作了9年、曾經給SOHO中國 帶來一批高端用戶的品牌產品《SOHO小報》停刊。兩個月之後,負責推廣部與租務部的SOHO中國高級副總裁許洋辭職。在此之前的一年當中,主管銷售的運 營總裁蘇鑫、主管工程的高級副總裁李虹、執行董事兼財務總裁王少劍先後離去。


  一週後,一手搭建起SOHO中國上海分公司的賀亞楠被緊急調回北京,接管租務部。他上任後的第一件事,便是召集租務部的同事宣佈團隊「解散」的消息—200多人的團隊被縮編到20人。


  當聽到團隊解散的消息時,在場的租務總監王輝稱,自己當時的第一感覺是,「心裡一涼」。在不久之前,他們這個團隊剛剛提拔了10名租務總監。作為管理層的他,也曾多次參與公司定期舉辦的經理會議,卻從來沒有得到任何風聲。


  王輝稱,他本來可以留下。作為縮編的標準—業績排名靠前以及有意願留下的人,都可以成為20人之一。但他還是選擇了離開。


  原因很簡單:在改革之前,雖然租務部的主要職責是替那些分散的客戶出租房產,但它與銷售部一樣採取底薪加佣金的收入機制,不僅如此,他們可以向自己在 租務工作中接觸到的客戶推銷房子,一旦交易成功,他們同樣可以拿到跟銷售員一樣的佣金。但在改革之後,他們只領取固定薪水,並徹底轉換為職能部門,不涉及 具體經營業務。


  這大大削減了SOHO中國租務這份工作的吸引力。儘管事出意外—王輝甚至沒有想好下一步怎麼辦,但他第一時間辭了職。幾天後,他在電話裡詢問潘石屹, 既然SOHO中國一直將突出的銷售能力視為公司的核心競爭力之一,現在為什麼要親手砍掉自己的左臂右膀?從潘石屹的隻言片語之中,王輝說,他拼接出的最直 接的答案是—SOHO中國希望借此節約成本。


  SOHO中國當時面臨的情況是,當它在上海組建起另一支龐大的隊伍,並且需要同時運作至少10個項目時,除了享受銷售隊伍規模效應帶來的好處,還要面對隨之而來的管理難度和經營成本的問題。在市場環境變差時,這一問題就顯得更加突出。


  與此同時,潘石屹的項目也越來越像一種「金融衍生品」:被出售的項目,雖然冠以SOHO之名,卻在實質上與他沒有任何關係—業主不是他,租戶不是他,為項目作日常管理的物業也有很大一部分不是他。


  「SOHO中國現在賣的不是房子,而更像是股票。」前SOHO人士、譽翔安合夥人王珂認為,SOHO中國目前的產品已比以往更多的具有投資品屬性。在 流動性過剩及通貨膨脹率高企的年代,為了追求短期高利潤,前來購買SOHO中國產品的投資者絡繹不絕。但一旦市場遇冷,SOHO中國的追隨者還能剩下多 少?出於對這個問題的擔心,SOHO中國的股價一直不振,儘管在2009年,SOHO中國的銷售額就已經突破200億元人民幣。


  潘石屹的裁員是改變現實的一種做法。而張欣則希望借助這一機會為SOHO中國帶來根本的改變。


  作為SOHO中國的聯席主席,投行出身的張欣一直被認為比她的丈夫潘石屹更加激進並具有國際化傾向。她在1997年和2005年掀起的兩次「革命」中 都試圖讓SOHO中國變得更加國際化,比如,採用國外地產基地模式,以及啟用跨國公司背景的團隊以取代現有的團隊。但那兩次革命最終因為不切實際以及壞運 氣而不了了之。


  蘋果公司的異軍獨起,在2010年再次點燃了張欣打造一家更好公司的希望。她發現,相較銷售力,產品力及投融資管理能力更適合成為SOHO中國規模化 發展的基石。她通讀了喬布斯傳記,並認為這是她在2010年讀到的最好的一本書。她儘可能地將自己和丈夫使用的電子產品換成蘋果公司的,並要求公司中層以 上管理者必須使用蘋果公司的電子產品。


  這一次,張欣與她的丈夫對公司的未來達成了共識。在他們的設計當中,SOHO中國將變得更加輕盈、國際化和制度化,蛻變成為擅長顛覆性設計及投融資的 資產運營公司。SOHO中國將所有核心的業務部門全都採用外包方式運作。縮編至20人的租務部在2011年年末再次縮編至兩三人,並編進SOHO中國的物 業部。至此,與SOHO中國有租賃業務合作的公司有400家,設計工作則幾乎全部外包給國際知名建築師事務所。比如扎哈·哈迪德建築事務所。


  對產品的創新,被提升到空前的重要位置。「未來一定是產品的競爭,我們要做蘋果,而不是腦白金。」潘石屹對《第一財經週刊》說,那時候,SOHO中國的核心競爭力將是—創新的設計、BIM系統的應用以及網上租售平台。


  在SOHO中國的辦公區,散落著堆成一摞摞的圖紙,因為扎哈設計的建築物,每一層、每一個戶型、甚至每一塊磚都不一樣,潘石屹形容原來的施工單位畫戶型圖,一本就夠了,現在公司的產品戶型圖得用卡車裝。


  為了避免在建造中出錯,SOHO中國採用了BIM(建築信息模型)軟件。「在電腦上模擬建造就需要一年半的時間。」SOHO中國首席建築師陰傑對《第一財經週刊》說,除了外立面,房子裡的牆面、鋼筋、水泥、管線都能在電腦模型上展現。


  至於過往SOHO中國所依賴的強銷售模式—潘石屹14年來著力經營的由銷售、租務、推廣構成的營銷模式,則被他們認為更高效的席位制所替代。那些長期讓人詬病的殘酷且拜金的負面形象以及龐大的管理成本,也隨著被推出去的銷售隊伍一起成為別人的包袱。


  但這種輕資產改革很快又帶來了新的問題。


  2011年12月13日, SOHO中國原銷售總監胡大維在新浪微博上公開討薪。按他的表述,他的一位客戶有意購買中山廣場項目中的三套物業,總價值約3000餘萬元。但根據 SOHO中國規定,只有購買金額達到5000萬元的大客戶才有優先選房的資格。為了促成交易,胡大維與該客戶之間達成私下協議—名義購買四套物業,優先選 房,事後再將其中一套轉出。但SOHO中國並不認可這份私下協議,隨後起訴了這名客戶,並暫停向胡大維的銷售團隊支付佣金。這直接引發了另一個後果—胡大 維團隊中的40名銷售員聚集在SOHO中國上海分公司門口討薪,並引發了在媒體上的一場口水仗。


  隨後,伴隨改革產生的另一些問題也被曝光。


  一些曾經與SOHO中國有租賃業務合作的代理行指責SOHO中國經常以切單的方式私底下與他們的業務員合作,為此他們將SOHO中國列入了黑名單。他們擔心這種有違行規的合作方式會帶來難以控制的破壞力。


  租務部的解散、外部租賃力量的消極怠工,很快影響到項目的銷售工作。一名已經離職的SOHO中國銷售員稱,一些客戶向他抱怨,在購買SOHO中國的樓 盤之後,卻不能得到更多的服務,比如,幫助他們尋找合適的租戶,並將這些樓盤以合適的價格租出去。這樣的不滿,導致一些意向客戶最終打了退堂鼓。


  即使努力促成了交易,佣金也因為種種原因打了折扣。上述銷售員稱,2011年下半年,他們主要銷售的樓盤是在建的望京SOHO。由於經濟大環境的惡 化,全額付清房款的人越來越少,更多的人選擇了交納20%的首付。隨後由於銀根縮緊,建設週期拉長,一些貸款遲遲未能發放,結傭期也隨之拉長。按照 SOHO中國嚴格的佣金制度,如果客戶付款晚於規定時間,銷售員將面臨數額不小的罰款。這就造成很多已經達成交易的銷售員最終只能領取20%的佣金。這讓 本來極具誘惑力的佣金大打折扣—即使隨後SOHO中國為了促進上海市場的銷售,將佣金比例由1%提高到3%,但這仍然不能挽回渙散的銷售團隊。在上 海,2011年的最後一個季度,銷售基本陷於停滯狀態。而在北京,為了賺取更高的佣金,一些銷售員開始將自己的目標客戶拉到別的樓盤。


  至於那些被SOHO中國請過來的代理行,比如世聯地產和易居中國,則因為內外有別的佣金比例,僅合作了50天便出走。


  沒有得力的銷售團隊,SOHO中國的銷售業績開始大幅下滑。一些精英銷售員陸續主動離開—王輝後來在一些場合碰到過其中的一些人。王輝說,離開 SOHO中國,他們才開始仔細琢磨這家公司的商業模式。那些他們在過去從來不曾想過的問題,比如,SOHO中國的商業模式還能支撐這家公司走多遠,在這個 時候反覆地在他們腦中出現。結論卻不是那麼樂觀。


