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匹克体育拟在美国开店对阵耐克


http://www.yicai.com/news/2010/05/351364.html

匹克体育(01968.HK)CEO许志华表示,公司将在美国洛杉矶建立产品研发中心和销售公司,成为继李宁 (02331.HK)之后,第二家在耐克大本营安营扎寨的中国运动用品企业。
许志华表示,今年匹克将在国内开设约1000家新门店,要加速进入一级市场,与耐克同台竞技。

据了解,匹克在全国开设的门店数量已经超过6000家,绝大多数位于二、三线城市,以“农村包围城市”的策略与耐克在篮球装备市场竞争。匹克董事长 许景南透露,5年之内,匹克的销售额计划达到100亿元人民币以上。

此外,许志华的销售渠道扩张战略还包括进军海外市场,他说匹克在美国的销售分公司和产品研发中心位于洛杉矶,为了加强与美国人的沟通,匹克负责筹建 美国分公司的负责人专门用半年时间学习英语,达到表达自如的水平,正在与美国的几家大型零售商在洽谈合作,预计今年下半年正式在美国开门营业。

此前,李宁公司在美国波特兰的第一家专卖店已低调开业,匹克接踵而至。

对于匹克咄咄逼人的进攻态势,耐克的一位代理商表示,耐克并没有等着挨打,实际上在国内市场,耐克鼓励代理商在二、三线甚至四、五线城市开店,并给 予开店补贴,既反制国内体育用品企业的“农村包围城市”策略,也寻找更广阔的成长空间。



匹克 體育 擬在 美國 開店 對陣 耐克
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苏宁疯狂开店:年底超国美?

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-2/3MMDAwMDIwODY3Mg.html

对于12月26日将迎来20周年庆典的苏宁电器来说,在年底前实现门店数量赶超竞争对手已经成为必须要交出的一份生日礼物,为了达到这一目标,苏宁电器12月开店计划将进入一个疯狂状态。

11月30日苏宁电器总裁金明对外宣布,计划在12月份新开店面70家(香港2家),重张店面30多家,全月开业店面100多家,在行业内实现店面总数领先。

2010 年初,苏宁继续贯彻“横向扩张”与“纵向渗透”相结合,同步开发的连锁发展模式,在一、二级市场,以开设EXPO超级旗舰店、旗舰店、中心店、社区店在内 的传统店面为主,并在北上广深等一线城市开设精品店;在三四级市场则重点以传统店面和县镇店为主。截止到上周末,苏宁在大陆、香港和日本的总店数已经达到 1283家(香港23家、东京8家)。

这一数字已经超过了截至9月底国美电器(含上市公司、大中电器、三联商社和集团)的1255家的门店数量,而按照苏宁电器目前公布的12月开店计划,到年底苏宁电器的门店总数将超过1350家,在销售规模和门店数量上都超过竞争对手。

苏宁电器副董事长孙为民表示,“其实我们的开店计划都是按照全年规划来推进的,并不是针对对手的开店计划而进行的布局。”

在 2010年初苏宁电器曾提出要新开530家门店(其中包括300家乡镇店)的扩张计划,今年前三季度已经新开门店265家,而第四季度的开店总数将超过 120家,这意味着全年有望净增长门店数量为385家,孙为民说,“乡镇店的开设计划没有达到预期,但是传统店面的扩张速度要超出既定目标。”


与苏宁电器相比,国美电器前三季度净开门店数量只有61家,即便按照其9月提出的年底前新增门店160家的计划能够完成,其门店总数也依然有被苏宁电器超越的可能。

此前国美电器副总裁何阳青多次强调国美在门店数量和销售规模上依然保持优势。

虽然通过收购库巴网国美电器弥补了在电子商务业务上的短板,但是目前国美电器电子商务销售规模只有苏宁电器的不到一半,如果在实体门店也被对手超越,国美电器将成为电器连锁市场的追赶者。

在2006年10月国美永乐完成合并时,特别是2007年底收购大中电器后,苏宁电器的市场情况一度非常被动,在北京、上海等主要市场其门店数量甚至没有对手的一半,其整体销售规模也比对手低30%左右。

2009年国美电器净关店数量达到300家,其门店数量总数从1450家减少到不足1170家,而同时苏宁电器的门店数量却从740家增长到965家左右,到今年年底更是将突破1350家,即便国美电器恢复了战略进攻,但是其以往的优势已经在苏宁电器的攻势下消失殆尽。

2011年苏宁电器将继续坚持扩张战略,孙为民表示,“传统门店依然是我们扩张的重点,乡镇店、精品店以及香港日本门店扩张都是辅助性的,但是到2011年底我们的门店数量应该会达到1600家。”


蘇寧 瘋狂 開店 年底 國美
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「慶城街一號」老闆薛永祥低調賺大錢 讓陳飛龍掏二億開店的餐飲大亨

2010-12-06 TWM




平常不愛在媒體曝光的鄉村餐飲集團董事長薛永祥,在「慶城街一號」試營運後意外曝光,為何老饕企業家陳飛龍願意壓寶兩億元開餐廳?房產大亨與市場攤販爭相捧錢找他投資?薛永祥究竟有何能耐?

撰文.林讓均、黃筱雯

十一月二十二日,南僑集團董事長陳飛龍在開幕典禮上,對著滿室的貴賓開心宣布:南僑集團旗下第一家潮廣菜餐廳「潮江燕」,與德國啤酒餐廳「寶萊納」,正式進駐位於台北市南京東路捷運站旁的「慶城街一號」。

一時間,大家紛紛打探「慶城街一號」是什麼來頭?主人是誰?居然有辦法令陳飛龍這位老饕級企業家動心,讓他大手筆斥資兩億元、打造共六百多坪的「潮江燕」與「寶萊納」,成為慶城街一號的最大租商。

其實,讓陳飛龍押注兩億元開餐廳的神祕老闆薛永祥,開幕當天就默默坐在台下,只是刻意閃躲媒體。低調的薛永祥今年五十一歲,是鄉村餐飲集團的董事長,旗下掌有兩家專賣老江浙菜的「上海鄉村」餐廳,以及五家專辦創意婚宴的「晶宴會館」。

主打「食廈」訴求、八成空間用來做餐飲的「慶城街一號」大樓,在九月中就悄悄展開試營運。不只試營運低調,薛永祥就連入主慶城街一號,也是鴨子划水般的安靜作風。

擅長經營餐飲業的草莽英雄今年二月底,慶城街一號的前身「先施百貨」吹起熄燈號,一個月內整棟大樓馬上蓋起帆布、大興土木,不到半年,就赫見先施大樓已掛 上「慶城街一號」的斗大招牌。外界這才打聽到,原來為了拿下慶城街一號的經營權,早在二○○八年九月,薛永祥就與先施百貨業主「德安集團」旗下的德安開發 共組「食祿軒餐廳公司」,上海鄉村集團共持股六成,而德安開發則持股四成。

為什麼這兩大集團會連手?而且拱出薛永祥來擔任董事長、負責整體經營?「因為德安集團發現,我們薛董實在是太會「惦惦賺錢」︵默默賺錢︶了!」鄉村集團內 部人士透露,六年前薛永祥創立晶宴會館之後,就陸續向德安集團承租一、二樓店面,而且地點都選在台北縣市的精華地段,租金相當昂貴。

德安集團當了晶宴會館五、六年房東之後,才驚訝發現,原來鄉村餐飲整個集團年營收可以達到十五億元,看起來翻桌率不高的上海鄉村,創立二十四年來一直在賺 錢;而平常空蕩蕩、周末才有人去的晶宴會館,居然年營收也高達八到十億元。因此,在先施百貨要收攤時,德安集團董事長黃春發連忙找來薛永祥,要和他一起做 他擅長的餐飲生意。

撇除餐飲大亨的光環,學歷為高職的薛永祥,私底下喜歡穿拖鞋、短褲、騎機車到處吃路邊攤,是部屬眼裡講話很大聲的「草莽英雄」。

「賺小錢」哲學發揮到極致身為長子的薛永祥,從小就在祖籍無錫的父親所開的餐廳幫忙。但因為個性刁鑽會找門路,薛永祥在二十多歲就因為批酒生意賺了一千多 萬元的第一桶金。二十年前他帶著這桶金前進中國代理B.B.Call震動感測器、賺取暴利,沒想到賺到的錢卻轉手被騙光,他這才回到家裡開的餐廳,乖乖洗 碗、承接家業。

「我們老闆到環南市場去,是一路走、一路打招呼的!很多攤商都合作二十多年了!」慶城街一號總經理陳靜平說,每年上海鄉村整個集團在環南市場的採購金額就 上看兩億元,甚至有豬肉攤專門供應上海鄉村鎮店名菜「烤方」所用的、一條豬身上只有兩片的三層肉。據了解,光是幫上海鄉村供應這種豬肉,這家攤商一個月就 能入帳一五○萬元。

也因為跟著薛永祥就有賺頭,十多位與薛熟識的環南市場攤商一聽聞「慶城街一號」投資案,竟紛紛捧著數百萬元不等的資金想要入股,這也形成了薛永祥帶著十多位市場攤商一同「創業」的有趣現象。

但不愛看財報、做生意憑直覺,也不擁房地產的薛永祥,其實沒什麼大不了的投資術,說穿了是把「賺小錢」的哲學發揮到極致。

陳靜平說,經常親自到市場採購食材的薛永祥,藉著和攤商的好交情,來免去倉儲成本,「例如我下單五千條魚,但我現在只用一千條,就只要付一千條的錢,其他 四千條就存在攤商那裡!」而在慶城街一號,薛永祥則打算把整個地下一樓美食街的十二家店全部包下來自己做,這個在台北前所未有的商業模式,讓陳飛龍也想複 製到對岸,以此大賺現金財。「他算過,如果攤位租給業者能賺二○%、營業利潤有二○%,何不四○%全都自己賺?」陳靜平表示,美食街沒有多花錢設置大坪數 廚房,大部分的菜都可先在中和的中央廚房,透過標準流程做好半成品的「真空復熱包」,再送到各處餐廳、熱一下就能上桌。

陳靜平說,二樓以上的主題餐廳走的是奢華風,「我們定位為『台北之心』,因為鄰近松山機場、又有捷運加持,相信未來可以招攬兩岸的高階商務客!」慶城街一號能不能成為美食版圖中的「台北之心」,考驗著薛永祥的經營功力。

薛永祥

出生:1959年

現職:鄉村餐飲集團董事長

學歷:高職

事業體:上海鄉村、晶宴會館、慶城街1號;去年集團營收約15億元

「慶城街1號」主打餐廳

潮江燕 3F

耗資1.2元億的潮江燕潮廣餐廳,為重現往日「金島餐廳」的奢華氣派,南僑集團董事長陳飛龍砸下數百萬元,打造33個特製水缸養海產。

寶萊納啤酒餐廳 2F

陳飛龍另一大作德國啤酒餐廳寶萊納,耗資8000萬元,提供鮮釀德式啤酒,搭配道地德國肉腸,享受大口喝酒、大口吃肉的豪情暢快。

The Boiling Seafood

美式海產店 B1

食祿軒集團的自有品牌,特別遠赴美國加州取經,道地美式風情,餐點份量十足,價格卻平易近人。

 

 


慶城 街一 一號 老闆 永祥 低調 大錢 讓陳 飛龍 掏二 二億 開店 餐飲 大亨
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開店看學歷 不如比企圖心

2011-4-4 TCM




Q:我居住的桃園八德,一年就新增近十家屬八大品牌的房仲公司,想開仲介公司,創業計畫也早寫好,但自己除是企管系畢業、擁有地政士執照的專業,較其他店長稍佳外,並無任何差異化策略。在此情形下,如果要開店,適合嗎?(康居地政士事務所負責人李先生問)

A:如果你想開的是個體戶房仲公司,以目前國內房仲市場的成熟度,我認為機會不大;企管系學歷和地政士執照專業,也無法替客戶的交易安全,或成交效率帶來太多加分;唯一存在差異化的,是你比許多同樣從事房仲業的人,擁有想創業的企圖心。

可行做法是,選擇形象良好的房仲品牌,成為該體系旗下加盟主,從這裡展開新事業。

房仲業和餐飲業不一樣,因房仲業替客戶處理的,是他一輩子最高單價的資產,消費者或許會找風格獨具的餐廳嘗鮮,但絕不會委託一家個性店,處理買賣房子的大事,這好比人們搭飛機,一定先選聲譽卓著的航空公司一樣。

品牌形象已成為經營房仲業核心價值之一,如今市場的領導品牌,亦建立起人才與資訊化的經營門檻,大者恆大是必然趨勢,貿然開獨立店,形同逆水行舟,開柑仔店(指雜貨店)和7-Eleven較量,雞蛋碰石頭機率非常高。

並不是說消費者一定認同連鎖品牌,要視能否帶給消費者實質利益而定。例如,在台灣經營汽車維修,就不見得要加入連鎖品牌,師傅獨立開店存活率很高,我自己的車就是給老師傅保養,一通電話到府牽車,費用又比原廠便宜,既省時也省錢,當然容易被消費者認同。

回頭看房仲業,消費者在乎的是交易安全,最怕買到海砂屋、凶宅,期待房子越快賣掉越好。加入加盟品牌體系,你解決消費者的信任問題,就可把精力集中在業務面和服務面,發揮創業的企圖心。

因為是加盟店,經營彈性比直營店大,尤其在服務面上創新,不但為總部所樂見,更可逐步建立差異化。例如,與清潔公司異業合作,把賣方的房屋打掃得乾淨,房子賣相自然佳;看屋時安排賣方衣著整齊、最好全家人一起現身,贏得買方好感,提高成交率。

當第一家店經營上軌道,複製成功經驗到第二、第三家店,到那時候,你的企管系學歷就要派上用場囉。

店長學堂歡迎讀者提問:fred_yu@bwnet.com.tw


開店 學歷 不如 企圖
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吉利淘寶開店?

http://www.yicai.com/news/2011/04/724349.html

4月7日,吉利汽車旗下的「全球鷹旗艦店」網上開業。即日起,消費者可通過淘寶商城購買吉利特地為網絡銷售準備的雙色版熊貓車。

其實,淘寶網開店的計划去年底就被吉利放出風來,最早開業日期是去年的12月28日,後來吉利汽車副總裁劉金良接受《第一財經日報》採訪時表示,要延宕至春節後,但春節後籌備工作仍在繼續,一時間網店何時開張疑雲密佈。

4月8日,劉金良在接受本報獨家專訪時表示,在長達4個多月的籌備期中,主要解決了車型生產、經銷商網絡選擇與培訓、流程梳理與再造以及金融支付手 段的準備等工作。作為網絡銷售價格達到5.98萬元的大宗商品,與其他淘寶商城中出售物品不同的是,吉利汽車必須找到一個線下購買與線上消費完美的結合 點,既不能罔顧已有的汽車購買模式,也不能對網友們的消費習慣置之不理。

在幾項工作中,最重要的一項是準備特別版車型——雙色熊貓。在網上旗艦店供應雙色熊貓,僅有一種搭配可選,即藍白相間。「為了實現『雙色』,我們增加的不只是一道工序,原先我們的汽車都是成百上千輛地進油漆車間,現在則要一輛一輛地做,以針對不同的需求。」

除了產品準備外,在渠道上,吉利也為網絡銷售而做了調整。考慮到很多網友會在線上選擇後,再到線下進行選車,為此,吉利對於經銷商進行了一輪篩選,「一個城市有很多經銷商,三家、四家,我們渠道也要進行準備,挑選一些能力比較突出的經銷商來執行網絡銷售的任務。」

此外,支付手段和信貸產品也是本次網絡銷售攻關的關鍵。在吉利最終的網絡旗艦店中,顧客可以使用三種支付手段,包括網上繳付定金,再到實體店付餘款;網絡分期付款;網絡一次性付清。

為了實現後兩個服務項目,吉利與銀行展開了大範圍交涉,雖然廣撒網,不過最終僅和招商銀行、興業銀行達成了合作。劉金良表示,其他金融機構也在談。

隱性的挑戰

事實上,吉利汽車並不是第一家在淘寶商城上開設旗艦店的商家,浙江和誠汽車有限公司(下稱「浙江和誠」)已搶先一步進駐淘寶商城開設門店,區別在於前者為整車廠,而後者為經銷商。

浙江和誠於近期將旗下6大品牌悉數搬到淘寶商城,包括寶馬、奧迪、沃爾沃、一汽豐田、東風日產和北京現代,在售車型遠遠超過吉利的一種,達到15 種。網友僅需支付5000元~10000元不等的定金即可拍下,餘下部分將在4S經銷商的實體店中完成。不過,從幾大品牌的銷售狀況看,十分不給力,至今 尚無一輛售出。

對於網絡銷售的不確定性,劉金良表示:「沒有給網絡銷售制定目標,因為這是一個新鮮事物,完全是一個創新探索。」

網絡銷售的困難其實從吉利第一次「涉網」就已經凸顯出來。至今,點擊進入淘寶旗艦店,網友反饋最多的就是提貨太慢。去年12月22日,吉利在淘寶網 上進行了一次網絡限時搶購,300輛熊貓1分鐘售罄。不過接下來的過程則是真正考驗,很多網友反映在2月初才提到車。而在12月31日參與淘寶網吉利熊貓 轎車1元秒殺活動的網友,4月8日才實現提車。網購的提貨週期基本在3個月以上。

從拍下到交付,漫長的等待時間已經成為網絡消費體驗隱患。「就像火車提速一樣,比如我們接一個訂單,訂單怎麼流到工廠,怎麼提高工作效率,工廠接了 訂單以後,現在跟正常訂單流程一樣,因為量少,將來訂單多了,我們專門組織隊伍來處理這些訂單,工廠也會想辦法改進工藝,提高產能和速度。」劉金良表示, 未來下單到提車的時間將會縮短至10天~15天,同時,物流費用將由吉利方面承擔。

只賣貴的?

除了流程優化外,網絡銷售的挑戰還有很多。其中之一就是由經銷變直銷後,如何保持兩大體系在價格方面的穩定性。由於網絡銷售減少了中間環節,同時由廠家直接面對消費者,因此較之經銷商有天然優勢。

吉利除了推出雙色網絡特供版來區別對待直銷和經銷兩種渠道外,同時因為產品的區別,從而也有完全不同的價格體系,拉開了線上網店和線下實體兩大版本的差距,網上由於配置更多,比網下價格貴出7000元。

「網購的本意還是要讓網友們買到便宜實惠的產品,現在吉利推出的網購產品比普通版本貴,這對於銷售拉動應該很有限,更多是一種宣傳手段吧。」一位從事網絡營銷人士表示。

不過,吉利汽車銷售公司副總裁南聖良對本報表示:「淘寶定位是便宜的和貴的都有,它是一個購買平台,不能只賣便宜的,也不是只賣小宗商品,也賣大宗 商品,網絡專供雙色熊貓的推出,也不能簡單以原材料等等成本去計價定價,它體現了一個群體的生活主張和生活品味,價格上沒有可比性。我們的需求是要創新渠 道,這是今年的主張。」

對於敢於嘗試新鮮的吉利來說,網絡銷售之旅還很漫長。


吉利 淘寶 開店
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如家起火溯源 業態混雜存安全隱患;開店「井噴時代」考驗管理力

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如家 起火 溯源 業態 混雜 存安 隱患 開店 井噴 時代 考驗 管理
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漲薪開店:鏈家逆市突圍

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二手房成交量持續低迷,整個房地產經紀行業都在經歷新一輪的生存考驗。但在鏈家地產董事長左暉眼裡,這是個機會。

事實上,近3年 來,每一次調控,都是鏈家拓展市場份額的機會。左暉對外透露,鏈家正在完善網絡營銷平台,擬自籌資金40億以上,進行全國擴張,2015年前預計在全國 15個城市進行佈局。目前,鏈家在目標市場的佔有率已升至39%,北京市的市場份額佔28%左右,而在2008年,鏈家的份額僅為23%。

在公佈完擴張計劃後,左暉開始休假。十年的時間裡,左暉步步為營,將一個小中介打造成北京市場上規模最大的中介公司。在他看來,開店是一件簡單的事情,但單店盈利更重要。上市也是早晚的事情,不急迫。而眼下的生存危機,並不可怕。

全行業生存危機

據 鏈家統計,2011年7月北京市二手住宅網簽成交8416套,儘管同比降幅仍達18%,但仍是今年3月後首次出現成交量回升。從成交量來看,5-7月都維 持在8000套左右,市場走勢開始止跌維穩。但與今年3月相比,市場整體規模萎縮26%。限購、限貸政策促使大批買房人觀望。

調控也同樣「炙烤」著去年錄得不錯業績的鏈家。不過,左暉說,「該投入的一定得投入。」每次行業低谷時,還沒等到中介公司宣佈裁員,都會有大量的人員自動選擇流失。為了挽留經紀人員,鏈家決定加薪,大幅度提高經紀

人員的工資。原來經紀人員的底薪為1000元,調整後提升為2000元。為此,鏈家的固定成本增加1億元。

左暉看重的是行業更長遠的市場機會。他認為,10年後北京經紀行業佣金總額將達到180億元左右,全國房產經紀行業佣金總額將超過3000億。其間,行業的波動將成為常態。

由於市場份額相對鎖定,當北京二手房市場保持在每月7000至8000套的交易量時,鏈家能保持盈虧的平衡點。但左暉更在意的不是門店的數量,而是單店的盈利能力。經過幾輪調整後,「鏈家沒特別差的店。」左暉說。

儘管今年市場並不好,但左暉預測今年鏈家的業績會跟去年持平。據瞭解,2010年鏈家地產全年佣金收入突破20億元,單月曾突破3.53億。這樣的盈利水平,幾乎接近一個中型開發商。

「中介是別在腰帶上的行業」

目前鏈家在北京、大連、天津、南京4個城市擁有近900家門店,1.3萬名經紀人,並加緊新的城市佈局。

對於擴張過程中的城市選擇,鏈家的標準是,首先看地區人均GDP及經濟發展是否已經到了二手房發展的時點;此外,則是要看當地二手市場的規範性,「我們比較適合的市場是相對規範的市場」。

目 前,鏈家的全國性擴張有了實質性動作。繼天津、大連之後,今年6月,鏈家在南京開設了10家門店作為初入的起點。「每年會進一兩個城市。」他說。為了進一 步擴張,鏈家還引入了鼎暉投資和復星資本。在外界看來,這也是為上市鋪路。「這樣做也是為了股權結構更加合理。」復地投資集團總裁張春華十分看好中介行業 在中國未來的發展前景。不過,鼎暉投資和復星資本只佔很小的股份。

令左暉頗為感慨的是,10年前,中介行業是無人問津的行業;10年後, 是罵聲一片。但他能夠明顯感覺到行業地位的提升。他透露了一個細節,每年年會,他都會問員工,如果以身體部位做比喻,你覺得你所處的行業地位屬於身體哪一 個部分。最初的幾年,員工會回答說,腳踝。直到今年的年會,員工說已經到了腰部了。「中介是一個別在褲帶上的行業。」左暉開玩笑說。

此 前,鏈家推行真實房源計劃,承諾其官方網站「鏈家在線」所有房源全部真實,保證真實在售、真實圖片、真實面積、真實戶型,並保證不吃差價。有些房源有可能 被同行挖走,但左暉認為,有些核心競爭力是拿不走的。2005年至2006年間,鏈家的門麵店數增長了20倍。左暉回憶說,當年就堅持不吃差價,「如果那 時我們只看到眼前利益,吃差價,就不會有今天的規模。」

左暉一直試圖讓一些理念體系化、制度化、規範化。讓企業可以擁有健康生長的基因。 拋開個體的差異,每家門店、每個經紀人都在標準的基礎上提供至少60分的服務,剩下的加分靠個體來實現。唯有此,風險才變得更加可控。鏈家地產此前曾斥資 5000萬元宣佈與IBM全球諮詢服務締結為戰略合作夥伴,再造服務體系工程,也曾斥資億元打造鏈家服務平台。

「這個行業太缺乏反省,也缺乏投入。」左暉說。他表示,未來鏈家會進一步加大在人才培養方面的投入,在管理平台上的投入。在他看來,下一個10年將是中介的網絡時代,中介的社會地位一定比今天高。

漲薪 開店 鏈家 逆市 突圍
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揭秘郭氏兄弟開店計劃 蘋果中國渠道裂變

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-24/1NMDcyXzM2ODA1NA.html

當郭台銘及胞弟郭台強飛往蘋果位於美國庫比蒂諾的總部,與蘋果新任CEO蒂姆庫克談論其下一代iPhone的準備情況時,他們會順便提一下自己正在中國大陸以極快的速度開蘋果專賣店的事嗎?

答案很可能是肯定的。

「郭先生前幾天還在北京,和蘋果北京公司商量開店相關事宜。」9月21日,郭台強旗下的晶實科技(StudioA)的財務部協理傅志芳告訴記者。

她說的郭先生正是郭台銘的弟弟、大名鼎鼎的台灣正崴精密掌門人郭台強,做連接器起家的郭台強最近更熱衷於另一塊火熱發展的業務上:蘋果產品授權店。

而富士康總裁郭台銘近期也在中國大陸快速擴張自己的蘋果店零售渠道,記者從富士康公司瞭解到,該公司新創立的「我有數」蘋果授權零售店10月份將在中國開10家店,且每家店單店規模都十分巨大。

而在這背後,則是蘋果在中國渠道的悄然變化。

比蘋果更蘋果

作為蘋果的零部件供應商,郭氏兄弟享有很獨特的優勢

形坐椅的經典配置,整間店從設計到材料,完全來自蘋果美國總部。

晶實科技(StudioA)的財務部協理傅志芳向記者透露,該公司計劃在年底前在中國大陸開出10到15家門店,在開店模式上,StudioA將捆綁在江浙一帶高端百貨業具有重要地位的金鷹和銀泰兩家大公司。

她表示StudioA比較看重百貨商場的作用,因為百貨商場人流量大,購買力強,這是銷售蘋果產品最好的場所。

上述金鷹高層表示,由於蘋果店對商場整體人氣拉動明顯,因此都會把旗下商場最好的位置讓給StudioA。截至9月底,StudioA和金鷹聯合開出的南京、合肥、常州三店的銷售額已經過億,生意十分火爆。

傅志芳向記者強調,郭台強和正崴獨特的身份對於其在大陸快速發展蘋果零售業務十分重要,因為正崴是一家在大陸沒有什麼背景的台資企業,在大陸,許多人都希望成為蘋果經銷商,但是正崴和蘋果獨特的關係使其得以在拿貨上享有比同行更多的傾斜。

反映在財務報表上,StudioA對整個正崴的貢獻非常明顯。去年StudioA對正崴的營收貢獻度還不到2%,而今年預計將飛昇至13%到15%,讓正崴PE值達到15倍,遠高於連接器行業10倍的PE值。

與此同時,富士康掌門人郭台銘旗下的蘋果零售業務也正快速推進。

2011年初,郭台銘旗下的賽博數碼宣佈獲得蘋果產品大中華區一級總代理。此後,賽博數碼旗下成立了一

「郭先生(郭台強)幾乎每年都會飛往美國蘋果總部,和蒂姆庫克會談。」台灣晶實財務部協理傅志芳向記者強調,正崴和蘋果保持著非常好的合作關係。

在蘋果產品內部,到處是郭氏兄弟的印記。蘋果的iPhone和iPad大部分都在郭台銘旗下的富士康組裝,而郭台強的正崴則是蘋果最主要的連接器供應商之一,還生產著iPhone的耳機。

借助這種特殊的關係,郭台強在蘋果的零售業務上意外發現了一塊新的大金礦,並借此讓正崴在利潤業已微薄的零部件代工業務中殺出一條血路。

2009年前後,正崴連接器業務最大的客戶摩托羅拉在蘋果的衝擊下日漸衰落,對依靠摩托羅拉訂單的正崴打擊很大,當年正崴營收首次出現衰退,比上一年衰退13%。

此時,感受到危機的郭台強決定投資零售企業晶實科技(StudioA),買下該公司51%的股份,正式進軍零售渠道。

StudioA在台灣以店面裝修精良著稱,記者不久前在台北光華市場附近的StudioA蘋果零售店探訪時看到,該店在裝修上色彩鮮明,用材簡潔,尤其是配件的豐富程度遠遠超過同類商店,吸引著大量的台灣年輕人群。

此後,StudioA又在香港、韓國等地開出大量蘋果專賣店,並取得了很大成功,在今年年初時,郭台強決定進軍大陸市場。

最初,這並不是被人看好的一樁生意,因為台灣零售企業進入環境複雜的大陸市場,往往水土不服。

但郭台強和蘋果獨特的關係起到了重要的作用。

2011年1月18日,StudioA在南京珠江路1號金鷹天地購物中心1樓開出第一家店,蘋果大中華區APR渠道總經理黃文鋒陪同郭台強一起到場,足見蘋果的支持,這也是蘋果在國內最大的APR(蘋果優質授權商)2.0旗艦店。

金 鷹集團一位高層告訴記者,這家蘋果APR2.0旗艦店佔據了金鷹天地一樓最好的位置,面積超過200平方米,這在店面往往較小的蘋果授權店中比較少見,該 店在裝修上延續蘋果一貫的灰白兩種色彩風格,採用全透明的玻璃外觀以及木質方桌與球家叫「我有數」的新公司,負責蘋果零售業務。