  那些已經購買了SOHO中國項目的客戶,在接下去的一些年裡可能會遭遇另一個嚴峻的問題:由於同一棟物業裡的產權歸屬於不同的個體,整棟物業將可能面 臨定位不清、租戶層次複雜等後續問題。在SOHO中國的早期項目建外SOHO上,曾經發生過「物業門」事件,而在另兩個項目SOHO尚都以及朝外 SOHO,數百名業主因為投資商舖面臨嚴重虧損而成立維權工作小組,公開「叫板」潘石屹。


  一位接受《第一財經週刊》採訪的代理行租賃部負責人稱,她前段時間剛剛把迪士尼從建外SOHO辦公樓中「撈」出來,在此之前,迪士尼飽受物業服務不到位所帶來的困擾。


  2012年2月,在回顧2011年的銷售情況時,潘石屹開始進行一些反思。他有心對過去一年的改革做一些修整,重點之一便是重新調整銷售模式。


  他打算重建自己的銷售團隊—已經至少有7名合適的人進入了他擬定的銷售總監的名單,在3月1日之前,他將從中挑出兩名。每名銷售總監將帶領20名銷售 員。他這些銷售員將與代理機構、網絡營銷平台一起,組成SOHO中國的三股營銷力量。隨後,這些銷售力量將從中國的新富階層中,比如一些上市公司的高管, 尋找到有別於SOHO中國過往固有的客戶群體。但這並不容易,望京SOHO剛出台了分8個月付清房款的新「優惠」政策,一名銷售人員說,這是因為潘石屹考 慮到山西、陝西那些客戶需要資金周轉。


  潘石屹說,他希望,SOHO中國在2012年能完成230億元的銷售目標。但這一目標卻遭到了瑞銀與高盛的質疑。在它們公開發布的報告中,瑞銀和高盛 分別預計SOHO中國可能在2012年實現166億元和117億元的合約銷售額。SOHO中國為了爭取更高銷售額而做的微調,也被認為不可能給SOHO中 國帶來根本性的好轉。


  在房地產市場再次變好、至少好到足夠掩蓋一切管理短板之前,SOHO中國可能仍將是沙灘上的裸泳者。


  (文中金麗華、王永民和王輝為化名)

  

 

SOHO中國的改革


  

01 第一次改革       1997年


  遇到問題:資金問題。潘石屹開發第一個樓盤現代城。但只有千萬級資金的他無力支撐這個47萬平方米的項目。


  解決方式:張欣希望引入大資金;潘石屹堅持小快靈,邊賣邊開發的滾動模式,採取銷售末位淘汰制。


  結果:張欣引進大資金多次碰壁而無果;潘石屹的辦法令現代城銷售異軍突起。


  

02 第二次改革  2005年到2007年


  遇到問題:上市前夕,需要潤色財報,包裝形象。


  解決方式:張欣主張對租務部等部門進行大規模人事調整,聘請大量跨國公司背景的人。


  結果:SOHO業績陷入低谷,人員流失加大;潘石屹重新掌權恢復銷售體系。


  

03 第三次改革  2010年下半年到2011年底


  遇到問題:人力成本和銷售造假問題。


  解決方式:潘石屹主張對銷售體系作調整;張欣則主張輕資產改革,核心部門變為設計部和投融資管理部,其餘外包。


  結果:銷售團隊迅速嘩變,銷售額劇減,外包業務方的不合作並出走,對品牌產生負面影響。


  

04 第四次改革  2012年2月始


  遇到問題:銷售不利。北京和上海的項目銷售陷入停頓,對公司業績形成影響。


  解決方式:潘石屹主張再次調整銷售體系。主要方向是重建自己的銷售團隊,與外包方、網絡營銷平台形成三股營銷力量;同時,回歸土地拍賣市場,「找一塊乾淨的地來做」,以充分體現商業物業的價值,以及張欣對建築設計的品味;提高對項目的持有比例。


  結果:截至3月1日,SOHO中國一共招聘到兩名銷售總監,每名銷售總監帶領20名銷售員。效果仍待觀察。


  

SOHO中國擴張的3個階段

 


  01 自建出售


  時間:1998年到2007年


  項目數量:3個


  代表項目:SOHO現代城


  持有途徑:拿地開發建設


  特徵:此階段,SOHO中國流水作業式地蓋房子、賣房子。潘石屹開始將每個產品命名為SOHO,並將公司名字改成SOHO中國。潘石屹將自己打造成明星企業家,打破房地產項目地域廣告營銷的限制。

 


  02 收購、散售


  時間:2007年到2009年


  項目數量:4個


  代表項目:三里屯SOHO


  持有途徑:收購


  特徵:為解斷頓之苦,潘石屹開始大量收購項目,並對收購來的爛尾樓注入新概念,提高房子的增值空間,提高知名度。潘石屹主外,抓銷售與市場宣傳;張欣則主內,抓項目選型、開發建設。

 


  03 租售並舉


  時間:2009年到2011年


  項目數量:11個


  代表項目:東海廣場


  持有途徑:爛尾樓收購


  特徵:此階段的項目大多採用快進快出的模式,快速收購,並快速銷售,整個週期大大被縮短。潘石屹開始有意持有一定比例的物業作為固定資產,使企業的產業比例更合理。


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加多寶的經銷商隊伍會迅速土崩瓦解嗎? 陶博士

http://blog.sina.com.cn/s/blog_49e1bb2301012ygm.html
廣藥集團5月11日拿回王老吉商標,6月3日新裝紅罐王老吉即隆重上市。王老吉與加多寶生死商戰的核心重點轉向銷售渠道的血拼。

以我多年的市場營銷教學與實踐經歷來看,廣藥集團推出新裝紅罐王老吉的速度應該是遠遠超越了市場預期。

為什麼國有企業廣藥集團的效率會如此之高?細細思量一下,發現有其合理的解釋,甚至是有其必然性的。

廣藥集團之所以能夠如此迅速地推出新裝紅罐王老吉,最大的因素之一是供應商與經銷商的大力支持,最重要的一點可能是原來加多寶的供應商與經銷商迅速倒向了廣藥王老吉。

原來我認為,廣藥王老吉與加多寶涼茶的競爭,前景很難預料。因為,我原來認為,商標可以一夜之間拿回來,但銷售渠道不可能一夜之間擁有,快速消費品競爭的最重要的核心關鍵點之一在於銷售渠道的競爭,加多寶原來擁有涼茶市場上最為完善的銷售渠道。

加多寶與廣藥王老吉的市場競爭,與其他品牌之爭時的最大不同點在於:加多寶違法經營在先,廣藥擁有對於加多寶侵權產品的巨額索賠權利,而且根據法律規定,加多寶的經銷商承擔連帶賠償責任(這是最要命的一點)。

市場普遍認為,加多寶的經銷商隊伍經營多年,具有穩定性。但從目前廣藥集團能夠快速推出新裝紅罐王老吉來看,加多寶的經銷商隊伍面臨迅速土崩瓦解的可能性。

這個邏輯十分簡單,加多寶的經銷商如果繼續銷售加多寶涼茶,會面臨廣藥集團的巨額侵權索賠的連帶責任。如果加多寶的經銷商迅速倒戈,開始銷售廣藥新裝紅罐王老吉,則不會面臨巨額侵權索賠的官司。試問:如果您是一個商人,會寧願選擇惹上與國有企業廣藥集團的巨額侵權索賠的官司,而繼續「忠誠」地經營加多寶涼茶嗎?試問:如果您是一個商人,會選擇與金錢過意不去嗎?從情感和道德的角度,加多寶的經銷商隊伍應該繼續「忠誠」於加多寶。從法律和金錢的角度,加多寶的經銷商隊伍的忠誠度會有多高呢?