「我有數」的一位市場經理告訴記者,「我有數」目前已經開了4家店,分別在深圳、天津、長春、重慶,而新一波開店高潮馬上將密集到來——到十月份,「我有數」就將在大陸開出10家店左右。

「我有數」的蘋果店大多選擇在賽博數碼廣場內部開設。第四家店重慶江北蘋果授權店於9月24日剛剛開業,第五家和第六家「我有數」濟南和蕪湖店將於9月30日開業,開業之日將舉行買iPhone4手機送價值1000元配件的大型促銷活動,在市場上引起了轟動。

在談到與其它蘋果經銷商的競爭,富士康相關人士向記者強調他們「更蘋果」,即除了賣東西之外,還會努力傳遞蘋果文化,舉辦各種蘋果相關培訓。

作為蘋果的零部件供應商,郭式兄弟享有很獨特的優勢。由於蘋果下一代產品發佈前,需要和上游零件供應商做反覆磋商,因此供應商往往能先於其他人得知蘋果新產品的情況,從而對市場做出預判。

蘋果中國渠道裂變

四大全國代理正被邊緣化,蘋果優質經銷商地位越來越重要。

郭氏兄弟近期在中國大陸大力擴張蘋果零售店渠道的動作,正是當前蘋果中國渠道正發生深刻變革的寫照。

一位長期和蘋果渠道商做生意的深圳某大型蘋果配件代理商向記者分析道,目前蘋果在中國的四大全國代理:方正世紀、長虹佳華、佳傑科技、翰林匯正有被邊緣化的趨勢,取而代之的是,英龍華辰、酷動、EBT、StudioA等蘋果優質經銷商的地位越來越重要。

這是因為代理商拉長了蘋果產品到達最終消費者的中間環節,蘋果公司更加希望,能夠直達消費者。

蘋果的優質經銷商(APR)目前在蘋果中國銷售體系內的地位正越來越重要,這在世界上也是一個比較獨特的現象——在海外,由於運營商和百思買這樣的賣場高度發達,由其它公司開的蘋果優質經銷商店很難有生存空間。

但在中國大陸,英龍華辰、酷動、神匯、新亞等蘋果優質經銷商發展非常快,記者瞭解到,蘋果的經銷商酷動到年底就將開到140-150家蘋果店,美承到年底就將開設100家店。

揭秘郭氏兄弟開店計劃 蘋果中國渠道裂變

目前蘋果經銷商正跑馬圈地,規模越大的經銷商越能獲得蘋果的重視。一些大城市中心地段的商場,往往成為各方爭奪的焦點。現在各大蘋果經銷商最為頭疼的是,很難在市中心找到合適的商場和賣場來開店。

例如酷動這樣比較大的經銷商選擇與萬達廣場簽訂捆綁協議,在萬達廣場捆綁開店,因此擴張非常快。

「當時蘋果旗艦店進入中國大陸,一些優質經銷商一度以為會對其它經銷商衝擊比較大,但是一段時間下來,這種衝擊並不明顯。」上述深圳蘋果配件渠道商表示。

蘋果計劃在2012年之前在中國開設25家旗艦店,但是這些商店的配件多由蘋果美國的零售部門採購,多以西方口味為主,這給其它零售商留下了空間。

「例如在iPhone手機套上,中國人喜歡把蘋果的那個Logo露出來,以顯示自己買了蘋果產品,但是國外則會把整個手機包起來,強調對產品的保護。」上述深圳配件經銷商指出。

在北京三里屯蘋果旗艦店旁邊,就有一家英龍華辰的蘋果店,生意同樣非常好。這是因為在經營策略上,蘋果的優質經銷商非常靈活,這些經銷商往往採購一些適合中國人的配件,並且給蘋果用戶提供完善的售後服務。

例如一些中國消費者在購買了Mac系列電腦後要求裝Windows系統,還有一些消費者希望經銷商幫他們的iPhone越獄。

上述深圳大型蘋果配件代理商剛剛到全國的蘋果店考察了一圈回來,他對此感觸頗深,他認為蘇寧、國美等同樣銷售蘋果產品的賣場在服務專業程度和英龍華辰等優質授權商還有較大差距。

優質授權商勢力範圍擴大的一個直接後果是,逼迫方正世紀和翰林匯等四大蘋果全國代理商自己去開店。翰林匯正在西北地區大力開店,計劃在年底前開出15家店,而方正世紀也被迫開始在華北和東北大量開店。

與此同時,蘋果正在加強對違規的蘋果經銷商的清理。讓蘋果公司一度非常頭疼的是,一些蘋果授權經銷商在蘋果拿貨後轉賣給一些山寨的蘋果店,而昆明山寨蘋果店事件爆發後,蘋果明顯加強了對此的打擊力度。

「每一台蘋果產品內部都有機身號,經銷商從蘋果拿的每一批貨都有備案,因此如果串貨,都能查得出來。」一家蘋果授權經銷商告訴記者。

與此同時,蘋果明顯收緊了對新開蘋果店的授權。經銷商們向記者反映,最近要想新獲得蘋果的授權非常困難。

賣配件強過賣蘋果

配件廠商普遍反映,成本差不多的一個配件,在蘋果零售商那邊就是能夠比Android賣出高幾倍的價錢

在蘋果的零售環節中,十分重要的一個環節當屬配件產業。

在日前在北京開幕的首屆Macworld亞洲展覽會上,來自世界各地的蘋果配件廠商擠爆了展台。

業內一個公開的秘密是,目前蘋果的合作經銷商賣蘋果產品的利潤都不高,一般級別高的經銷商利潤能達到8%左右,而級別較低的經銷商利潤往往只有4%-5%。

因此包括郭台銘、郭台強在內的蘋果經銷商,最終需要賺大錢,都是靠銷售蘋果的定製配件獲得,而這正是一個暴利行業。

一位不久前剛剛去StudioA南京店參觀過的深圳配件代理商回憶道,StudioA的店面佈置非常巧妙,一般的蘋果店裡面都要求空出大量的地方,以襯托蘋果產品,而StudioA將兩個長廊利用起來,大量配件擺放在那邊,這些正是StudioA銷量大增的奧妙之一。

來 自台灣的蘋果配件品牌商OZAKI的總經理劉耕源形容道,蘋果的零售店之所以生意好,很大程度上是因為消費者希望在裡面看看各種稀奇古怪的配件:可以用 iPhone遙控的直升飛機模型、可以用iPhone直接打印的打印機、讓iPad可以打字的鍵盤都能夠吸引大批消費者。

而蘋果公司對配件市場的管控自始至終,在Macworld展會現場,來自蘋果公司的代表也隱身其中,他們在觀察那些沒有授權的配件廠商,這是一個叫做「Licence(授權)的部門」,負責蘋果配件產業的經營和管理。

深圳哈里通是國內第一家獲得蘋果授權的配件廠商。哈里通的總裁朱曉敏向記者回憶起第一次去蘋果公司洽談,希望獲得蘋果授權時的場景。

「那天我們穿著西裝打著領帶,向蘋果展示了許多工廠圖片,希望展示自己的實力,沒想到蘋果對這些內容並不感興趣。」朱曉敏回憶道,蘋果要求他們展示商業計劃和推廣方案,因為蘋果是一家以市場為導向的公司。

就像不是任何人都能隨便在蘋果的App Store中上傳應用一樣,蘋果同樣在配件領域設立了門檻,所有在蘋果旗下授權經銷商銷售的配件,都必須經過蘋果公司授權,並貼上「MFI(Made for iPhone之類)」的標籤,蘋果會從中收取一定的費用。

這種獨特的配件體系和蘋果同樣具有一定門檻的零售渠道高度配合,獲得了巨大的成功。

朱 曉敏表示,蘋果的這套授權體系客觀上給配件商設立了一道門檻,那些沒有授權的配件根本進不去蘋果的銷售渠道,因此很難賣出一個好的價格。而作為最早一批獲 得蘋果授權的蘋果配件廠商,哈里通這樣的企業發展非常快,相比之下,純粹做蘋果手機殼的小型廠商,則很少有長久賺錢的。

劉耕源告訴記者,他有一些朋友曾經嘗試過做Android系列產品的配件,但是都沒活下來。「消費者有時連上哪去買Android的正規配件都不知道。」劉耕源表示,而像HTC等Android廠商的消費者又不願意花大錢去買配件。

配件廠商普遍反映,成本差不多的一個配件,在蘋果零售商那邊就是能夠比Android賣出高幾倍的價錢。蘋果產品最早都是美術設計師和音樂人的最愛,因此蘋果的各種配件一開始就瞄準了這些人群的審美口味,因此很快成為時尚的象徵。

現在隨著蘋果產品的熱銷,已經有越來越多的蘋果授權經銷商隨之發財,而這些配件也同樣成為蘋果經銷商賺錢的主要來路。

不管是蘋果的零售渠道還是配件廠商,似乎都在朝一個方向發展,那就是符合蘋果一貫的審美要求,喬布斯從不允許蘋果生態鏈上的任何一個環節隨意混亂發展,這也可以解釋,為什麼喬布斯會對蘋果專賣店裡的裝修材料使用大理石還是實木反覆琢磨。

揭秘 郭氏 兄弟 開店 計劃 蘋果 中國 渠道 裂變
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PPR全球收購提速 GUCCI品牌在華加快開店

http://www.yicai.com/news/2011/09/1119536.html

2004年在大中華區的4家奢侈品店發展到目前的98家直營店,全球第三大奢侈品集團PPR完成在中國市場的圈地只用了短短幾年的時間。

現在,這一速度可能被再度刷新。

全球第三大奢侈品零售集團PPR主席兼首席執行官弗朗索瓦·皮諾特在接受《第一財經日報》採訪時透露,將在中國加速擴展其業務和營業額,特別是在新的城市開設新的門店。

「在一線城市,我們也從原來的業務領域擴展到男裝、童裝等一些新的領域。」他說。

來自PPR的消息顯示,目前其在中國境內的98家店中,主要的利潤增長來源於三個品牌:古馳 (Gucci)、寶緹嘉 (Bottega Veneta)和巴黎世家。中國已經超過美國成為PPR最大的海外市場,並將在今後很長一段時間內貢獻更大的利潤。

作為全球排名第三的奢侈品集團,PPR集團創立於1963年,旗下擁有古馳 (Gucci)、寶緹嘉 (Bottega Veneta)、聖羅蘭、巴黎世家等9個品牌以及體育運動品牌彪馬(PUMA)。

2004年開始,PPR開始加強針對中國市場的業務,將超過60%的投資方向傾斜於中國市場。截至2011年6月30日,PPR集團大中華區的銷售額已經佔據集團奢侈品業務總體營業收入的20%。

「2005年以前,那時市場發展的空間還不是那麼理想,所以我們當時的發展還比較謹慎。」 皮諾特告訴記者,「但是最近5年來,我們已經知道中國有很大的空間可以讓我們擴展。」。

皮諾特透露,已經確定將來幾年內加快在中國的開店速度,「比如GUCCI在將來的三五年還要不斷開新店和特色店。」他說。

與此同時,PPR也加緊了在全球的佈局速度, PPR方面確認,正在與意大利頂級男裝品牌Brioni談收購——如果此項收購順暢,PPR將得以彌補其男裝品牌的缺口。

據路透社報導,PPR報出的收購價格預計在3.5億歐元(約合人民幣30.6億元)左右。

數據顯示,2004年,奢侈品與零售所貢獻的收入分別佔PPR集團總收入的18%與82%,到了2010年,這組數字變成了57%和22%。2011年上半年,PPR的奢侈品牌銷售額比2010年同期增長了23%。

「我們在收購這方面的策略原則,就是要對現在的業務組合進行互補,考慮到它的價格、定位以及風格方面的互補性質。」皮諾特談到。

他透露,由於目前PPR在女性成衣方面已經有4個品牌,在這方面基本上沒有新的收購計劃,但是在飾品、男裝領域,無論是規模、價格差異方面的產品還有很大增長餘地,現在有可能進行收購的領域,一個是表,另外一個就是珠寶。

PPR 全球 收購 提速 GUCCI 品牌 在華 加快 開店
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夏姿開店 只挑一線精品店隔壁

2012-1-2  TCW




上海外灘,短短大約一千公尺的路 程,國際級精品一字排開,將古典華麗的上海十里洋場化身成為國際精品的奢華舞台。

一棟一百一十年歷史的輪船招商總局大樓,出現唯一一家來自台灣的品牌。外灘九號,這棟全外灘獨一無二的紅色建築物,也只有它是一棟一品牌的建築。站在夏姿 上海外灘旗艦店前,夏姿執行董事王子瑋宣示夏姿二○一二年的店數規模將成長八○%,展開夏姿進軍中國以來規模最大的一次開店行動。

不走加盟不搞批發客群夠才展店,七年只開十二家

在世界各國旅客、中國各省遊客必遊的上海外灘擁有自己的店面,夏姿是國際精品以外的唯一,為何夏姿能夠站穩中國市場的舞台,跟國際精品卡地亞 (Cartier)、亞曼尼(Armani)、D&G(Dolce & Gabbana)在外灘同台演出?

「我們花五年打品牌,到了二○○九年才開始賺錢,」王子瑋說,夏姿做的是品牌,在外灘賣一件人民幣八千元(約合新台幣四萬元)的衣服,不走加盟也不搞批 發,要是那樣做,一年可開一百個點,一年隨便也可做人民幣十幾個億元,但這樣做的下場是品牌也毀了。

第一個策略,不像台灣其他品牌,在中國用加盟等方式快速擴大市場與營業規模,夏姿堅持國際精品設計師的路線。

所以夏姿在中國走得非常慢,堅持每個點有足夠客人,足以支撐市場與品牌,才開第二家店;所以,二○○四年夏姿在上海開了第一家店,到了二○一一年才十二個 據點,光是上海外灘這家店,從二○○四年初開始跟輪船招商總局談,整整談了一年半,到二○○五年十一月底才開店。

為了「搶」這棟建築物,夏姿還擊敗根據地在香港的中國本土品牌「上海灘」,一家跟夏姿風格雷同的中國風設計師的品牌。

夏姿跟上海灘有何不同?為何中國願支持來自台灣的品牌,答案是夏姿堅持走設計師路線,努力讓自己成為國際精品品牌。

從二○○七年以來,夏姿連續三年在巴黎時裝週做了七季的秀,在全球最重要的一百多個品牌中,夏姿是法國巴黎時裝公會唯一的大中華區正式會員,要在這裡作秀 並不簡單,好的設計是必要且基本的。

店要開在成功的點大陸顧客會看地點認品牌等級

「每場要花五十萬歐元(約合新台幣兩千萬元),但七季下來,夏姿的海外接單並沒有顯著成長,還是努力堅持在巴黎作秀、做品牌,當成夏姿全球化的一環,未來 還要持續辦秀。」王子瑋說。

夏姿更在巴黎香榭麗舍大道上開了分店,在全球觀光客朝聖、掃貨的精品時尚大道建立一席之地,這也是夏姿比上海灘更有優勢進駐外灘的原因之一。

第二個中國策略是,成功的店必須開在成功的點。中國市場並沒有像台灣這種街邊店業態,消費者喜歡到購物中心買東西;王子瑋說,當時國際精品都到外灘展開設 點計畫,所以夏姿原本也想到外灘十八號開店,但對方不願意給夏姿,後來決定自己拿下一整棟樓。

為何非得在外灘開一家店不可?這是夏姿在中國站穩腳步的一個原因。王子瑋說:「精品不到位,不開店,」每一家店要談兩、三年,中國只要有好的購物中心要 開,就去談判,要好的位置,夏姿每一家店都要跟國際精品開在一起。

這是中國市場奇特的地方,定位為國際精品品牌,夏姿只能跟國際精品在同一個區塊上,消費者也是這樣認品牌。

但馬上遇到的問題是,講品牌知名度、講單店營業額或是講抽成比率,夏姿都未必比得上國際大品牌集團。王子瑋說:「別人看上我的,我看不上人家,我看上的, 人家看不上我,」坦白講出在中國擴點的難度,只能靠談判跟交涉,去告訴別人夏姿到底做了什麼。

更讓王子瑋震撼的是當前的中國奢侈品市場,全球一線精品品牌都加大力道衝刺中國市場,見到了國際精品集團對中國企圖心與實力;王子瑋說,時尚雜誌一打開, 嚇死了,大品牌是瘋狂砸錢做廣告與行銷,金額是夏姿的十倍以上,以人民幣上億元起跳。

在擴點開店上,夏姿也遇到了國際精品品牌的競爭,因為最好的品牌全都來了,最好的店(位置)都被大品牌拿走了。

舉北京新光天地為例,夏姿在新光天地開幕時就進駐,開在精品區的一樓店面,但隨著北京新光天地成為全中國第一百貨購物廣場時,新的大改裝即將進行,世界級 大品牌往往都是一、二樓直接打通貫穿的超大店面,例如香奈兒(Chanel)等,於是夏姿從一樓被移往了二樓。

一線精品只在最好的位置開店,但當沒有最好的位置時,退而求其次,在最對的位置開店,王子瑋接受了北京新光天地的要求到二樓開店;即便其他檔次較低的購物 廣場願意給夏姿更好的位置與條件時,夏姿還是堅持只跟國際精品開在一起。

堅持打國際級的仗每款四種尺寸,只做一百五十件

在中國打國際級的仗,不僅選店難,就連開店也是大成本,夏姿每一家店都用印尼籍設計師賈雅(Jaya Ibrahim)的設計,一張原圖要價新台幣近百萬元,夏姿還要養自己的設計團隊再進行細部規畫。

就連設計之後的施工也是國際團隊,安正時尚集團總裁特別助理黃浩然說,這就是國際精品的規格,從店面到室內施工都是國際級水準。還要抓住中國奢侈品消費者 愛限量與訂做的癖好,夏姿每季設計二百五十到三百款的衣服,每款四種尺寸只做一百五十件。

黃浩然說,夏姿在中國贏在市場定位,只求金字塔頂端市場,且再細分出國際設計師品牌,走融合中國元素的精品品牌路線,這個定位是國際精品集團做不到的。

但對外經濟貿易大學奢侈品研究中心執行主任周婷卻不這麼認為,國際精品集團挾資本與市場優勢,對夏姿這樣的設計師品牌造成壓力,使夏姿處在三明治的夾層 中,面臨來自上下品牌的壓力,往上被國際精品占據,往下又有追兵在後面追趕。

周婷說的壓力,就是類似法國精品品牌愛馬仕(Hermès)投資的品牌「上下」,一個完全由中國設計師團隊設計並手工製 造,只在中國銷售的設計師品牌,目前在中國只有一家店面,位於上海淮海中路香港廣場。

背後有愛馬仕這樣的「富爸爸」,「上下」在中國備受矚目,被認為是夏姿最大的對手。但「上下」還在起步階段,據點也有限,對夏姿尚未形成大威脅。

明年夏姿在中國將展開大擴點計畫,北京、上海、南京、深圳、瀋陽與成都都將開店,過去七年開十二家店,未來一年將開十家店,目標是成長八○%。這也是夏姿 第一次深入南京、瀋陽這些二、三線城市。

當然,夏姿一口氣能開這麼多店,主要原因還是回到王子瑋的基本策略,有好的購物中心、有國際精品要進駐開店,夏姿才會跟進開店,例如成都是因香奈兒也計畫 到成都開店,夏姿才跟著投入在同一家購物中心開店。

「LV都開到了內蒙、海南島與外蒙古,」王子瑋說,就以北京的新光天地為例,每個一線城市有十個北京新光天地,二線城市有三到五個新光天地。三線城市有一 到兩家,全中國有一百個類似北京新光天地的購物中心並不算多。

當中國正從世界工廠變成全球最會花錢的市場,從台灣起家的夏姿預計到二○二○年將在全球開兩百家店,中港澳有一百六十家,光中國預計開一百家店,成了夏姿 在全球中最重要且成長目標最大的一塊市場。

 

 


夏姿 開店 只挑 一線 精品店 精品 隔壁
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百聯去年營收1415億 開店保增長能走多久

http://slamnow.blog.163.com/blog/static/199318236201201733017271/

傳統百貨業的經營壓力越來越大,尤其是在電商業風生水起之時。

而在2011年,百聯集團顯然頂住了壓力,據《第一財經日報》從百聯集團瞭解,百聯集團2011年總銷售規模2265億元,同比增長15.3%;營業收入1415億元,同比增長23%;利潤總和達27億元,同比增長18%。百聯集團方面表示,銷售規模的增長主要來自於新開門店的增加。

但是,業內人士認為,開新店是可以提升營業收入,但對利潤不一定有利,有時候反而會拖累利潤,因此,轉讓房地產項目的獲利及收取租金的經營模式對百聯集團的利潤貢獻不容忽視。

百貨增長明顯

2010年,百聯集團營業收入首次超過千億元,達到1150億元,經營規模超過1900億元。而從2011年的經營數據來看,同比增長很明顯。百聯集團董事長馬新生此前曾表示,「十二五」期間,百聯集團預計總體營業收入將突破1800億元。

百聯集團麾下的零售業務分為百貨與超商兩大板塊,其中超商是以聯華股份為平台,目前該上市公司麾下有5300多家連鎖門店,由於聯華和華聯基本完成了合併與整合,因此聯合採購之下,2011年採購成本獲得控制。

值得注意的是,百聯繫內主打百貨的百聯股份(600631.SH)業績也應上升。百聯股份方面表示,由於年報還未披露,暫時無法透露詳細數據。2011年上半年,百聯股份實現收入76.96億元,同比增長15.17%;歸屬母公司淨利潤為6.12億元,同比增長92.30%。

百聯股份方面表示,業績的增長主要歸功於新開門店,新店的增加使得百聯股份的營業收入有了大幅增長。由於百聯集團制定了全國擴張計劃,因此百聯股份開始在全國尋找百貨、購物中心等項目,比如目前正有2家奧特萊斯籌建中。根據計劃,「十二五」期間,百聯集團將在全國新開10家大型購物中心,並每年在全國範圍內增加1~2家奧特萊斯。

利潤與擴張的平衡

「新開店的確可以提升營業收入,因為規模變大了,但是由於新開店有巨大的成本,其實太多的新店並不一定對利潤有利,有時候反而會拖累利潤。」瑞銀執行董事梁裕昌指出,百貨店的積極擴張並不能保證獲得更多回報,更大更多的門店可能導致盈利能力結構性下滑,預計中國市場百貨業的單位息稅前利潤將從2010年的1377元/平方米下降至2012年的1166元/平方米。

對於如何消化巨大的開店成本來保障利潤,百聯方面並未給予正面解釋。

不過記者發現,百聯股份2011年上半年業績同比大幅增長的原因在於,轉讓上海建配龍房地產公司51%股權時獲得投資收益3.09億元。此外,百聯繫的部分項目是以收取租金的購物中心模式存在,因此不必像其他百貨業者那樣擔心利潤,百聯繫只需要收取租金即可。根據業內不完全統計,2011年的商場租金至少上漲30%,這讓購物中心模式的百聯門店收益增加明顯。同時,百聯的OK卡也會固定給其麾下零售門店拉動消費。而這些都是其他同業者缺乏的。

「所以百聯集團在2011年的不俗業績並不能代表全行業,百聯繫在房地產投資、租金收益、OK卡拉動等方面有利潤保障。但對其他同業來說,百貨經營大多以租賃形式存在,沒有房地產投資,且租金上升只會加大成本,比如此前太平洋百貨由於租約問題退出北京市場。所以假如不開設新店,則商業位置會被對手佔據,若開設新店則會背負巨大的開店成本。且隨著網購等衝擊,百貨業的客單價只會越來越低。」時富金融消費類分析師廉波指出。

瑞銀數據顯示,百貨業的單位息稅前利潤2010年為1377元/平方米,該數字在2011年是1186元/平方米,預計2012年還將下滑。「我們並不是建議百貨業者不擴張,而是應該基於利潤增長的理性擴張。」梁裕昌表示。

在此背景下,走百聯購物中心模式成為業界一大發展趨勢。中國購物中心產業資訊中心主任、亞洲購物中心協會2012輪值主席郭增利日前表示,中國購物中心目前有2542家,預計未來4年將新增1300多家,比2001年增長893%。

百聯 去年 營收 1415 開店 增長 能走 多久
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用「鼻子」開店碰壁 自創展店方程式 王品再攻中國 靠「西瓜效應」加持

2012-02-13  TWM




王品預計在二月底掛牌上市,這個兩岸的西餐第一品牌,在台營收連年創新高,但它在台灣的成功之道,在大陸還管用嗎?

撰文‧林讓均

王品集團創紀錄在台北孔廟舉行上市法說會,著唐裝的集團董事長戴勝益率領一級幹部說明未來發展,引起轟動!此舉也明示,在去年交出兩岸合併營收九十六億新 台幣成績單後,今年要突破百億元里程碑,主戰場將是十三億人的中國市場。

雖然,在台營收繳出連續兩年成長超過三成的好成績,但上市後將面對投資人不斷成長的要求,擁有十一個品牌的王品,在台灣卡滿一級商圈之後,現在必須轉往 二、三級商圈布局,甚至將重兵移往大陸搶灘頭堡。

其實王品部隊早在二○○三年就已在上海登陸,但是第一年成功後,迎面而來卻是殘酷的打擊,「說來也幸運,王品到大陸上海霞飛路開出第一家店,第一年就賺 錢!」王品大陸事業群總經理李森斌說。當時王品挾著台灣第一西餐品牌的名號,接連在上海等地開出王品、西堤與丰滑火鍋等品牌;但○七年之後陸續有「超級牛 扒」、「綠茵閣」等當地西餐業者低價搶市,火鍋事業也因定位不佳而碰壁,王品在大陸一度陷入低潮,連續四年掙扎在損益邊緣。

以「西化餐飲指數」為指標曾在台成功開創集團旗下「聚 北海道昆布鍋」品牌體系的李森斌笑說,他○八年到大陸最重要的任務就是「收店」:把丰滑火鍋一家家收起來。

「一開始太順利,我們幾乎是用鼻子在開店,聞到商機,錢就砸下去!但這個挫折之後,我們學到凡事要看科學數據!」他說,王品開始歸納經驗法則,先從評估城 市定位做起。例如他們不遵循官方定義,而以「人口數」、「可支配所得」、「個人平均GDP」來劃分城市級數,所以「杭州」在官方定義屬於二級城市,卻因為 上述三個指標表現突出,而被王品集團歸類與上海同屬一級城市。

此外,王品還自創「西化餐飲指數」當作展店試金石:把該城市麥當勞、肯德基、必勝客、星巴克與哈根達斯等五個西方品牌的展店數加起來,與同級城市相比較, 由此測出一座城市的西餐接受度,找到優先開店的商圈。

顛覆過去的經驗,王品改採新策略展店,目前在大陸擁有「王品」、「西堤」兩個品牌的王品集團,已在大陸十五座城市展店,去年首度打進大西南的成都,今年規 畫再開拓七座城市。

為了衝高在大陸的知名度,王品集團每前進一座都市,都採用「母雞帶小雞」的品牌策略,也就是由旗艦「王品牛排」打頭陣,再引進其他品牌。一來因為大陸人只 認「王品」二字,再者大陸王品的平均客單價約人民幣三一○元,幾乎是西堤的三倍,因此「先開王品、利潤較高,才撐得住!」「在大陸吃西餐是尊榮的象徵,所 以他們偏愛到包房(包廂)裡吃,就算是在大眾區用餐,還得有太妃椅一般的高聳椅背,以隔出隱密感!」他表示,在大陸開店至少要一五○坪,其中三分之一是包 廂,餐館面積比台灣多出三成。

展店地點選在購物中心

大陸王品近三年開始執行「西瓜效應」策略,以壓低開店成本與風險,也就是捨去成本較高的「街邊店」,轉而在購物中心等大型賣場開店。「目前在大陸約有七成 的店,都是開在購物中心或大型賣場中。」王品華南區執行總監彭成翰表示,這也是因為大陸人由於交通不便,偏愛「一站式購足的服務」,而且當地稅法與管理法 規複雜,所以進駐購物中心,凡事讓「房東」統一解決,也省了許多麻煩事。

李森斌估計,在大陸的餐飲市場,西式餐館占比約五%,只能算是「利基市場」,一座城市一個西餐品牌可能開不到十家店,因此想要達到「遍地開花」的展店規 模,就必須多品牌操作。在王品集團屬「開拓者」類型、現任石二鍋總經理的曹原彰,即將在今年帶領定價只約新台幣一九八元、模式為個人小火鍋的「石二鍋」西 進,這也將是王品集團在大陸的第三個品牌。

石二鍋的到位,將讓王品在大陸同時測試「高價位」、「中高價位」與「中低價位」三個價格帶,而有別於在台的主要獲利來自於「中高價位」,例如西堤、陶板 屋、聚等品牌。李森斌表示,大陸社會的M型化現象更明顯,預計「高價位」與「中低價位」才是獲利的主戰場。

為此,王品本來以單店為獲利單位,希望在大陸每店至少可以兩年回本(台灣約一年回本),不過石二鍋以大量展店為目標,評估至少二十店才能闖過獲利門檻。

王品在中國大展身手之際,投資人最關心的,還在於大陸王品獲利何時可認列回來?王品表示,已辦理股權合併,上市後半年內就會由台灣王品以三億元,從個人股 東手上買回大陸事業體的五一%股權,屆時王品也會是名副其實的「中概股」了!