在廣藥集團高舉的巨額侵權連帶賠償責任的法律武器面前,在巨大的現實的金錢利益面前,加多寶的經銷商能夠Hold住嗎?從加多寶的幾次聲明可以看出,穩定經銷商的意圖十分明顯。從廣藥新裝紅罐王老吉遠遠超越市場預期的上市速度來看,或許,加多寶的經銷商隊伍正在迅速土崩瓦解之中?這需要一點點時間來觀察。

今年是潤四月,今年的6月天氣仍然沒有進入盛夏,往年的6月已經是熱不可耐。今年銷售旺季的遲到,可能也給王老吉徹底瓦解加多寶的經銷商隊伍贏得了寶貴的時間。「the king is always lucky」(國王總是幸運的),被人戲譯為「王老吉」,也許有一定的道理,至少今年的老天爺,對於王老吉是眷顧的。

(本文完成於2012年6月6日星期三)
多寶 經銷商 經銷 隊伍 迅速 土崩 瓦解 博士
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史玉柱自述:我是怎麼帶隊伍的

http://www.iheima.com/archives/42764.html

1、創業初期,股權不能分散

民營企業,創業初期,股權一定不能分散。到一定規模之後,可以股權分散,尤其上市之後,股權更應該要分散。但是,中國的民族特性決定了,早期的時候,在創業初期的時候,不能搞像五個哥們兒,每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會鬥爭,只要情況一好轉,如果公司小的時候、沒賺錢的時候,大家都很好,如果一賺錢了,內部就很容易分裂。

2、團隊對領導人也有考驗

一個團隊好不好,首先作為核心人物你的老闆做得正不正,你做得不正,這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你,第一你是不是一個斤斤計較的一個人,你大不大度,如果是一個小肚雞腸的人,一有風吹草動,肯定就會離你而去。

第二點你對人真不真誠,你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠,你會在你的言行上表現出來。

我自我感覺,我的缺點很多,但我對我的部下很真誠,這樣彼此容易建立一種信任。

3、弄明白員工為什麼要跟你干

作為我就要琢磨員工,他為什麼要跟著我幹?

感情有時候有不可替代性,除了感情因素之外,他跟著你幹主要追求什麼?要仔細羅列,能羅列出幾十點,但我認為其中兩點是最重要的:第一點收入,他個人是否改善,這個過去可能我們羞於啟齒,包括我第一次創業的時候,老是用事業心、企業文化想去淡化這個,事實上是不對的。

我覺得作為一個老闆心裡要明白是不是大聲實事求是說出來,他憑什麼跟著我幹,就是為了錢。

為了錢這是很正當的,我跟你干,我要獲得一個好的收入,我要改善我的生活,我要提高我的生活質量。既然非常正當,就可以放在桌面上去說,在條件允許的時候應該滿足他,他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬,所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿,除了正常該拿的錢之外,如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益,這是第一點。

第二個追求是個人自我價值的實現,這個跟之前我說的事業心相關,他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可,你就要創造這樣一個環境,這樣一個條件,你要給他搭舞台。

4、不用空降部隊

外面哪個人是個MBA畢業的,是個海歸,這個人有多大本事,然後聘來做總經理,這種事我們不做。不是說他沒有本事,而是中國很多企業的特點造成的。

現在回過頭來看,過去十年之內,至少五年前吧,凡是用這種方式引入的,中國的企業成功概率非常小。

為什麼會失敗呢,固然他有可能很有本事,但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生,在他的手術室裡面,他是個人才,他跑到商店裡面,要當促銷人員,他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了,他這個人才是相對的。

每個企業都有自己的特點,每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面,是個人才,那只能說在那個特定環境下,是個人才。換了個環境,你就不一定是人才。

再一個,企業發展的過程中,你已經積聚一個隊伍了,這個人即使是個人才,但是原來的隊伍根據中國的傳統文化,是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他,只要中層幹部抵制他,只要內心裡每個人稍微抵制點,他工作都展開不了。你再有本事,只要大家抵制你,你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸,就把所有過去的人通通都換掉,也不可能。

另外還有一個原因呢,現在外面知名度高的說是人才的,實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊,往往是不愛說話。實際上,真正的人才很少說這句話「我很能幹」。

我看我過去用過的人裡面,真正能幹的人很少說我的水平高,我怎麼樣,凡是直接就說我的水平很高的人,最後來看,沒有一個是人才,因為他都滿足了嘛。

5、選人標準:又紅又專

紅,指人品好;專,指他的業務好。其實這個是兩方面的,其實任何一個團隊,你在周圍找人,都是能找到合適的人的,又紅又專的人都是能找到的。

紅,我想稍微有一點經驗的人,其實他的人品早期還是能看出來的;專,其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置,卻不授權給他,那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上,還要授權給他,然後就培養他。

當然我有一個特點,其實我挺保守的。

一般關鍵崗位用人,我都是用跟我10年以上的人,像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人,跟隨我差不多都在15年以上。這種人,能力你肯定瞭解了,跟你3年你就已經很清楚了,紅的問題自然解決了。

6、對幹部充分授權

讓最瞭解情況的人有決策權。

像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候,沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒,我覺得這與我們這條有關。

真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的,這與這些干部得到充分授權有相當關係。充分授權不光是為了這一點,另外一點,公司工作效率會提高,一個企業在人數不變的情況下,作出的貢獻更高。

過去我們管全國市場,月銷售額在三四千萬的時候,總部有300多人從事管理。

現在一年有10多億的銷售額,我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個,但是管得也非常好,但每個人他都有權力。

一個人幹幾個人的活,他又有權力,又拿兩個人工資,所以他也開心,效率又高。

7、要允許下面的人犯錯誤

用人,他可能是70分,我可能是90分,我授權的時候,我就要忍受這個20分的差距。必須忍受,我也能忍受。

比如我前面說的保健酒,我看到就不行。這個做是能做,但是我總覺得,最後這塊的利潤對公司的貢獻,比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行,但是決策權在他們。最後他們就做了,當然也不能說是失敗的,但是也不能說是成功,所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼幹了。

8、多引進戰術人才,少引進戰略人才

企業制定戰略的人不需要很多,如果一個企業制定戰略的人太多,就會整天在一起誇誇其談。

制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長,他定的。然後他負責到處打聽消息,開拓知識面;如去讀書,今天跑這個經濟學家去聽,明天跑那個企業家去交流;然後身邊再安排幾個顧問或高層人員,進行培養。

我曾經培養過很多戰略人才,但後來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家,因為那東西是看不見、摸不著的,沒辦法證實的。而戰術問題是,你做得出來就是做得出,你做不出來就是不會做。

9、只認功勞不認苦勞

苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的,它不會帶來任何利潤。但是中國的文化裡面呢,這個傳統就經常說,我沒有功勞還有苦勞呢。

所以你要把這句話明確地提出來,我們企業只認功勞不認苦勞,把它灌輸下去,大家一旦認可之後,這樣企業的效率自然就會高。

10、做不到不要說,說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習,喜歡拍胸脯,喜歡說大話,尤其是下級對上級說大話,也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下,這個企業的上下級之間就沒有信任,不信任,時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來,作為口號來提,每次下級跟上級拍胸脯的時候,報下個月我要完成多少銷售任務的時候,他會慎重,我們情願他少報一點,但是你報了多少就一定要完成。所以這樣,一個公司下對上,上對下,一旦這個氛圍建立好之後,這個氛圍也是很健康的。

以上內容選自《史玉柱自述,我的營銷心得》 史玉柱口述,優米網編著 同心出版社出版

史玉柱 自述 我是 怎麼 隊伍
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【紀念抗戰勝利70周年專題】“不扛槍的隊伍”“百團大戰”百萬民眾總動員

來源: http://www.infzm.com/content/109380

百團大戰中民兵破壞橋梁。在1940年歷時三個半月的破襲戰中,二十多萬民兵炸鐵路、毀橋梁、割電線、拔據點,用實際行動詮釋著“軍民合一”的威力。 (南方周末資料圖/圖)

編者按

1940年,國際反法西斯力量“進入低谷期”。

那一年,日軍恢複了對中國的大進攻,接著對重慶進行大轟炸;那一年,德國以閃電戰戰術,僅用6周就打敗了法國。

那一年,中國保持著頑強的抵抗,但誰也沒指望中國有驚人之舉。因為“三年多的抗戰軍事,‘應戰’二字,可以盡之——敵軍不攻,我們待戰,敵軍此處攻,我們他處不戰,形勢幾乎完全是被動的”。

而在沈寂了三年的中國華北戰場,卻突然出現了一種出人意料的戰局:1940年8月20日晚,在總計長達5600余里的華北主要交通線上,出現了數十萬大軍,其中主力兵團即達105個團。他們炸鐵路、毀橋梁、攻廠礦、拔據點,頃刻間,日本在華北的交通網、通訊網全面癱瘓。在接下來的三四個月里,共擊斃、打傷或俘虜4萬多名日偽軍,其中半數以上是日軍。這就是中國共產黨領導的百團大戰。

與此同時,各大抗日根據地在戰火中日益牢固,後方社會面貌一新,民眾的抗日熱情也日漸高漲,持續不斷地為前線輸送兵員和物資。

“百團大戰背後,是千萬民眾。僅吃一項,100多個團20多萬人,一天就需口糧30萬斤。再加上各種支前工作、破路工作及後方保障,在當時肩挑手提為主,輔以騾馬、手推車的條件下,不組織動員100萬以上的民眾,根本無法打一場百團大戰!”