王品集團

成立:1993年

董事長:戴勝益

資本額:上市後6.8億元目前店數:台灣174店、大陸44店

員工人數:兩岸約1萬人

 

 


鼻子 開店 碰壁 自創 店方 程式 王品 品再 再攻 中國 西瓜 效應 加持
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人無笑臉莫開店 王文靜

2012-03-26  TCW



閑談中,某位大陸朋友講了一句有 意思的順口溜:「人無笑臉莫開店;店無特色不開張;人無絕活不經商。」淺白的話語,直指事理核心。這次寫專欄前再讀,更入味,跟讀者分享。

我常去住家附近的花圃採購,店不起眼,草花的品質也普通。話雖如此,我還是喜歡去,不下雨的週末就去看看當令有什麼花,像逛後花園般,去跟笑臉迎人老闆娘 請益植物的天性、日照與需水的差異。後來,也委託他們的園丁來照料我的庭院。然而,園丁總是無法規律到班,因為天候不佳、家裡有事等各種理由,庭院被照顧 得有一搭沒一搭。不只如此,有時候,買了他們花圃的植物,沒多久就死掉。隔週前往理論,怎麼沒有品管花卉?發洩一頓後,總在她的笑臉與樸實中,又買了另一 批。笑臉開店的魅力,超乎想像。

這位笑臉老闆娘負責門市與公司的管理調度,前者(門市)做得很好,後者(管理調度)就凌亂。以最簡單的園丁管理,該去客戶處有沒有去,都無法掌握,更遑論 照顧花園的品質。所以,收錢的時候,還要跟客戶追憶這個月園丁到底來幾次。因此,他們的園丁派駐服務業務很難做大。

一位能夠笑臉開店的老闆娘,能將一家沒特色的花圃經營得很溫馨,卻因為不擅長管理(絕活)而無法讓小店擴大規模。她的故事為這順口溜印證正、反的道理:開 店要有笑臉,經商該有絕活。這是一個新發明的道理嗎?當然不是,卻有如當頭棒喝。

好簡單的事,卻好難做到。其難在於,太多人的不自知。沒有笑臉,卻不自知;沒有特色,也不自知;沒有絕活,而經商,這樣的人更是比比皆是。有這三個不自知 「沒有笑臉、沒有特色、沒有絕活」,卻還跑去創業的人,您覺得很少見嗎?

「人無笑臉莫開店;店無特色不開張;人無絕活不經商」,不只有字面的表層意義,更直指成一件「事」的關鍵,這是從「事」的成否分析。換一個角度,從「人」 的本體來看,人的不自知,會造成很多不切實際的想像,做錯決定,導致工作或生活的災難。第三方面,從領導者來看,如果看不透成事的關鍵,摸不懂部屬的本 性,如何進行事與人的最佳組合,何以能說勝任管理之務?這是組織運作最核心的問題,很可惜,管理者多忽略此,將時間花在枝節與救火急事。靜心想,管理工作 如果最後都變成如此,有什麼意思,有何成就感。靜心再想,能夠有絕活的生意人太少了,安分當專業經理人、職員或許更適才適所。

(本專欄每兩週刊登一次)

人無 笑臉 開店 王文
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麥當勞模式開店 住房率破八成

2012-7-30  TCW




到南台灣出差,要住哪裡?到網路上查一查,超過七成的網友會告訴你,康橋商旅的CP值(功能與價格的比值)最高。

飯店的名稱取自徐志摩的〈再別康橋〉,希望每個旅人都如同徐志摩筆下一般,輕輕的來,輕輕的走,讓每年來住宿超過三十六萬人次的旅客,都對康橋的服務,留下深刻的記憶。

毋須打廣告,靠著口碑相傳,一九九○年從高雄起家,迄今在高雄、台南、彰化員林、台東四地,共開出十三家旅館的康橋,是濁水溪以南最大的平價連鎖旅館,董事長陳保成則成了南台灣旅館霸主。

剛滿六十歲的陳保成,從成功大學工管系畢業後做過上班族,也當過機車的經銷商,卻以慘賠三百餘萬元收場。在一九八三年,這是多麼可觀的數字,可以買下高雄市一整排的樓房。他把失敗視為教訓,學到「品質不能控制」的事業,絕對不碰的道理。

在朋友引薦下,他進入優仕飯店工作,從中找到樂趣與創業的標的。兩年後他離開優仕,和朋友合夥以兩千多萬元開設康橋商旅,並視為「終身職業」,這一路走來就是二十二個年頭。

定價,不超過出差客住宿補貼費

陳保成心裡明白,他開的是旅館,價位一定要畫出一條線,不能跨越。

定價策略,符合公務員出差住宿每晚介於一千四百元到二千元的規定,讓「公務人員」與「出差客」成為了康橋的主力客群。即使康橋平均每十八個月,開出一家新旅館,由於策略得宜,不受到景氣的影響,也不靠陸客,住房率就得以維持超過八成。

幾段工作經驗,讓他理出「友善」與「一致性」的經營邏輯。

陳保成用「友善的空間、友善的服務、友善的價格」來做為經營旅館準則。提供住客乾淨、明亮的環境,在旅客休息區中,提供無限暢飲的飲料、冰淇淋與玉米濃湯等服務。

著名的「康橋媽媽廚房」使用的是橄欖油、海鹽與知名品牌的調味料,提供住客安心的食材;更重要的,住宿房價不超過兩千元。

設計,從高雄到台東保持一致性

「一致性」則是把各館的房間設計,桌子的長度、寬度,都得一樣,不僅可降低成本,還可縮短施工速度。連乾淨度也要有一致性,廚房的排水溝使用不鏽鋼材質, 更要打掃得滴水不沾,即使客人看不到的角落,一樣要用高規格來管理。旅客不論是住到高雄、台南或是台東館,因為一致性而有「回家」的感覺,用熟悉感來創造 黏著度,累積住客忠誠度。

追逐獲利是大多數經營者的首要思考,陳保成則以管理大師彼得‧杜拉克的「創造利潤不是企業的目的,創造滿意的顧客才是目的」做為經營信念。價格減掉利潤等 於成本,是他訂下的營運公式,也就是說,每晚的價格不高於兩千元,利潤約一五%,做為購買或尋找營運據點的依據,在精算旅館的購置成本後,每年推估獲利可 超過五千萬元。

在十三個旅館中,有七成屬康橋自有資產。「有資產才有根,」陳保成說。為降低成本,他自學裝潢、學畫平面圖,現在他是董事長兼設計師,親自操作每個新館。

他形容旅館是「超級慢」行業的,要以「百年」做經營時間單位,才確保有足夠時間把旅館經營到位。他拒絕股票掛牌,「股票上市的業績壓力,會讓決策模式變成短期思考,」用長線布局,讓康橋成為可傳承的百年企業。

他站在經營的第一線,從不擔心持續湧入的競爭者;他也從不向同業挖角,靠著內部培養人才,創造員工的職涯前景來降低流動率,靠著獨特的路,來證實自己理念與眾不同,但能創造另一種價值。

自詡為老子信徒的陳保成,把「死而不亡者壽」,做為品牌傳承的圭臬。他的心很大、很自信,但也很細膩。他立志讓康橋變成旅館業中的麥當勞,到處可見。

麥當勞 模式 開店 住房率 住房 八成
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直擊深圳低價智慧型手機市場 中國手機捨山寨 學蘋果開店

2012-10-08  TWM




是什麼生意,讓全球晶片龍頭高通殺價也要搶?答案,就是中國的低價手機市場。︽今周刊︾直擊中國手機市場第一線:深圳華強北,發現中國低價山寨大本營,竟變成了中國新創品牌百家爭鳴的搖籃。這些過去的山寨大王,為什麼搖身一變成為品牌新秀?

撰文‧楊卓翰

講到中國的低價手機,你想到的可能是各種又便宜又爛的山寨手機。但別小看這塊市場,高通︵Qualcomm)上周在北京發表最新的晶片,市場預測價格竟比對手聯發科還便宜五%,為的就是要搶下這平均一千元人民幣(折合新台幣近五千元)的中國低價手機市場。

事實上,中國的低價手機市場早已悄悄轉型,並且爆發成長。《今周刊》採訪團隊來到昔日的山寨大本營─深圳「華強北」,發現琳琅滿目的山寨手機專賣店早已倒 光。華強北是中國交易量最大的商業區,也曾是全球最大山寨手機出海口。但現在一家家中國自創手機品牌直營店不斷進駐。闊氣的店面、明亮的燈光,昔日山寨大 街陰暗的氣氛被一掃而空。而這些品牌可能我們聽都沒聽過,但是走進店面、拿起手機,其規格和流暢度都不輸國際大廠,有些手機的規格甚至媲美iPhone 5。

手機規格高 只要三分之一價「iPhone 5的螢幕分辨率(解析度)是1136×640,我們最新的手機是1280×720,比它們還高,而且售價只是iPhone 5的三分之一!」一家新創品牌「卓普」的市場總監安佳棟說。卓普是中國快速躥起的品牌之一,他們的手機採用正統Android 4.0作業系統、八百萬畫素相機、螢幕從五.三吋到3D裸視應有盡有,而且售價都落在新台幣八千元左右。

忘掉「蘋果咬錯邊」的商標、會爆炸的手機電池吧!山寨、白牌已是落伍的名詞,取而代之的是卓普、小米、科特、魅族、四季風和ThL等數十家有名有姓的「新 創品牌」。過去中國山寨競爭的對象,從諾基亞有手電筒的功能型手機,變成了蘋果、三星的智慧型手機;再加上中國官方的強力緝捕,手機老闆們也得升級,紛紛 調整商業模式,與時俱進,走出自己的品牌之路。

這些品牌新手雖然出生不到一年,但是行銷策略又快又猛,迅速競食中國低價智慧型手機這塊大餅。

市場調查機構iSuppli預估,今年中國智慧手機將出貨一億六千萬支,比去年成長一四一%;而蘋果市占率僅七.五%,其中超過一半的市場,全被一千元人 民幣上下的低價智慧型手機啃走。《今周刊》團隊越洋直擊中國深圳華強北,見證數十家新創的手機品牌誕生在這條街上,他們,就是中國低價智慧型手機大爆發背 後的「螞蟻大軍」。

官方嚴打山寨機 轉型做品牌「蘋果的商標為什麼被咬一口?就是被我們這些螞蟻大軍咬的!」手機公司鴻嘉源創辦人黃繼先得意地說。螞蟻也許是最好的形容詞,因為這些新創品牌 雖小,但拓展的速度極快;他旗下的品牌ThL成立不到半年,就在中國擴展超過一百家直營店,預計要在今年達成三百家的目標。黃繼先不是異數,今年才推出第 一款手機的卓普,現在已有八款手機上架,透過門市和線上商城的大舉推銷,預計今年將出貨百萬支手機。

這些在華強北打滾十幾年的手機商,用品牌攻占市場,更印證了這兩年來中國手機市場的轉型。「智能型(智慧型)手機的消費者就是有智慧又有能力,如果照以前 (山寨)那種模式,我告訴你,穩死的!」黃繼先說。難以想像,一年多前,像黃繼先這樣的手機老闆,還在華強北狹小的辦公室裡,絞盡腦汁做出更像 iPhone的仿冒手機。

那時候,賣手機很簡單。「在華強北,批幾套仿iPhone的機殼、鍵盤、弄到晶片,就可以回去自己裝手機賣了。」一位當地的手機批發商說。在廣東省祭出 「三打二建」政策︵三打為打詐欺、打仿冒、打賄賂;二建為建設社會信用、建設市場監管︶之前,「一支賺個五百元人民幣,一年賺個百萬元人民幣大有人在。」 然而近兩年,政府開始針對深圳的山寨手機進行查緝,更在今年初實行「三打二建」政策,華強北路上短短一公里間,就設了兩間「臨時派出所」;走進專賣3C產 品的賽格數位廣場,也可以看到大大的紅布條宣導嚴打仿冒,足以說明政府的態度。據說,日前華強北還傳出「天降蘋果」事件,原來警察逐戶臨檢非法的手機商, 賣蘋果仿冒機的商人狗急跳牆,連忙趁警方破門而入之前,把一箱一箱的假手機往窗外扔。「就從那一棟樓丟出來。」手機批發商指著一棟辦公大樓的五樓,窗戶貼 著警方封條。一夕之間,發財的機會變成坐牢的風險。

在這股嚴打氣氛下,手機老闆紛紛轉而自創品牌。而這一次,他們學的不是蘋果的外殼設計,不是隨便在手機上印上自己的商標,堆在擁擠陰暗的零售櫃台擺攤。他 們還仿照蘋果專賣店,打造一條完整的營銷模式,做專屬的周邊配件,在全國街上開設一家家的直營店。「不只賣手機,我們是賣客戶的享受和體驗。」卓普營運總 經理袁小楓說。

如何讓中國消費者相信自己的品牌?「讓他們摸得到、看得到,親身使用過,就會對這個品牌產生信任。」袁小楓從事手機代工快十年,直到最近才開始發展品牌, 但他學得很快。卓普在華強北二十坪的一家直營店裡,就站著七、八名店員,「我們不叫他店員,我們叫體驗輔導員」。因為中國還有許多民眾沒接觸過智慧型手 機,為了讓他們可以快速上手,店員的工作不是結帳,而是教導客人「享受」智慧型手機。

這種「中國式營銷」不是卓普獨創,過去只會做手機的老闆們為了做品牌,還拜師學藝。一家3G零售店面的顧問公司「攜創天成」,就專門負責幫這些品牌初學 者,從賣場設計到員工訓練,量身打造專屬門市。攜創的講師李占宗最近行程滿檔,他有四十幾個客戶,一天平均要看十家門市。「中國手機品牌百家爭鳴是必然 的,那麼大的市場,一家公司哪怕只吃到千分之一,就飽啦!」李占宗說。

清楚市場定位 搶攻台灣市場雖然卓普手機的銷量一個月僅數萬支,市占率還不到中國的千分之一,距離iSuppli的中國十大手機品牌,這些新秀還有很遠的距離,但袁小楓 從不把自己看作次等的手機業者。「我們瞄準千元人民幣的低價市場,但是不代表我們的產品就是次等的。卓普強調的是極致的視覺享受,我們用的都是LG、夏普 的高階屏幕︵螢幕︶,介面也把它tune︵調整︶到最好。我們清楚知道這樣的價位,卓普的競爭力是很強的。」袁小楓說。

華強北的手機老闆,從代工、山寨轉進品牌只有短短不到一年的時間,除了學做品牌,他們不賺快錢。「過去大家都一窩蜂,看準幾個月的生意好做,就拚命去做。 現在不一樣了,華強北直營店租下去,一家店店租就要十萬元人民幣。」雖然所費不貲,但袁小楓願意耐著性子投入。「我們會以一個月十家店的速度開下去。」他 說。

這些群起的新品牌,不但在中國市場打天下,觸角已經伸過台灣海峽。包括卓普、ThL,許多新品牌,都準備在台灣開店,想要搶攻台灣的低價手機市場。在人均 國民年所得僅五千美元(約新台幣十五萬元)的中國,「俗又大碗」的低價手機深受消費者喜愛,來到台灣能否複製華強北的成功經驗?