1940年的一個夏夜,山西武鄉縣磚壁村,左權端著半截蠟燭,站在地圖前思考良久。由於一直沒有好好休息,左權不知不覺中合上了眼睛,手中的蠟燭頭燒著了地圖的一角,燒痛了他的手。左權猛地驚醒,急忙脫下上衣,把火焰撲滅。

那段時間,時任八路軍副參謀長左權與八路軍副總司令彭德懷常常挑燈夜戰,討論的焦點,是一條日軍自吹自擂的“鋼鐵封鎖線”。它東起河北正定,西至山西太原,橫貫太行山,是日軍在華北的重要戰略運輸線之一,敵人經常派裝甲車在鐵道上巡邏。在這條全長240余公里的鐵路線兩側10-15公里地區,還設有外圍據點。

“日軍企圖困死八路軍,必須打破這個‘囚籠’。”一場交通破襲戰在討論中蓄勢待發。

這就是八路軍主動發起的百團大戰。

八路軍在1937年8月接受改編時,全軍只有十幾個團,其中約一半又分散在陜西、山東等地。六七個團在敵後堅持3年,不但不減,反而激增。這場破襲戰背後有著怎樣的奧秘?

不一樣的軍隊

從山西省武鄉縣城東行47公里,有一個叫磚壁村的村莊,這里僅有108戶人家,村子像一個半島,西、南、北三面皆百尺懸崖,溝深坡陡。從軍事角度看,此地居高臨下,易守難攻。從1939年到1942年,八路軍總司令部曾先後三次進駐磚壁村。

1939年6月,獲悉八路軍要進駐磚壁村時,村民十分恐慌,“會不會和去年的三軍一樣?”

此前一年,國民黨第三軍軍長曾萬鐘率部來磚壁住了一夜。那一晚,國民黨士兵抓雞殺狗,毆打村民。多虧村中長者送錢送物,村子才免遭洗劫。從此,磚壁村民一見到兵,便如驚弓之鳥。

八路軍進駐農戶後,探訪家情,和顏悅色,還幫助村民推碾滾磨,親如一家。

當年的兒童團團長肖江河,如今已是87歲的老人。半個多世紀前的舊事,仿如昨日。“八路軍一來,就為村里辦了件大事。”

太行山脈小松山腳下的磚壁村,地屬黃土高原,有山無林,有河無水,十年九旱。“幹磚壁,磚壁幹,正月吃完土窖水,二月擔水三十里,要想找到活泉水,熬到日頭朝西起。”這首歌謠,道出了磚壁人吃水難。

占人口大多數的農民,長期與土地打交道,對外界知之甚少,對軍隊的認識停留在“兵匪一家”的印象中。但是眼前這支灰衣軍隊非但“不拿群眾一針一線”,還晝夜苦戰,不到半月就挖了一眼43米深的活井水。不久又挖了兩水井、七旱井,並掘池築壩。

挖水池時,八路軍的朱德、彭德懷、左權3人一組——朱、左擔土,彭裝筐。軍民聯動,三五天便將兩個旱池挖得擴大一倍。一場大雨過後,溝滿池平,人畜皆歡。

八路軍的作風,顛覆了生活在黃土溝壑中的農民對軍隊的認知。

“我看了許多古書,古今中外,兵鋒指處,洗劫一空。唯有八路軍助民為樂,愛民如子。他們的‘三大紀律八項註意’,就是漢高祖的‘約法三章’也不能相比。”磚壁村村民李作模高興地給村民說。

“在八路軍總部進駐磚壁村前,村里就早有了共產黨員。”肖江河依然清楚地記得磚壁村最早的四位黨員——“馬象模、李來和、李佩璉、白祥榮”。他們開展的群眾工作,為磚壁村天翻地覆的變化“埋下了伏筆”。

“戴山西帽,說山西話”

在共產黨力量進入前,武鄉縣是晉東南土地最為集中的地區,貧富分化劇烈,高利貸盛行,農民破產情形嚴重,村政則全由富人一手把持。《武鄉縣誌》中有記載,“閻錫山政府對於村長、村副的任職資格規定了具體的財產標準,只有500元以上資產的居民才能擔任。”

但共產黨人卻借助犧盟會,發動群眾打開了局面。

李來和是山西犧盟會的一員,他在磚壁村最早一批共產黨員,同時也是村里的農會主任。至今,肖江河仍記得他帶領村民驅逐舊村長的一幕:磚壁村村長魏明鏡平日里貪贓枉法,欺壓百姓。村民有意驅逐,卻苦於勢單力薄。1938年適逢磚壁唱戲,魏明鏡坐在前排太師椅上,喝著茶水,頤指氣使,周圍村民敢怒不敢言。這時,李來和依計帶頭高喊“打倒壞村長”。村民一擁而上,痛揍魏明鏡,歷數其罪狀,告到縣抗日政府那里,魏明鏡最終被撤換。

這一幕,也在整個武鄉縣84個村莊同樣上演。1938年夏季,武鄉縣開展反貪汙、反攤派鬥爭,召開群眾大會,罷舊選新,改造舊有基層政權。同屬武鄉縣的東溝村村長變成了共產黨員魏文德,有村民感嘆,“現在的村長不是犧盟會力量可不行。”

李來和所在的犧盟會,全稱為“山西犧牲救國同盟會”,是閻錫山政權1936年“聯共抗日”的產物。王生甫等所著的《犧盟會史》中記載,在犧盟會的共產黨人開始“戴山西的帽子,說山西的話”,即將一些共產黨的策略,換成閻錫山的話講出去。

1937年11月太原失守後,山西地方政權紛紛解體,犧盟會填補空缺,逐漸掌權。梁誌祥、張國祥在《第二次國共合作在山西的成功實踐》中這樣描述,“(犧盟會)曾經一天派出40多個抗日縣長。到1939年,山西全省105個縣,其中62縣名義上是由犧盟會領導,實際上是由共產黨領導。通過犧盟會,共產黨在晉東南尤為強大。”

在犧盟會的引導下,抗日活動如火如荼。百姓紛紛走向街頭進行遊行,大街小巷的墻壁上隨處可見抗日標語。工人、青年、婦女、兒童、貧農等都成立了各自的抗日救亡團體。《武鄉縣誌》中記載,“無論在哪里都能聽到這樣的聲音:‘抗日救國’‘有錢出錢,有力出力,有糧出糧’。”

英國記者詹姆斯·貝特蘭曾在報道中寫道:“到1940年,華北鄉間的無數農民第一次被組織起來,受革命觀念的教導,達到某種程度的政治和經濟解放。他們現在為中國抗戰構成了一個比綿延的堡壘和塹壕還要機警和有伸縮性得多的活的屏障。……他們是中國動員起來抵抗法西斯惡性病侵略的健康的細胞。”

如今,陳賡大將之子、重慶警備區原副司令陳知建用“血肉關系”來評價軍民之情,這種關系在百團大戰中體現得淋漓盡致。

山西省武鄉縣磚璧村,百團大戰時八路軍司令部所在地。這個僅有百戶人家的村子,三面環崖,溝深坡陡,易守難攻。 (南方周末記者 王劍/圖)

只要是抗屬,生活便有保障

日寇依靠據點到處搶掠,實行“三光”政策,中國華北敵後人民受到了嚴重摧殘。

史料記載,“1938年4月,日軍對晉東南地區發動九路圍攻,武鄉縣1500多人被屠殺,縣城被日軍徹底燒毀,化為廢墟。石門村張受書一家11口人全被滅門;一位在當地很有勢力和影響的陳姓地主士紳,被日本士兵用刺刀逼迫,當眾強奸自己的女兒;一些缺乏民族觀念的地主,為了保護自己財產,歡迎日本人的到來,然而日軍給予他們的卻是刺刀……”

日軍的殘暴,教育著百姓起身反抗。

“當時武鄉縣僅有14萬人,其中9萬人參加了各種救亡組織,1.4萬余人參加了八路軍。”八路軍太行紀念館史料研究部主任郝雪廷說,抗戰八年,整個武鄉縣全民上陣。

但當地也流傳一句民謠——“好鐵不打釘,好男不當兵”。隨著抗日戰爭的爆發和共產黨力量的到來,這句民謠日漸失色。共產黨領導下的抗日政府為解決士兵的後顧之憂,作出了多重努力。

在磚壁村,為了讓抗戰家屬(簡稱“抗屬”)生活有保障,肖江河說,“村里有專門的代耕隊,他們長期給抗屬和烈屬代耕土地,挑水擔煤;有抗屬生了病,村里還要派人前去伺候。”