卓普

成立時間:2007年

董事長:許春偉

營運總經理:袁小楓

手機品牌:ZOPO於2012年推出

鴻嘉源

成立時間:2008年

董事長兼總經理:黃繼先

手機品牌:ThL於2011年推出

 
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巴比饅頭廠的連鎖傳奇:拒絕VC年底開店3000家

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記者走進位於上海市松江區巴比饅頭的兩層廠房時,彷彿進入了一個包子世界。這家擁有500多人、半自動化的包子工廠,每天消耗10來噸肉,是上海最大肉類 供應商愛森的主要採購商之一;每天消耗15噸蔬菜,是雙橋味精、金龍魚油、海天醬油的大客戶。它年設計產值5億元,但實際上截至今年9月已完成4.9億 元,成千上萬個包子每天由100多輛車源源不斷地送到長三角1000多家巴比饅頭店,其中700多家分佈在上海的大街小巷,某些區域的密度直逼便利店。

這是巴比饅頭的大「後廚」。「我們就是要做世界的包子大王」,主人劉會平描繪著巴比饅頭的未來:「巴比五年內門店要開到3000家,投資3億元建全自動化生產的新廠。」

14年前,劉會平從南寧坐火車到上海灘闖蕩,捨不得買臥鋪票,躺在火車硬座椅子底下,雙手緊緊地捂著口袋裡的4000元錢,那是他在老家和南寧賣了3年包 子的所有積蓄。如今,劉會平靠包子闖出了一片天地:他是年銷售約7億個包子的上海中飲餐飲管理有限公司(下稱中飲)掌舵人,他在2003年創立的巴比饅頭 已成為華東地區最大的包子連鎖品牌。

來加盟開包子鋪吧

劉會平是安徽懷寧江鎮人。據稱,兩萬江鎮人在全國各地開包子店,年總銷售額超40億元,純利近20億元。出生於包子之鄉,劉會平自然而然地選擇賣包子為生。「看到親戚朋友都在做,發現也能賺錢,於是夫妻投點錢開個小店。最開始還不是店面,只是在飯店門口擺個攤點。」

1997年,19歲的劉會平來到廣西南寧,以5000元價格租了個門店,開始帶徒弟做包子。1998年他又輾轉來到上海,到2003年積累下自己第一個100萬元,他拿出50萬元註冊公司,並投入80萬元,在2004年投產自己的包子工廠,加快開店步伐。

劉會平說,他對商業模式的理解就是:做什麼產品,怎麼賣。只要產品的標準化程度高,不存在區域侷限性,接下來就是考慮怎麼賣的問題。在他看來,肯德基、麥當勞無非就是賣漢堡加可樂,包子也是標準化程度很高的產品,為什麼不能去做一個連鎖品牌呢?

當時,開一家包子店只要投入3萬元左右,到2005年,劉會平已經在上海擁有七八家直營店。為消化工廠產能,他從2005年開始大規模發展巴比饅頭加盟店,當年即發展58家加盟店。目前所有新店全部是加盟。

劉會平解釋做加盟而不做直營的好處:其一,少交稅和社保。以一個單月銷售額10萬元的門店計算,直營店每月光6%營業稅就是6000元,還有員工社保約 3000~4000元;加盟店可以以個體戶形式繳稅,每月僅需100~300元。其二,管理簡單。直營店需給店長和普通員工很好的激勵才能不斷地提升業 績;加盟店自負盈虧,店主必須想方設法提高營業額。此外,「巴比饅頭有1000多家門店,如做直營,按每個店配5名員工算,員工就得5000多人,這些員 工流動性較大,管理難度顯而易見。」

其實加盟更是巴比饅頭低成本快速擴張的法寶。一家20平方米的標準巴比饅頭店,裝修約3.5萬元,設備約2萬元,店舖廣告和工裝等約1.5萬元,這還不包括店租等一次投入成本。如按開一家直營店約需30萬元投入計算,每年新開400家店就得1.2億元投入。

反之,如果採取加盟方式,每家新店需向中飲繳納一次性8000元(成品配送)或1.28萬元(現制現售)加盟費,每月500元管理費,以及 1000~3000元培訓費。被中飲評估為A類和B類的門店可享受優惠,比如加盟費減少一半或1/4。此外,合計約5.5萬元的裝修、設備費用開支都由中 飲指定的供應商統一提供服務。

巴比饅頭自稱是國內唯一掌握冷麵糰技術的公司,速凍的成品包子在門店稍加加工即能食用,口感跟手工做的包子差距不大。很多加盟商為了圖方便,都直接從劉會 平的工廠進成品包子。不過劉會平對這項從2005年開始研發的技術還不是太滿意,因為口感不能做到跟手工包子一模一樣。

巴比饅頭去年試驗過提供油條之類的油炸食品,結果這些新品過了上午10點後就沒人買了。而加盟店因賣油炸食品反而弱化了主要的包子產品。試點半年後,劉會平果斷停掉。

對於外界詬病加盟店難管理、食品安全得不到保證等問題,劉會平不以為然。在他看來,不同的品類應該選擇合適的經營方式,對於包子,加盟是較好的模式。在食品安全方面,巴比饅頭採取中央廚房統一供貨的方式,從源頭進行把控。

每天,經過加工包裝後,巴比饅頭的產品以餡料和成品包子兩種形態送到各個門店。擁有更多熟練的包子師傅的門店,只需採購餡料;有些加盟商完全是門外漢,他 們採購成品包子,毛利稍低於前者。也有部分門店既採購餡料也採購包子,一般他們配備一到兩位包子師傅。劉會平認為,巴比饅頭對加盟店最大的吸引力是價格。 如果單店每天材料需求是20公斤,「他不可能從我這要十公斤,然後去別處要十公斤,無論是價格和勞力成本都不值當。」

不過,一位不願透露姓名的原巴比加盟商告訴《創業家》,有些加盟商會在餡料到店後摻雜一些其他成分。這也給品質保證和食品安全帶來了隱患。

對此,劉會平說公司有一套監管和懲罰標準,「發現一次罰款2500元,再犯則取消合同,勒令賠償。」他承認,這個行業之前很多是髒、亂、差的夫妻店,想要一夜之間提升到跟肯德基、麥當勞相當的水平不現實,「只有等附加值、利潤率不斷提高後,管理的難度才會越來越小。」

據劉會平介紹,公司一年從1000多家門店獲得的營收在3億元左右,毛利25%-30%。巴比饅頭還有另外一塊重要的收入是給醫院、學校等團體客戶供貨。 這項業務於2010年推出,目前有50個客戶。該業務的負責人說:「目前工廠產能有限,在保證門店運營的前提下,我們才會逐步拓展該項業務。」

包子全產業鏈

2008年,劉註冊成立中飲,巴比餐飲成為旗下子公司。改名的緣由是,劉覺得巴比饅頭只是一個品牌,存在很大的侷限性。

在劉會平的設想裡,3億元投資的新廠預計2014年中期投產,每年可帶來15億元產值,屆時所有門店都能實現成品配送。「等新廠投產後,巴比饅頭就會著重 發力團體業務」,劉說,「未來和大型團餐公司合作,簡單易操作,可以快速遍地開花。」 他宣稱,巴比現在佔有上海100億元規模的早餐市場份額的6%,新廠投產後「巴比將佔據上海20%的早餐市場」。

除了建廠,劉還將投資建自己的養殖中心和農業基地。肉類是公司最大的採購品類,今年來自愛森和雨潤等供應商的採購量可突破一億元,未來將達數億元。而青菜價格波動大,損耗不易控制。

中飲還投資成立了全資子公司—中飲物流。劉會平希望此舉除了保證門店配送,還能綜合利用資源,因為目前配送工作都是在晚上完成,白天車輛閒置。按照他的規劃,新廠佔地100畝,其中70畝為工廠用地,另外30畝為物流用地。

顯然,劉會平要打造的是一條從農場養殖、種植到工廠加工、物流配送,到最後門店終端的完整包子產業鏈。他甚至準備將廣告預算拿出來搞點新花樣,與動漫廠商合作,推出巴比形象的動漫。

包子是劉會平事業的核心,但他表示「不會把雞蛋放到一個籃子裡」。為了配合巴比饅頭的發展以及減小單個品牌的風險,中飲在今年推出了全新休閒類快餐品牌— 樂兒心吧,首家實體店落戶上海浦東東昌路。樂兒心吧以賣標準程度高的麵食為主,主打休閒,店裡的餐桌上放有iPad,顧客可以用它來下單或消遣。劉希望樂 兒心吧可以開到1000家門店,並在十年內成為上市公司。

公司成立至今,巴比饅頭既沒有風投注資,也沒有貸款,完全依靠自有現金流不斷擴張。有不少風投曾與劉有過交流,但被一一拒絕。劉說:「現在公司不缺錢,引進投資做什麼呢,除了做包子,其他的事情我也做不了啊。」

劉會平是公司最大的股東,佔86%,其餘股份他贈送給了公司其他幾位高管。從一開始,劉就沒有讓他的親戚朋友加入公司,甚至是他的妻子。「中國很多家族企業發展到一定階段後難免出現內耗,所以從源頭我就杜絕了這種可能的發生。」他說。
巴比 饅頭 廠的 連鎖 傳奇 拒絕 VC 年底 開店 3000
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全聯開店衝第一 卻找不到人手來上工

2012-11-12  TWM
 
 

 

國內失業率長期維持在四%以上,但台灣基層人才荒的現象卻持續惡化;不少企業高喊找不到人才,其中又以民生服務內需產業,人力需求最強烈,連全國最大連鎖超市全聯福利中心也難倖免。

全聯福利中心董事長林敏雄上周出席記者會,當大家都稱讚他經營有方,短短幾年就在全台開了六三○家分店,穩坐國內超市龍頭;但林敏雄卻嘆了一口氣:「店開那麼多,找嘸人來工作有什麼用?」林敏雄說,全聯長期缺工一千位,主要集中在桃園、新竹等都會區。有人認為是全聯薪資過低,造成人才流失;但他很納悶,要找的員工沒有特別重視學經歷,儲備幹部起薪二.四五萬元、年終獎金從未低於兩個月,店經理年薪最少七十萬元,但就是請不到人。

全聯缺工的問題也反映目前台灣中低層工作沒人願意做,尤其工時長、工作量大的內需產業,無法吸引年輕人。

「靠政府,不如靠自己。」林敏雄說,經營企業自救最重要。雖然全聯一向以高度成本控制為傲,但面對缺工的問題,他也打算逐步調高薪資,確保勞力資源充足;否則以全聯福利中心極速開店,卻無法加速培養人才,恐怕也難維持如此的擴張速度。

(梁任瑋)


全聯 開店 衝第 第一 卻找 不到 人手 上工
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全球最大美容連鎖開店秘訣

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九十年代初,陳武剛每年都來大陸,清晨跑到菜市場「踩點」——他覺得菜市場是消費水平的一個信號。「1995年,外地的菜能夠過來賣,買肉的也多了,1996年就更豐富了,我說好,差不多可以做美容店了。」

文 | 曲琳

15年,3000餘家店。1989年創辦於台灣,1997年進入大陸,美容連鎖品牌「克麗緹娜」一路攻城略地,在一線城市站穩腳跟,又將它的粉紅色招牌掛到二三四線城市。克麗緹娜是中國資歷最深,連鎖網絡規模最大的美容機構之一,實際上,它的店舖數量(不包括台灣地區)已經達到全球第一。克麗緹娜在台灣是直銷形式,剛入大陸就遭遇直銷牌照風波。在這裡,創始人陳武剛摸索出了直銷與特許經營銷售相結合的方式,而這套特許連鎖體系的原理被加盟者稱為「基於對心理的理解」。

克麗緹娜何以擁有如此多家店?它的秘訣是什麼?

美容店的市場調查從菜市場開始

在克麗緹娜之前,創始人陳武剛的經歷很容易讓人聯想到「發明家」:他對很多學科頗有研究,曾經發明過多種產品,不少產品是由於需求而改造。他曾把瓦斯橡皮管改造為原理類似於手風琴、可以摺疊、不會磨損和斷裂的金屬管;也曾因為希望用最好的不鏽鋼去製成管道,而被其他模仿者用「馬口鐵」搶佔先機,失去市場,最後「死得很慘」。

屢戰屢敗後他選擇了美容行業。「化妝品是日不落的行業。世界各國的女人,沒有化妝品就活不下去。」他的第一款產品是PH值為弱酸性的「潔面霜」,在全台灣都在用肥皂洗臉時,克麗緹娜第一個提出皮膚表面是介於PH5.5~6.5之間的弱酸性,破壞PH正常值會讓皮膚降低抗菌能力。起初所有人都感到驚訝,後來卻成了時尚。

產品的暢銷得益於直銷。「我當時是用發明的腦筋來自建渠道,希望我跟一般的化妝品公司不一樣。如果我也去做批發,經過很多道渠道,消費者最後都不認識我。」用陳武剛的話來說,他最愛的銷售風格是,「進了工廠,扭頭又去賣產品」。

1989年陳武剛成立克麗緹娜「國際事業體」,第二年就先後進駐印尼、中國香港、馬來西亞、美國,但中國大陸這步棋走得很慢。1993年他就來內地考察,失望而歸:「馬路上人們的穿著、髮型都大同小異,而我們又要銷售健康和美麗。」

此後他每年都來大陸,每年都在清晨跑到菜市場「踩點」——他覺得菜市場是消費水平的一個信號。「1995年感覺有些味道了,外地的菜能夠過來賣,買肉的也多了,1996年就更豐富了,我說好,差不多可以做(克麗緹娜)了。」這時在台灣,克麗緹娜的佔有率早已領先第二名。「1998年在台灣的營業額相當於人民幣20億元,外國的品牌也比不過我。」

陳武剛的願景是在大陸遍地開花,「開很多家店」。他把總部設在上海,先把華東、華中作為大本營來往外拓展,而且他也沿用了做產品的老思維:「上海這個地方極冷極熱,氣候有特殊性。」「開連鎖店,就像把一個石頭丟在平靜的湖面上,它會起漣漪,從中心開始慢慢地往外擴散,你的管理、你的運輸、你的所有資源就不會浪費。大陸市場太大了,就如同一個世界,如果你沒有思考周全,兩三下工夫就垮了。」