各地根據地註重營造出“參軍光榮”的氛圍。比如各區村在召開大會或看戲等重大活動時,首先向抗屬致敬,還專設抗屬席以示尊重。

經濟貧困的貧雇農長期被排除在政治之外,是村里最沒地位的人,而共產黨通過優抗措施,“使其身份得到極大的認同,心理得到極大的滿足,精神得到極大的撫慰”。有抗屬在給前線打仗的家人寫信時說:“我們在家里處處受人尊敬和優待,你們在前線應當放心地勇敢地作戰……”

正如美國記者韓丁調查的那樣:“招收新兵的最大問題,不是要克服對敵人的子彈或戰爭艱苦的恐懼心理,而是要使這些人相信,他們的家庭將會得到很好的照顧,他們的牲口和莊稼也會得到妥善照料。”

參軍時,抗日政府會對抗屬進行物質補償,逢節過節還會對抗屬分發禮品。南開大學歷史學院李軍全在研究中說,在這種氛圍下,出現過一個招兵站一天招募幾十個甚至上百個新兵的火熱場面,也出現了“母親送兒打東洋,妻子送夫上戰場”的感人場面。

1945年抗戰勝利後,武鄉縣縣長武光清為磚壁村韓好存等22名抗屬掛起了“抗戰功臣”的金字大匾。上書:“諸君遠見,為國為民。子弟殺敵……第一光榮”。

打破“囚籠”

1940年,日軍在華北推行“鐵路為柱,公路為鏈,碉堡為鎖”的“囚籠政策”,企圖把華北各抗日根據地分開來,使八路軍“遊”不了,“擊”不成。

彭德懷、左權等人決定,打一場大仗——直接參加正太路破襲戰的兵力不少於22個團。

1940年8月20日,八路軍總部

所在地磚壁村上空烏雲密布,天氣悶熱的午後,淅淅瀝瀝地下起了小雨。晚上8時整,八路軍各路突擊部隊撲向敵人控制的鐵路沿線的據點、車站、橋梁、碉堡。正太路、同蒲路、白晉路、平漢路、津浦路等華北各主要鐵路和公路幹線先後燃起了戰火。

在戰鬥部署前,彭德懷並沒有對出動兵力的數量作出具體要求。所以,在戰役打響後,聽到作戰科長王政柱匯報這次戰役共計105個團參戰,彭德懷一拍大腿,“幹脆就叫百團大戰好了”。

而那時,距3萬八路軍1937年初入山西,只有短短三年。1940年,共產黨部隊已經有了大發展,其中參戰兵力達20余萬,民兵27萬,另有民眾不計其數。

“八路軍抗戰意識十分旺盛。在中共地區內的居民,連婦女、小孩都用籮筐給八路軍搬運、傳送手榴彈等。民眾一致同八路軍合作,我方有的部隊,因無準備地冒進,而陷於被其急襲、包圍的困境。”戰敗而歸的日本華北方面軍第l軍參謀朝枝對如此廣泛的大眾戰、民兵戰驚悸不已。

“擔任戰爭的先鋒任務的,還是中國的老百姓。”英國記者詹姆斯·貝特蘭撰文寫道,“農民戰鬥隊由已獲得武器的男人組成,雖然有時候,幾個人才有一支步槍。他們割斷電話線,進攻火車站,並且襲擊小股日軍,從他們手中奪取武器。他們從當地人民極有限的物力中得到一些支援,並希望有朝一日能被補充到正規部隊中去。他們是八路軍一支巨大的後備力量。”

“百團大戰背後,是百萬民眾。僅吃一項,100多個團20多萬人,一天就需口糧30萬斤。再加上各種支前工作、破路工作及後方保障,在當時肩挑手提為主,輔以騾馬、手推車的條件下,不組織動員100萬以上的民眾,根本無法打一場百團大戰!”《1940:大破襲》的作者劉強倫談及此處不禁贊嘆。

“這種關系在軍事上意義很大,它意味著兵源補充、後勤補給、情報等資源。有了它,老百姓給你囤糧,老百姓給你做衣服,老百姓給你做鞋子。”陳知建說。

“為了給八路軍做最好的鞋,磚壁村的婦女們都拿出家里最好的布和麻繩,有的還托人從外邊捎點好洋布做鞋面。每次軍鞋做完後,許多婦女手上都勒出了深深的血印,有的還要脫幾層皮。”2015年初春,上午的陽光正照進屋子里。肖江河老人一邊在床頭拿彩紙糊燈籠,一邊向南方周末記者說起母親在燈下做軍鞋的場景。

磚壁村當年有120余戶居民,上交的軍鞋累計有360余雙。“方口、黑面,鞋口鞋幫鎖口包邊,底子厚實硬邦邦,給人的感覺很結實。”磚壁村民馬正英親眼見過抗日軍鞋。

八路軍打遊擊,作戰頻繁,四處轉移,又在山區,特別費鞋。陳知建對南方周末記者說,“根據地婦女一有空就納鞋底,不知道納了多少雙鞋,所有戰士的鞋子都是她們做的。”

如今,在磚壁村八路軍指揮部舊址,當年彭德懷親手栽下的榆樹,依然茁壯。根部之粗,非兩人不能合抱,四散的枝幹,正如紅色根據地建設中成長起來的磚壁村民。

“磚壁村許多人後來都成了各個時期各個崗位的骨幹力量。”肖江河說。

紀念 抗戰 勝利 70 周年 專題 不扛 扛槍 槍的 隊伍 百團 大戰 百萬 民眾 總動員
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俄羅斯又一隊伍被禁賽 舉重隊全員將無緣參加里約奧運會

國際舉聯29日通過官網公布,俄羅斯舉重隊全體隊員都將無緣參加里約奧運。

國際舉聯25日曾發表聲明表示會遵照國際奧委會7月24日的決議,不會對俄羅斯舉重隊進行全面禁賽,不過當時國際舉聯補充說,可以參賽的俄羅斯舉重選手名單需要他們與國際奧委會、世界反興奮劑機構核對最新資料後才能確認。幾天之後國際舉聯改變了主意。

舉聯全員禁賽俄羅斯舉重隊的理由是俄羅斯隊的部分隊員被世界反興奮機構列為“國家支持興奮劑項目”的當事人。

國際舉聯的禁賽聲明稱:“舉重運動的誠信曾多次被俄羅斯選手所損害,所以要對他們處以適當的處罰,以維護這項運動的地位。”

在俄羅斯報名參加里約奧運的八名舉重選手中,有兩名選手此前已經因為服用興奮劑被禁賽,另外還有四名選手被《麥克拉倫報告》點名。《麥克拉倫報告》是由加拿大律師理查德·麥克拉倫主持撰寫的關於俄羅斯興奮劑行為的調查報告。

目前超過100名俄羅斯選手被里約奧運拒之門外。

【相關報道】

7月18日,世界反興奮劑機構發布了由該機構的獨立委員會成員、加拿大國際體育律師理查德·麥克拉倫完成的“獨立個人報告”,報告顯示,俄羅斯體育部門參與操縱了2014索契冬奧會及其他在俄羅斯舉行的大賽的尿檢。世界反興奮劑機構建議國際奧委會考慮采取前所未有的措施:禁止俄羅斯參加里約奧運會。

7月21日,來自國際體育仲裁法庭消息,他們已經駁回俄羅斯68名田徑運動員針對國際田徑禁賽令的上訴申請,俄田徑將徹底無緣2016年里約奧運會。

7月24日晚,國際奧委會最終裁決,決定不全面禁止俄羅斯國家隊進軍2016里約奧運。

(綜合來源:新華社、央視新聞、中新網等)

俄羅斯 又一 隊伍 禁賽 舉重隊 舉重 全員 無緣 參加 奧運會 奧運
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為培養隊伍 韓國人欲領養中國乒乓好苗子

四年一度的體育盛宴里約奧運會正在巴西里約熱內盧火熱舉行,而最近韓國乒乓球界卻無法因為盛會的舉辦而開心起來,過著“千夫所指”的日子。

自1988年韓國漢城奧運會乒乓球首次被入選為正式項目以來,本屆奧運會是韓國乒乓球代表隊第一次沒有獲得任何獎牌,這被許多韓國乒乓球界人士稱之為“恥辱的一屆奧運會”。

韓國乒乓球隊的實力雖然不及中國,但也屬於世界中上遊水平,並於2012年倫敦奧運會在男子團體賽中獲得銀牌。然而近年來韓國乒乓球隊卻面臨了轉型換代的問題。

青黃不接

歷史數據顯示,自1988年漢城奧運會以來,在乒乓球項目上,中國只錯過4枚金牌,其中3枚是輸給了韓國,因此有業內人士曾稱“韓國乒乓球的悲劇,在於旁邊是中國”,意指具有較大的壓力。

近年來,隨著引領韓國乒乓球“黃金期”的劉南奎、柳承敏等選手面臨退役,對於韓國來講,發掘“好苗子”成為了當務之急。

而曾被韓國媒體稱為“水平低於韓國隊一個臺階”的日本乒乓球隊,卻在今年的奧運會上取得了一枚銀牌、一枚銅牌的較好成績,與韓國隊形成了鮮明對比。就連中國女乒主教練孔令輝在采訪中也承認“在乒乓球界,日本已經成為中國最強的對手”,日本《朝日新聞》甚至大膽預測“日本可能會在4年後的東京奧運會上,在賽場奏響日本國歌”。

這與日本乒乓球界大力加強年輕一代的培育不無關系。

據日本媒體的報道,日本乒乓球協會每年投資約1億日元,著力培養2000年以後出生的年輕人。該報道稱,計劃似乎是從胎教階段就開始了,這種培養力度之大“實在恐怖”,該報道還引用日本乒乓球協會負責人的話稱:“我們的著眼點不僅是在短期內戰勝中國,更是立足於長期競爭,而到2020年東京奧運會時,日本隊上有石川佳純、福原愛等老將,下有進入成熟期的新生代運動員,有望奪回失去已久的霸主地位。”

“本末倒置”

本月14日,首爾家庭法院家事22單獨法庭的金亨律法官針對今年年初韓國籍金某夫婦領養19歲中國籍青少年乒乓球選手K某提交的申請,做出了不允許的決定。在這份領養申請書上,金某夫婦表示:“使擁有卓越能力的中國青少年人才加入韓國籍,為了能夠代表韓國,在國際大賽上貢獻乒乓球金牌”而申請領養。

對此,金法官稱:“金某夫婦以K某的乒乓球能力以及其想要獲得韓國國籍的決心為由,主張領養K某有利於實現個人幸福和利益。但我們同時考慮到,K某與金某夫婦結識並不久,而且在中國親生父母撫養下長大,並還考入了中國的名牌大學。看不出他有任何放棄自己國籍與積累的社會關系,而必須要被韓國人領養的必要性。”

同時,他還認為:“為了參加國際比賽而進行領養,屬於本末倒置的行為,難以獲得首肯。”

據消息稱,包括金某夫婦在內,今年已經接到了四起韓國籍人士申請領養中國籍青少年乒乓球選手的案件,而其中還有當事人是韓國的奧運會金牌得主。

判決出來以後,金某夫婦因為不服而提出上訴,其他三對領養申請中,有兩對在判決公布後放棄申請。

“歸化”難

這場判決出來後,有韓國國內的民眾表示贊同法院的判決,稱“畢竟奧運會獎牌不能決定一切,這種歸化需要慎重考慮”。但韓國國內的乒乓球界人士卻認為判決過於死板,不考慮韓國乒乓球界面臨的難處。

據韓國《朝鮮日報》的爆料為,了繞過韓國官方對於“特別歸化”的苛刻要求,部分韓國專業乒乓球隊會利用韓國憲法規定“領養未成年人為子女時,其子女可以不受在韓國居住3年以上的限制,立即申請歸化”的規定,通過領養的方式引進青少年選手,並培養成代表韓國的國家隊選手。

一位韓國乒乓球界人士向第一財經記者坦承:“相較於即將舉辦東京奧運會的日本,韓國國內無論是乒乓球的球迷,還是資金支援都不及日本。吸引中國的青少年選手,純屬無奈之舉,也算是需求和供應所對應的結果。”

他還表示,說實話,曾經去中國的學校參觀,最羨慕的就是很多學校都會有乒乓球拍和乒乓球桌,這種“從娃娃抓起”式的教育在韓國是缺失的。

與此同時,中國的乒乓球選手卻面臨激烈的競爭。據不完全統計,中國有近3000萬名左右的專業乒乓球選手,而如果考慮到業余選手,這個數字更加無法估量,為此想要進入中國國家隊可謂“難比摘星”。甚至有人笑稱:“在全運會獲得乒乓球冠軍的難度,甚至高於奧運會。”競爭之激烈可見一斑。

在此情況下,眾多具有潛力卻因競爭無法進入國家隊的青少年選手,便將視線轉向了境外。

據統計,本屆里約奧運會中,共有172名男女選手參加了乒乓球項目的對決,其中除了來自中國大陸及中華臺北的12名選手外,共有38名選手出生自中國,分別代表新加坡、澳大利亞、美國、加拿大、土耳其、韓國等10個國家參加奧運會。乒乓球項目歸化選手的比例超過近3成,位居奧運會所有項目中的首位。

從2011年起,韓國政府開放“特別歸化”政策,允許外籍優秀運動員經過推薦、審查後加入韓國國籍,至今為止已經批準了16名運動員加入韓國籍。

雖然這項政策免除了加入韓國籍需要的一些滯留期等條件,但要求在國際大賽上獲得一定成績,並需要經過各個體育項目的協會向韓國“大韓體育會”推薦,經過“大韓體育會”的審查後,再向韓國移民部門提出申請。而這項政策因為門檻高、所需時間長以及即便是通過審查後仍高達35%的拒簽率,讓韓國體育界人士怨聲載道。

多位韓國體育界泰鬥曾聯名向韓國法務部要求“降低特別歸化的門檻”。接受采訪的韓國乒乓球界人士也向記者表示:“中國有句話叫‘師夷長技以制夷’,我們只有通過不斷學習,才能夠再次進入世界頂尖水平”。他還抱怨道:“一方面,國家希望我國的乒乓球水平有所長進,卻不允許我們向先進的國家學習。”

培養 隊伍 韓國 人欲 領養 中國 乒乓 苗子
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萬科前三季度銷售2629億元 董秘稱“穩定隊伍是各項工作重中之重”

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-10-27/1048319.html

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每經實習記者 黃博文

今日晚間(10月27日),萬科公布2016年第三季度報告。報告顯示,第三季度,萬科實現銷售面積583.2萬平方米,銷售金額728.2億元,同比分別上升8.4%2.5%

綜合1-9月,萬科累計實現銷售面積1992.1萬平方米,銷售金額2629億元,同比分別上升38.1%43.7%。其中海外項目貢獻銷售面積1.5萬平方米,貢獻銷售收入14.9億元累計實現營業收入1170.5億元,同比增長47.1%,實現歸屬於上市公司股東的凈利潤82.6億元,同比增長20.5%

截至9月底,萬科合並報表範圍內尚有2506萬平方米已售資源未竣工結算,合同金額合計約3063.7億元。

報告顯示,第三季度萬科加快了項目開發節奏。1-9月,萬科累計實現新開工面積2441.4萬平方米,較去年同期增長74.6%,達全年計劃開工面積的111%;累計實現竣工面積1123.8萬平方米,較去年同期增長44.6%,占全年計劃竣工面積的54.4%

今年以來,熱點城市土地競爭加劇,地價屢創新高。萬科稱從持續觀察的14個主要城市來看,第三季度土地整體成交溢價率攀升至111%,創近年來新高。

面對火爆的土地市場,萬科堅持審慎控制投資風險的策略,以合理價格獲取項目資源。第三季度,萬科新增29個項目,按萬科權益計算的規劃建築面積約350.2萬平方米。1-9月,萬科累計新增99個項目,按萬科權益計算的規劃建築面積約1149.7萬平方米,平均土地成本為人民幣5043/平方米。截至9月底,萬科規劃中項目的權益建築面積合計3,331.1萬平方米。

公司堅持以現金流為基礎的真實價值創造,更加註重增長質量和經營效益。”萬科董秘朱旭表示,“隨著熱點城市調控政策出臺,未來土地市場有望回歸理性,公司將繼續關註市場機會,積極探索多元化的項目獲取途徑,確保公司可持續發展需要。

在其他核心的財務指標方面,前三季度萬科累計實現經營性凈現金流入429.9億元,規模創歷年新高。截至9月底,萬科持有的貨幣資金達751.9億元,遠高於短期借款和一年內到期長期借款的總和309.4億元。

其中萬科凈負債率為8.94%,繼續保持行業低位;有息負債中,長期負債的比例達到64.85%

盡管萬科各項財務指標安全健康,但股權事件仍然對公司的信用評級產生壓力。第三季度,標準普爾維持萬科“BBB+的信用評級,但將評級展望由穩定降為負面;其後,穆迪也將萬科的評級展望調整為負面。中誠信證券評估有限公司亦對萬科股權結構變化的影響表示關註。朱旭表示,“我們將保持與各類金融機構的持續溝通,盡全力減少評級展望調整對公司融資可能帶來的影響。”