「在台灣像體驗店,在大陸更像美容院」克麗緹娜集團CEO余敬倫在今年年中參加了美容行業展會,回到位於上海的總部後頗為感慨:不同於人們在商超購買到的「日化類」產品,克麗緹娜是護膚品中的「專業線」,「中國是全球唯一的,能夠發展專業線品牌的市場」。

原因是,歐美的美容沙龍中使用的產品多是歐萊雅等大品牌的「特供」系列,由美容院自主進行選擇和搭配,並沒有專門為美容院推出的品牌。而在中國,克麗緹娜是一個例外,只有在它的美容院中才能看到它的產品。「有研究機構做過調研,『專業線市場』的基本份額已經可以達到將近四五千億,每年還會有20%以上的成長。現在哪些行業有這樣高的增長率?何況它還能支撐對品牌的塑造。」

克麗緹娜的角色的確有些特殊,有產品,也有連鎖美容機構,且都是同一個品牌。而從美容行業的角度來看,產品是多數美容院的軟肋。

「思妍麗」和「美麗田園」等SPA品牌都在代理歐洲品牌,而國內一些區域性連鎖美容店則是每年重新拼貨使用,顧客很可能每年面對的都是不同品牌的產品,即使是擁有穩定合作的代理,在使用和推廣的權益方面也會面臨制約。所以在各大美容用品展會上,主流的光顧者中,有很多都是那些美容機構前來訂貨的採購員。

而對於克麗緹娜的加盟者來說,這樁生意介於零售與服務之間:加盟店首先要符合總部的出貨規定,即產品營業額要達到一定金額以上,有些類似於將產品批發過來再零售;不允許代理其他品牌產品;店舖的收入除產品差價之外就是服務費,克麗緹娜會研發新的服務類目,總部培訓給美容師,療程的服務費全國統一,但不同區域可以有一些浮動。

不過,在克麗緹娜的店裡無法單獨買到產品,目前的消費形式是「辦卡」,每個服務有單獨的價碼。產品並不單賣,唯一例外的是少量可以在家中完成護理的居家產品系列。

「公司的生命線是產品,而店家的主要營收來自服務,」余敬倫說,「我們與店家的關係是業績的關係,但他們需要通過服務導入產品,所以渠道跟產品要取同樣的名字。由於有產品,顧客也會認為克麗緹娜的服務是可以長久的。」

實際上,克麗緹娜在台灣起家時就是一家護膚品廠商,它的基因從未改變。創始人陳武剛也是產品的研發者,起初以直銷的形式來做銷售,之後拓展為直銷、經銷、店銷「三合一」。在1998年進入內地後由於政策原因無法發展直銷,轉型為特許連鎖形式的店銷。為了讓產品與服務相結合,克麗緹娜是

當時最早引進皮膚檢測儀的公司,顧客進店要先做檢測。「產品是死的,服務是活的,它們的關係只能用相輔相成來形容,」陳武剛表示。

這位年逾古稀的老人目前仍然花費大部分精力在研發上,他把定期推出新產品看得很重要,每年公司收入的10%~15%都會注入位於上海松江與台灣的兩個研發中心。例如根據氣候調整產品線:「台灣坐車4個小時可以從南端穿越到北端,大陸有23個省,就像一個世界,有各種極端氣候。所以我說,中國生產的東西可以銷到全世界。」

實際上,克麗緹娜的整個連鎖體系都在首當其衝地充當「市場推手」。做護膚品這些年,陳武剛最怕的是產品引起過敏,只要發現1%的過敏率都要下架,他的苛刻有時讓同事都無可奈何。「克麗緹娜在台灣的店舖像體驗店,在大陸更像美容院。」克麗緹娜加盟商張君堯說,「產品的利潤在降低,服務的比重在上升,我們有時候更希望回歸美容服務。」

產品與服務需要保持動態平衡,這需要克麗緹娜公司與加盟商的共同調整。

開店秘訣:把美容師當老闆對待

在大陸,陳武剛遭遇的問題是,他引以為傲的直銷不能施展空間。1997年陳武剛將自己在新加坡工作的女兒陳碧華調到中國大陸擔任總經理,又尋找了幾位上海本地的智囊團,制訂了一套克麗緹娜的特許連鎖體系。

張君堯在當時是陳碧華的秘書,畢業於復旦大學,之前曾在外企擔任市場、財務等工作。作為克麗緹娜在大陸最早的班底成員,她做了無數報告和調研。陳武剛的特長是做產品然後深入基層做直銷,陳碧華精於品牌價值的提升,而大陸的智囊團瞭解大陸人的消費習慣以及他們對商業的看法。

這套特許連鎖體系的精華是:讓美容師開店。直到現在,美容行業都是亂象叢生,在CEO余敬倫給出的數據中,各品牌連鎖店的數量不到業態的15%,服務沒有標準,所以門檻貌似不高。陳武剛認為「美容師」是其中重要的環節,一家5張美容床的小店,除店長之外,有約10位美容師。

「誰願意一輩子當美容師?每個人都想掙更多的錢,每個人都想當老闆,攔也攔不住。」克麗緹娜的方法是,大力鼓勵美容師開店,甚至把這樣的關係建立在資本的基礎上:店長投資美容師開店,業績與自己掛鉤。在克麗緹娜的特許連鎖體系裡清楚地劃分出了兩個角色:美容師是創業者,負責經營;老店長是投資人,出錢,輔助創業者尋找地段,進行監督和輔助,最後利潤分享。

張君堯在2002年也成為了一位店主,從體制的制定者變成了「體系裡的受益者。」

「我上過EMBA,知道所有企業都希望贏得市場。克麗緹娜的方針是讓品牌的經營者與品牌的擁有者去共同獲益;經營者首先要有獲益,再去幫公司推廣。連鎖加盟這種形式存在很大的不確定性,有一些缺陷和風險,但是克麗緹娜的模式能規避一部分:美容師本身就是對美有品位的人,懂得生意,店主也知道她的能力,可以說是最好的開店人選。與其讓她自己出去開小店,還不如同樣掛克麗緹娜的牌子,一致對外,公司品牌也能迅速擴張。」

這些加盟商也會根據其對公司的貢獻有「職位」之分,例如成為區域指導老師、區域督導、全國督導等。他們與全國各分公司的近500位員工聯合作戰,一起拓展公司的市場,建立品牌影響力,提升公司的美譽度。

在這套特許連鎖體系裡面,你可以很清楚地看到克麗緹娜之前的影子。「這套體系之所以能夠快速擴展,因為它簡單,我們在制定時認為它沒有可能不成功。」

而且它還在試圖避免一些後續問題。例如,很多連鎖特許企業號召加盟商多開店,加盟商之間難免「圈地」之爭。克麗緹娜並不建議加盟商限制自己的店舖數量,而是多去發展美容師開店,不會為某個團隊劃分區域,甚至號召他們去外省開拓市場。

這套體系也為總部增加了無限壓力,加盟商熱情高漲,總部在產品、研發、市場管理等方面常常繃在弦上。一段時間遇到瓶頸,解決後又能夠上升,周而往復。雖然陳碧華擔任大陸的主要管理者,但陳武剛也經常飛到上海親自督戰。後來克麗緹娜在上海松江開辦培訓基地,一次性可以住2500人,每年高級培訓的吞吐量是2.5萬~3萬人,以此做後續支撐。「經常培訓還有一個好處,美容師參加培訓能夠降低流失率,因為你在為他們提供學習機會與提升空間。」陳武剛說。

「我們已經成為美容界的黃埔軍校了,培養了超過20萬人。一個真正的好公司是要靠人維繫的,你所有的財富的累積也是靠人,總公司是大傘,保證他們不被曬到。」

張君堯有時會覺得,陳武剛是位心理大師,對生態鏈上的每個角色的心理上都琢磨得很透徹。創辦克麗緹娜時,陳武剛近五十歲,而制定這套體系時,已經是位花甲老人。她認為陳武剛的思想非常開放,願意接受各種意見。

「進入這套體系,即使是基層員工,都是在向『企業家』的方向去培養的,在培訓的課程裡都能感受到,公司希望你能夠自己經營事業;企業文化很簡單,但都是引導人性向積極的地方去發展,很多新的加盟商是開過其他美容店的,企業文化唯有足夠強勢才可以讓他們信服;克麗緹娜強調『愛與分享』,將店長與美容師轉化為『創業者』和『投資人』的關係,利益的分享是最直接的。」張君堯說。

「中國人口多、消費基數大,而且中國人愛做生意,這也是成功的基礎。」不過,進入大陸時,陳武剛也有自己的堅持,在產品定價上他幾乎是將台灣的價格折合成大陸人民幣,雖然當時顯得較昂貴,現在也逐漸被接受了。陳武剛比喻:「這就像我現在也用iPhone,原來用iPhone的人少,現在所有人都在用,不再顯得高端。我賭的是整個中國經濟的成長。」

難以避免的挑戰

SPA等業態進入大陸後,美容的需求在弱化,身體護理等新項目人氣更高。克麗緹娜已經增加了精油護理、塑身等項目,張君堯的店舖每月都會有不同的體驗促銷,很多項目的體驗價都在100元左右。企業總要在發展中調整策略,克麗緹娜也在面對不同衝擊。由於克麗緹娜總部對研發的要求較高,新產品、新項目的研發速度並不快。即使這是一門回頭客的生意,也有店主表示,會擔心老客戶因為項目上得慢而流失。

不過近兩年有很多美容店「投奔」到克麗緹娜,「50%以上都是『翻牌子』」。張君堯表示,就一些服務單項而言,其他的美容院也許絕對利潤更高,但是加盟克麗緹娜會更穩定。

「克麗緹娜是一個全國性的品牌。全國有很多地方性品牌,我們希望在每一個地區都能保持在前三名。」余敬倫說,他之前在電子行業擔任高管,來到克麗緹娜的希望是,可以參與並成就一個產品品牌。「我認為這個行業還在成長期的前端。全國大大小小的美容院共有40萬家左右,克麗緹娜3000多家店的體量份額並不高。特許經營會改變所有行業,就像7-11幹掉了雜貨店,美容行業會有巨大的連鎖企業出現。」

但前方挑戰重重。張君堯認為目前最頭痛的問題是「人力」,加盟商希望總部負責配備美容師,總部雖然可以在培訓上不遺餘力,但無法解決人力供應的問題。與其他行業的加盟體系相同,克麗緹娜也要平衡人員薪資與物價上漲的矛盾。

「理論上來講,3000家也好,30000家也好,看起來是無止境的,但是需要足夠的資源。而且這還會牽扯到品牌的定位、消費群的鎖定。隨著經濟發展,克麗緹娜也在調整中。」從加盟商的角度,她這樣認為。

不過,集團化運營的克麗緹娜也會在其他領域尋找機會。陳武剛投資創辦了「亞力山大健身會館」,他的落腳點是「健康」,雖然「美容」依然是克麗緹娜的核心事業,但健康與美麗是人類永恆的剛性需求。2009年,亞歷山大的美體服務「花精部絡精油療程」被引入克麗緹娜,用以豐富克麗緹娜的產品線。

除此之外,陳武剛在台灣台東建了初鹿牧場,開創品牌「無毒的家」,銷售有機食品。最近他對海洋資源很感興趣,他們正在與「研究所」合作,取台灣附近海域的海洋凍層礦物質,作為旗下營養品的原料。

「現在是我女兒做董事長,我是半退休狀態,但是每天還是8點鐘上班,不睡午覺,照樣出差。這麼多年做克麗緹娜基本上沒怎麼休息過,我從來沒有滿足現狀,我希望運營可以做得更好。」


全球 最大 美容 連鎖 開店 秘訣
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開店方法論

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文/本刊記者 葉靜

少花錢,多開店!

當開店數量與單店營收已成為商業計劃書的標配時,開店就成為創始人每天最頭痛的問題。

依靠原始積累一家家開店的做法已經過時,而簡單的加盟模式也已滿足不了創始人的控制慾。於是,有人用別人的錢開店,有人用別人的店開店,甚至有人用別人的人開店。對手強大時,就到對手空白的市場去;對手弱小時,就使出重拳一次置對方於死地。總而言之,用最少的錢,開最多的店;用最快的速度,搶佔最多的地盤。

你即將看到的以下幾位創業者,他們分佈在四川、上海、江蘇等地,涉及酒類銷售、增發服務、農村市場推廣及藥店等行業。他們也曾依靠自有資金逐一開店,現在,他們有了更好的模式。

他是店商,又是電商,還是理財商。
楊陵江開店,既用別人的錢,又用別人的資源,還讓別人承擔風險。更厲害的是,店的所有權還得被他牢牢抓在手中。

1919:白酒行的秘密

創始人:楊陵江
公司名稱:四川壹玖壹玖企業管理連鎖有限公司(下稱1919)
擴張目標:現有30多家門店,年銷售額4億人民幣,2015年目標為600家門店。
擴張路徑:理財式開店—通過協議,對方出資並承擔風險,1919法律上持股。披直營店外衣行理財式管理。

「白酒,明年可能要崩盤!」3個月前,當1919創始人楊陵江拋出了這一論斷時,並沒有料到白酒行業會在2012年底陷入塑化劑危機。他要說的是另一件事,白酒行業的泡沫就快破了。

一瓶酒裡見江湖。1919門店入口最顯眼處,堆放著精美瓷瓶的「紅花郎」,標價348元,稍熟悉這個品牌的人都會知道,這瓶酒在絕大多數渠道零售價均在500元以上。1919是在賺吆喝,但不是賠本的吆喝。它從經銷商處的拿貨價是320元,而同期郎酒的出廠價已是358元。價格倒掛。

渠道里的泡沫

價格倒掛,已不是白酒行業的秘密。據楊陵江介紹,2012年,除茅台繼續堅挺外,其它白酒的行情並不好。國窖也在苦撐,廠商出錢,每遇市場拋盤就強勢回收,表面上價格漲了,實際上堆在庫房賣不出去。

這或許是在為前幾年的白酒價格瘋漲還賬。2009、2010、2011,連續3年,在茅台及五糧液的帶動下,中高檔白酒 「漲聲」一片,提價也成為了酒水經銷商最主要的賺錢模式。「這種繁榮可能誤導了外界。」楊陵江回憶道,2009年前,五糧液價格一度倒掛,2008年前,茅台價格也曾倒掛,即便這3年,真正能實現這個價差的也只是是五糧液、茅台、洋河大曲等幾個強勢一二線品牌。