報告中明確指出,7月以來,股權事件對萬科的影響尚在持續,市場分化和熱點城市調控公司業務發展帶來進一步挑戰。面對複雜的經營環境,萬科以穩定隊伍,控制風險,實現可持續發展為工作目標,全力保障各項業務的有序開展

萬科董事會秘書朱旭表示,“目前,穩定隊伍仍然是我們各項工作的重中之重,公司管理層正采取多種措施維持團隊的穩定性,以確保第四季度各項工作的穩步推進,為客戶持續提供高質量的產品和服務。”

值得關註的是,1010日,中國恒大宣布9月實現銷售額475.2億元,同比增長超過三倍;前三季度累計銷售額已達到2805.5億元,一舉超越萬科的2629億元成為行業第一。

萬科 三季度 銷售 2629 億元 董秘 秘稱 穩定 隊伍 各項 工作 重中 中之 之重
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北京212小時重汙染預警解除,將組環保警察隊伍;2017年內容產業面臨洗牌 | 黑馬早報

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0108/160715.shtml

北京212小時重汙染預警解除,將組環保警察隊伍;2017年內容產業面臨洗牌 | 黑馬早報
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北京212小時重汙染預警解除,將組環保警察隊伍;2017年內容產業面臨洗牌 | 黑馬早報

數千臺企撤離東莞

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Good morning 艾瑞巴蒂~

哇,終於撥“霾”見日!今天北京的太陽估計又要刷朋友圈了。還有20天就要過年啦,想想就開心!不過,票怎麽買呢?怎一個愁字了得?哎,真是一波未平一波又起,誰能幫靜靜買到過年回家的票,我就那個,那個“以錢相許”……還有,更努力地做早報。

嘿,不用管苦惱的小編了,各位還是安心地看今天的早報。

1、2017年,更多產業資本介入內容產業,微信公眾號面臨洗牌

1月7日,《娛樂資本論》發表了對新榜創始人徐達內的專訪,里面提到,2016年美盛文化以估值3億的價格收購同道大叔72.5%股權;10月,知名草根自媒體高飛傳媒創始人出售旗下擁有2300萬女性粉絲的公眾號,並轉向其電商App男衣庫;12月,李叫獸以1億估值出售公司給百度,本人轉任百度副總裁。

內容行業這一樁樁一件件的資本運作,正預示內容創業暗流湧動。2017年自媒體,尤其是微信公眾號正在面臨內容過載的現狀,資本的介入將會加快這一領域的洗牌,而且,不單單是財務資本,產業資本也會更深度的結合。

“這些產業巨頭會把自媒體等內容公司當成一個很重要的流量和平臺入口,這種事情正在更加頻繁地發生著。”徐達內說。

2、央行盛松成:2020年制造業國企對GDP貢獻率將只有5%左右

《21世紀經濟報道》報道,中國人民銀行參事盛松成在1月7日舉行的2017年中國首席經濟學家論壇上提到,未來國企改革應更多著眼於服務業。他認為,到2020年左右,制造業當中的國有企業對GDP的貢獻率大概也就是5%左右。

@水煮城府001:大家都來服務,誰來生產?

3、北京212小時重汙染預警解除,下周無持續性霧霾

據《新京報》報道,跨越2016和2017兩年的北京史上最長重汙染橙色預警1月7日晚20時解除。根據氣象預報,昨日起至14日,北方地區冷空氣活動頻繁,氣象條件整體有利於汙染物的擴散,京津冀地區無持續性霧和霾天氣,但11日前後京津冀地區中南部有輕至中度霾。

相比2016年12月16-21日的京津冀重汙染,此輪不管是持續時間還是影響範圍,都是有過之而無不及。此輪霧霾過程中,各路觀點上演,比如攜程創始人梁建章說:北京趕人趕不走霧霾;著名經濟學家林毅夫說,治理霧霾絕不能犧牲經濟。

@第八日的-蟬:治霾不能靠風,擼起袖子別說空話了,人民知道你也是一好演員。

4、北京市代市長蔡奇:將組建環保警察隊伍嚴厲打擊環保犯罪活動

1月7日下午,北京市代市長蔡奇與媒體、企業、市民代表15人圍坐一圈兒,聊起了“霧霾,“我來北京工作以後,幾乎也形成習慣,每天早晨起來第一件事,就是看天氣,看當天的空氣質量指數。”他說,北京在治理汙染過程中還存在四大問題,1、冬季汙染治理難度大;2、,對空氣重汙染預測預警的準確性還不夠;對難啃的“硬骨頭”攻堅力度不夠大;“最後一公里”的執行力需要進一步加強。面向2017年,蔡奇甚至強調,將組建環保警察隊伍,對環境領域違法犯罪活動予以嚴厲打擊,形成震懾。

5、數千臺企撤離東莞,曾創造當地過半GDP

參考消息網1月8日報道,中山大學嶺南學院財政稅務系主任、東莞特約研究員林江分析稱,東莞一度有5000多家臺資企業,現在已跌至約2000家。東莞臺商在短時間內不會完全消失,估計“能熬一天算一天”。林江分析稱,臺商現在的處境有點尷尬,到東莞發展的第一代臺商可能有撤資的想法,但他們的第二、第三代可能在廣東成長,現在要回到臺灣或赴東南亞發展恐難適應,特別是東南亞,“人生地不熟,他們去有什麽優勢?”

6、2016年外儲下降3198億美元,外管局:穩定人民幣匯率是主因

《21世紀經濟報道》訊,中國12月外匯儲備30105.2億美元,預期30100億美元,前值30516億美元。截至12月末黃金儲備678.78億美元,前值697.85億美元。從12月份的情況看,央行向市場提供外匯資金以調節外匯供需平衡、非美元貨幣對美元總體貶值等多重因素綜合作用,影響外匯儲備規模出現下降。從全年的情況看,央行穩定人民幣匯率是外匯儲備規模下降的最主要原因。

7、北京2016年取締無證餐飲店鋪225家

新京報記者1月7日從北京市食藥監局獲悉,自2016年12月至今,在網絡訂餐專項治理行動中,目前北京市共取締線下百度、美團、餓了麽等三大訂餐平臺無證餐飲店鋪225家。

8、大數據顯示人類消費行為威脅物種多樣性

1月7日,據cnbeta報道,挪威科技大學博士後研究員丹尼爾·莫蘭和日本信州大學講師金本圭一郎利用大數據分析,繪制出一組全球物種受威脅地圖。相關論文已發表在最新一期《自然·生態學和進化論》期刊上。

研究人員重點關註了國際自然保護聯盟和國際鳥類聯盟列舉的6803種易危、瀕危、嚴重瀕危的陸地和海洋物種,並計算出由於具體哪個國家或地區的消費,以及哪些消費類別,而對其他國家或地區的哪些物種造成何種程度的威脅。

研究還發現,消費對生物多樣性的威脅“足跡”還有趨於集中的特點。仍以美國為例,其消費帶來的對陸地物種的威脅有23.6%集中在5%受影響最大的陸地區域;而5%受影響最大的海域則涵蓋了60.7%受威脅的海洋物種棲息地。

莫蘭表示,將人類消費和環境遭受的影響聯系起來,能幫助各國政府、公司及個人更好地了解這些影響,並制定應對措施。

9、這家公司根據你的DNA賣給你食物

TNW中文站 1月7日報道,在競爭激烈的食品電商市場,不斷有新的公司推出自己的膳食訂購服務,這個行業還能容納新來者嗎?這是一個很難回答的問題,但有一家公司叫Habit,將根據客戶的特定需求制定食譜。不需要你填寫問卷,也不需要你陳述自己的膳食喜好,Habit將會對你進行一個簡單的DNA測試,然後為你制定獨特的食譜。

今日思想

現代人在幻覺下生活,他自以為他了解他所想要的東西,而實際上他所想要的是他人所希望他要的東西。

——弗洛姆

霧霾 餐飲
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北京 212 小時 重汙 汙染 預警 解除 將組 環保 警察 隊伍 2017 年內 產業 面臨 洗牌 黑馬 早報
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東莞加入限售隊伍 全國三大限購圈形成

隨著樓市調控的不斷深入,我國已經形成了三大限購圈,先後有9個城市加入限售行列。

東莞深夜加入限售大軍

4月10日深夜,東莞發布樓市調控新政,進一步升級限購政策:4月11日零時起,在東莞市行政區域內購買住房的,須取得不動產權證滿2年後方可上市交易。非東莞市戶籍居民無法提供購房之日前2年內在本市逐月連續繳納1年以上個人所得稅或社會保險證明的,暫停向其銷售新建商品住房。

此次政策出臺,是東莞繼3月21日的“限價令”後再次升級樓市調控政策。統計數據顯示,3月東莞一手住宅成交5194套,環比上升258%,一手住宅均價16024元/平方米,環比上漲3%。

另據家家順研究中心統計,當月東莞二手房成交4722套,環比增63%,成交均價1.38萬元/平方米,環比升11%。東莞市場火熱主要緣於毗鄰的深圳購房者溢出效應,目前深圳人已成為東莞樓市的大買家,置業占比達六成。因此此次出臺限購升級版,也是因為此前調控不明顯後,政府再次出手。

易居房地產研究院智庫中心總監嚴躍進對第一財經分析,東莞采取限售政策,可以使得購房者更加註重持有,而不是短期拋售,這也杜絕了炒房者的空間,有利於樓市穩定。當然後續也要註意一些住房在沒有辦理產證的時候就更名的炒房行為。

在東莞之前,4月8日,同處珠三角的珠海和惠州先後升級限購,其中珠海限購範圍升級至“全市”及“所有戶型”,非本市居民購房從需要1年個稅或社保改為5年,新購住房滿3年方可轉讓。惠州新政也規定,新購住房滿3年方可轉讓。

自3月以來,珠三角的廣州、中山、佛山等城市也相繼出臺了樓市新政。目前,珠三角地區已經形成了嚴密的限購圈。

三大限購圈

據不完全統計,2016年9月30日來,全國已經有超過45個城市出臺了各種房地產調控政策140余次。中原地產首席市場分析師張大偉對第一財經分析,本輪調控力度前所未有,城市圈+限售+認房認貸成為本輪調控新特征。

從區域範圍來看,已經形成了京津冀、長三角、珠三角三大限購圈。張大偉說,過去限購措施是以一二線城市為主,但是本輪調控中,三大城市圈采取的是全面封堵的策略,這三大都市圈中,很多四線城市也進入到限購的範疇。

比如在雄安新區周圍,霸州、文安、任丘、保定定興、保定滿城、高碑店、保定徐水、清苑、白溝等區域全面限購。整體看,圍繞雄安的限購圈已經形成。

此間的一大背景是,過去一年多,環一線城市地區,由於價格絕對值較低加上各種利好集中,導致投資需求旺盛,很多地方在過去一年多房價上漲了一倍多,炒房客獲利豐厚,這也是這些區域限購的主要原因。

在三大都市圈之外,其他一些二線熱點城市也形成了一些小的調控圈。比如在廈門房價高企、限購升級後,不少炒房者轉戰周圍的漳州和泉州,這些地方的房價也水漲船高。

日前,廈門市國土資源與房產管理局印發《廈漳泉房地產調控聯動機制實施方案》,堅持“房子是用來住的,不是用來炒的”的定位,結合廈門市實際,建立廈漳泉房地產調控聯動機制,促進廈漳泉三市調控取得成效,共同維護房地產市場穩定。

其中,將建立土地出讓聯動機制加強與漳州、泉州兩市定期溝通會商,調控廈門市及漳州、泉州兩市周邊範圍內土地出讓規模和節奏,實行相對集中供地,防控出現新“地王”。與漳州、泉州兩市共享年度土地供應計劃和土地出讓信息。

區別於以前的限購限貸,本輪調控中,對持有年限的限制也是歷史上首次出現。自3月24日,二線城市中房價最高的廈門開啟了新購住房需取得產權證後滿2年方可上市交易的先例後,後續福州、杭州、青島、廣州、珠海、惠州、常州、東莞也先後加入限售隊伍行列。

此外,一二線熱點城市基本全面恢複了認房又認貸的信貸政策。張大偉預計,從後期市場發展看,預計還有更多的城市會加入調控城市範圍內。

東莞 加入 限售 隊伍 全國 三大 限購 形成
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長安PSA頻頻調整高管隊伍 欲走出低谷

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-06-02/1112993.html

面對其他豪華車品牌強攻,長安標致雪鐵龍汽車有限公司(下稱“長安PSA”)旗下的DS品牌銷量陷入低谷,即使成為熱播電視劇《歡樂頌2》中醫生趙啟平以及IT男應勤的座駕,依然未能帶動銷量回升。處於低谷中的長安PSA,再次迎來高層變動。

5月31日,長安PSA董事會公布了新的人事任命,應展望不再擔任長安PSA執行副總裁,調回中方母公司長安汽車出任首席專家;長安PSA原副總裁沈明均升任長安PSA執行副總裁。

沈明均先後在長安汽車從事過工程設計、產品規劃、市場研究、海外銷售及合資合作管理等多項工作,歷任汽車工程研究院副院長、合肥長安汽車公司總經理、海外事業部總經理及合資合作部部長等職。他自今年3月就任長安PSA副總裁以來,在短時間內推出多項舉措,提出了“以變革迎接挑戰”的新工作方向。而調回中方母公司長安汽車出任首席專家的應展望,先後在南京汽車、長安汽車、長安福特馬自達等公司,從事技術規劃與管理、產品開發、質量、IT以及公司的全面管理等工作。自中國長安汽車集團與法國PSA集團簽訂合資協議以來,應展望作為合資公司籌備組中方組長,牽頭主持了長安PSA的籌建以及正式成立,並於2011年11月其出任長安PSA執行副總裁至今。

長安PSA是由中國長安汽車集團股份有限公司和法國標致雪鐵龍汽車集團共同發起,於2011年11月經國家相關部委批準正式成立,註冊資本40億人民幣,雙方各占股本50%,2013年下線國產車型。目前,該公司的產品銷量處於低迷狀態。

第一財經記者查閱長安汽車的產、銷快報發現,長安PSA銷量增長從2016年開始戛然而止,去年銷量為16123輛,比2015年的24451輛下滑34%。今年以來,長安PSA依然跌跌不休,今年1~4月銷量為2134輛,比去年同期下降67%。

近幾年,由於業績壓力等原因,長安PSA頻頻調整高管隊伍。長安PSA前分管營銷副總裁蔡建軍在2015年3月被調回長安汽車,由當時分管采購副總裁徐駿接替蔡建軍的職位和工作,之後蔡建軍跳槽到北汽股份擔任副總裁。而擔任長安PSA DS品牌總經理剛滿一年的陳國章,於2015年12月被調往PSA集團,長安PSA DS品牌總經理一職由普華傑(Thierry POIRAT)接替擔任。2016年3月,長安PSA又掀起總裁以及副總裁崗位相繼發生變動的人事調整,莫奈(Olivier MORNET)接替博傑思(Gilles BOUSSAC)擔任長安PSA總裁,而徐駿不再擔任長安PSA分管營銷和對外聯絡的副總裁。

長安PSA原高層此前在接受第一財經記者采訪時曾談到,長安PSA的目標定得過高,早期規劃與現有的市場脫節,導致管理層一直承受巨大壓力,無論是銷量,還是定價、利潤等指標皆難以兌現,股東雙方為此存在不同看法,這是長安PSA頻頻出現人事變動的原因。

汽車分析師張誌勇6月1日接受第一財經記者采訪時稱,長安PSA銷量低迷,引發長安PSA高層頻頻變動,冀望通過人事變動來提振銷量,但這治標不治本。DS品牌力較弱,在標致、雪鐵龍等法系陣營整體目前在華發展皆不盡如人意的情況下,身處豪華車陣營的DS品牌更是難以有所突破,現在後繼乏力。

“德系三強爭奪激烈,牢牢占據豪華車第一大陣營。日系陣營近年在華複蘇回暖,來勢洶洶,發起品牌向上猛攻,英菲尼迪、謳歌等豪華車品牌相繼國產,日系在豪華車陣營正處於上升趨勢。作為法系豪華車代表的DS品牌要擺脫困境,則需要在產品、市場推廣等方面加倍努力,因為市場阻力大。”張誌勇說。

PSA集團數據顯示,4月全球銷量為24萬輛,同比下滑8.1%。PSA全球銷量下滑與中國市場的表現不無關系。其中,PSA集團與東風汽車公司合資企業神龍公司(標致+雪鐵龍品牌)4月在華共計售出22225輛,同比下降45%,而PSA集團與長安汽車合資企業長安PSA(DS品牌)4月份僅售出228輛,同比下降85%。

除了人事調整外,長安PSA還在加大產品投放力度,計劃從2018年開始將每年推出至少一款新車,包括D級轎車、C級三廂轎車、C級SUV等產品在未來幾年上市,以不斷完善產品系列。

長安 PSA 頻頻 調整 高管 隊伍 走出 低谷
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