但身處繁榮中的人總是健忘的,忘記了曾經的教訓,也忘記了未來的風險,恰如2007年初的股市,只聞賺錢的神話。與白酒漲聲相應和的是,不到兩年間,出現了四川聯合酒類交易所、上海國際酒業交易中心、貴州白酒交易所等十家以上的酒業交易所。白酒,已不僅是商品,更成為一種理財方式。北京金馬甲聯合瀘州老窖推出了「國窖1573大壇定製原酒」,杭州產權交易所推出「塔牌手工冬釀私藏原酒2007」。但據知情人透露,前者現已破發,而後者為保證投資者收益,發售方浙江久加久食品飲料連鎖有限公司在發行時提供了年單利8%的保底回購安排。

楊陵江這些郎酒來自深圳的一家經銷商,2011年該經銷商的拿貨價是每瓶318元,不久前以320元的價格賣給了楊陵江,每瓶只賺2塊錢,若是算上一年的資金成本,這筆買賣顯然賠了。賠錢的人不止他一個,一些以358元出廠價拿到郎酒的經銷商正試圖以348的價格把手中的貨轉給1919。

白酒,這個古老的行業,即便在今天,也有著複雜多層的經銷體系,而強勢廠商又牢牢把握著終端的定價權。在看漲聲中,渠道一片祥和;在看衰聲中,危機四伏。楊凌江號稱從不和廠商合作,游離在廠商外,也就擺脫了廠商對價格的控制。複雜多層的經銷體系,也讓他有了足夠的選擇機會以及規避廠家的封殺。

「廠家對我們的控制,也就是那兩個品種—茅台飛天和52度的五糧液,其他的品種哪有什麼發言權!」說這話時的楊凌江已經擁有30多家門店,成為成都地區最大的酒水零售商。

「我們現在主流的經銷商是這樣的,給我們加的點很少。但他們給了我賬期,相當於為我們提供了資金,如果自己籌集資金,成本遠大於加價。」現在,1919與經銷商間已有幾十天的賬期,或者根據不同情況約定不同的賬期。2005年,楊陵江創辦第一家1919時,是沒有賬期的。

在那之前,楊陵江做了6年的酒水經銷商,在厭倦了廠商壓貨、終端壓錢,並經歷了一次失敗的產品開發後,決定自建終端,做連鎖酒水超市。定位「超市」,也是便於區別傳統的酒水行。「我是雙向定位,在廠家面前我是一家有終端的經銷商;在消費者面前我是經銷商賣酒,傳達我是經銷商直接賣酒的理念,讓消費者感覺更便宜。」楊說。

那時,楊凌江的夢想是國美模式,各大財經刊物上不時出現的黃光裕撩撥著他的心弦。楊租了200平米的店,想著再不濟也還可以當成辦公室,以及作為一個經銷商對廠家展示的實力。隨著每天零售流水從幾百元漲到2000元,楊陵江覺得自己的路可能走對了。數據分析發現,一些原在家樂福買酒的人轉移到了1919,並且數量在增加。2007年,楊陵江放棄了經銷商身份,專心做起了終端。

「酒這個行業現在還存在著很多灰色的空間,但中國酒市場很大,除掉灰色空間還有很多機會。」楊說。他覺得一個行業一旦暴利結束,渠道開始扁平化,最終的贏家就會是「攜程」式的大平台,他現在的目標是做這樣的大平台。

店商+電商

「我對1919的理解是把零售、連鎖、電商這三者結合到了一起。」楊陵江說,1919主要結合了電商的會員管理和訂單管理制度。

開店之初,楊陵江就把會員管理寫進了制度裡,但除了「會員可以積分」那幾個漢字,並無任何實質舉措。隨著攜程及多家互聯網公司的崛起,2008年,楊陵江開始研究攜程及大眾點評網,發現電商最先進處就是利用信息化技術來做點對點、一對一的客戶管理,能夠實現給每個客戶打電話、發郵件,這是傳統線下店舖所無法想像的。2010年團購興起,更刺激了他對會員管理制度的重視。

在花費近千萬元資金完善了公司的信息化系統建設後,互聯網上的這套會員管理模式被他搬到了線上。在1919,會員被分為藍色、黃色、白色三類。其中藍色是零售客戶,黃色是單位客戶,白色是團購客戶。「藍色會員就相當於攜程的普通會員;黃色會員是單位客戶;白色會員是大團購客戶,」楊說。在這一體系裡,同樣移入了儲值卡概念,充值越高,折扣越高。三類會員又被細分成17級,不同級別享受不同額度的折扣。

在1919「店商+電商」的模式中,除了引入會員管理制度外,還引入線上的訂單管理和銷售。除了自建官方網站,1919還積極與第三方平台積極合作,並把第三方放在優先發展的位置上,自有官網只是對第三方的補充。楊陵江認為垂直性的電商平台將來會面臨相當的成本壓力,因為流量太低。所以將優先選擇到京東、天貓這些平台上,成為他們的戰略合作者。「我希望將來訂單都是從第三方平台那裡來的。」

2012年9月,1919超市4000萬元營收中近400萬來自線上。「電商是消費者下訂單的一個通道,現在電商賣產品並不是電商的主要社會價值,低價、虧本的燒錢模式不正常,如果線上虧本賣,那是沒有意義的。」

在成都,依託30多家門店,對於來自線上的訂單,1919力爭絕大多數訂單可在30分鐘送到。在酒水行業,這種線上與線下相結合的模式,已是一種普遍的嘗試,浙江地區最大的線下連鎖酒行久加久同樣進駐了淘寶等第三方平台。在葡萄酒領域,電商起家的酒美也正在快速佈局線下體驗店,使之與線上的訂單平台相結合。

理財式擴張

1919現有30多家門店,主要在成都。3年前,1919開始嘗試外地開店,在3個試點均實現盈利後,2013年,楊陵江計劃走出成都,覆蓋四川,並輻射周邊主要城市,他希望2015年時,擁有600家門店。

然而資金跟不上擴張節奏,資源到達不了擬擴張地盤,面對這個難題,楊陵江想了一個法。他設計了一份為期6年的協議:合作方需向1919交納200萬元保證金,之後1919為其開出一家門店。前3年,無論門店盈虧,合作方均需保證1919總部每年7萬元的利潤,此外的盈利或虧損均歸屬合作方。從第4年起,1919總部開始分期退還合作方的保證金,並隨之調整分紅比例,即增加管理費用,第6年退完保證金後結束合作。當然,為了保證對方的利益,當對方前3年營收及利潤非常好時,1919退還保證金時會向對方支付一定的溢價。

根據協議,合作方需要註冊一家新公司,合作方拿走的利潤或者彌補的虧損表面上叫分紅權,在法律形式上叫管理諮詢費。合併報表時,門店的財務併入1919。從法律意義上,這家門店是1919的直營店。

「相當於我是個財務公司,你交了200萬的承包保證金,承包了一家店,這家公司給你輸出零售管理,承包了過後,賺錢了收益歸屬你,虧損了你要承擔。」楊說。不難理解,7萬元相當於這家財務公司的管理費。

在設計這份協議時,楊陵江借鑑了悅榕莊的做法,也就是由1919負責店面的管理。但不同於悅榕莊,合作方還需為門店拉團購客戶,這也正是楊陵江採用合作模式的原因之一。在楊看來,合作方是1919最重要的資源。

以眉山地區為例,楊陵江要求合作方至少有5位股東,他希望5位不同的股東可以給1919帶來足夠的團購份額。「5個股東,如果每人有40萬團購,就夠運營成本了。」楊說。

酒水銷售的一大特點是團購比例很高,在不同店面,佔30-60%不等。團購好壞直接影響著門店是否盈利。「省會城市零售市場大,我們自己開;二三級城市零售份額稍微低一些,關係營銷在酒這個行業非常重要,我們在當地又沒關係,如果自己開,也許沒這種模式好。」

合作方有錢又有資源,為什麼要給1919分杯羹?「有些人不願意管理。」楊陵江找到了一個缺口。1919體系已經成熟,門店基本可以實現傻瓜式管理,「我相當於是個變現的途徑,這種投資合作方式也有檯面,他不方便出門管理,那投錢我們代管。」楊說。

不過,要想實現這一切,楊陵江首先要證明「通路」掙錢的可能性。

以1919航空店為例,當時投資250萬元,2012年是開業的第3年,銷售額約4000萬元,淨利潤約300萬元。2012年,30家門店的銷售額預計約4億元,平均每家門店銷售1000萬元。「我們的毛利率約20%,年運營費用約60萬元,所以單店利潤達百萬元。」楊說。

門店看似很賺錢,但若算上總部的攤銷,這個利潤或需要打個對折。1919總部每年近2000萬元的運行費用,每家門店約合60多萬。「7萬元的管理費還不夠攤銷」,楊說之所以採取這一合作策略,除了想借用對方的資源,另一個原因是緩解1919的資金壓力。

2009年,1919引入新股東,一個溫州的民間投資者,投資200萬同時貸款2000萬。借助這筆資金,1919迅速擴張了20家門店,並改進了公司的管理體系。但借款的財務壓力很大。「每個月2分,年息是24% 。2010、2011年賺的錢基本上全付利息去了。」2012年,1919以1600萬的價格收回了當年200萬出讓的股份。

之後,為了上市夢想, 1919規範了公司管理,當年員工成本立刻增加了40%。2010年1919虧損近1000萬。銀行3000萬元的貸款幫助1919度過了難關。

2013年,1919有望融資6000萬元人民幣,其中4000萬元將用於開店。「只能開20家門店。這個模式,實際是拿利潤來換擴張。」楊陵江說。而按照以往的經驗,新店開業當年可能是虧損的,如果每年都新增很多門店,財報壓力比較大。楊希望通過這一模式設計,既可解決開店資金難題,又不會影響未來的財報。至於更長遠的合作,楊陵江的設想是,先把上市所需利潤賺夠,之後再談雙方分紅比例及是否繼續合作。」

楊陵江的夢想是,2015年時,1919直營店和其他形式的門店數量可以達到600家。

開店 方法論 方法
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5對富豪夫妻聯手 搶租地王學開店

2013-01-28  TCW
 
 

 

半年來,公益路上最紅的店就是Bistro88,他們租下了公益路最貴的一塊地,還一口氣拿出一億四千萬元在公益路投資,這樣的超級大戶在想什麼?

安卓餐飲董事長孫雅雯,一進場就以Bistro88震驚了台中餐飲界,她本業是化妝品代理商,另外還有台中補教界名師華盛頓中學董事長羅文貴、醫生等五對夫妻組成股東團隊。簡單的說,他們早在各行各業擁有一片天,卻跑到了公益路開餐廳。

學選地點!月租近六十萬,比鄰赤鬼、無老鍋

開店之前,他們大手筆挖角印月餐飲集團的法月餐廳主廚,同時也租下門牌號碼八十八號的公益路地王,緊鄰無老鍋、正對赤鬼牛排,一塊兩面臨馬路的三角窗角地。

這家店位於超級戰區,每月租金高達五十八萬元,光裝潢就花了超過五千萬元,卻能在半年內開始獲利,並且準備往台北展店,Bistro88初亮相就給了各界三大驚奇。

學定價格!不超出千元天險,客單價壓在七百內

第一個是孫雅雯在公益路開了一家風格截然不同的店。

當公益路上盡是東方風、禪風的建築時,她找來曾任十月設計設計師的邱永,走紐約現代工業風,光是金屬燈罩直徑有一米八,直接從台北做好運下來,還要用吊車吊進來,裝好之後再用手工把燈罩裡的每片鏡子貼上去,旁邊的牆要漆三道油漆,刻意製作了金屬質感。

就連廁所也不用紙巾,而用進口品牌的烘手機,戶外的LED燈花了兩百萬元。花錢毫不手軟,孫雅雯說,就是要給消費者超乎期待,才能在公益路一登場就吸引所有目光。

第二個驚奇是產品的定價。兩個極端的同業在旁邊,一個是大又便宜的赤鬼,一個是火鍋界龍頭無老鍋,怎麼區隔?但孫雅雯卻刻意將平均客單價壓到七百元。

為什麼這樣做,其實是偷偷在公益路學來的,對象是一家價位在三千元以上的高級法國料理店所衍生的次品牌,這個次品牌價位一口氣從三千元降到了一千多元,期望能夠拓展市場到金字塔的中層。

孫雅雯說,策略方向沒錯,但產品設計錯了,他們一次又一次的去看,發現用餐想點足夠的分量往往會跳到兩千元以上,如果刻意維持在一千元左右,又覺得沒有其他競爭對手的好吃。於是產生了衝突,要花更多錢,不如到主品牌,想控制預算可以去吃別的法式餐廳,陷入了不上不下的窘境,生意越來越慘澹。

孫雅雯說,不到公益路實際開店經營,學不到這樣的體驗與經驗,更無法了解箇中訣竅。

所以不僅定位要清楚,連產品怎麼賣、服務怎麼做都要非常清楚,現在別輕易超越一千元以上的平均客單價,這是台中市場的天險。因此,他們調整菜的分量與設計,打開菜單有一份一千五百多元的牛排、一份三百多元的披薩、三百元上下的沙拉,怎麼點可以維持在七百元?他們把主菜分量刻意設計成三到四人剛剛好可以分享的分量,例如牛排是一人兩塊,同時訓練服務生怎麼建議客人點菜。

為了這樣的定位,連餐盤都是直徑二十公分的小餐盤為主,適合用來分享而不是一個人獨食,所以一次消費下來,要換四次餐盤、分四種顏色,整個餐廳準備了五百個餐盤,隨時讓客人換。

學打品牌!虧錢也不在乎,獨家辦起節慶派對

第三個驚喜,在講求翻桌率、便宜又大碗的公益路,他們竟然辦了耶誕節、跨年派對,更清楚的展現自己是一家賣歡樂與分享的服務業。在台北,這樣並不稀奇,但在投資金額大、月租金高、單價又偏低的公益路上,這是一個奇特的事情,結果跨年當晚來客數突破三百人,這讓孫雅雯滿意了第一次跨年夜的表現。

標準聽起來似乎很低,事實上,這群股東到公益路開店,根本就不打算在這裡賺大錢,第一個目的是建立品牌進軍全台灣。原來孫雅雯長期經營化妝品生意,知道想進百貨通路設店開櫃,一是要講求知名度,二是高營業額,如果沒有知名度,那進駐百貨通路的成本就會非常高。所以才會不惜代價在三角窗的馬路口租下店面,就是要讓南來北往的人都能看見自己的品牌,重視廣告效益遠大於實際獲利。

其二是這裡根本就是練兵場,訓練廚師、幹部、還跟消費者學習。他們光是廚師,基本需求只要十五人,卻又額外增加五個培訓廚師,就是打算未來展店使用。 因此,孫雅雯的團隊,進場前就把未來計畫想好了,以十年為目標,就算不賺錢,也能承擔得起十年近七千萬元的店租以及其他開銷,就是打算從這裡進軍台北,接著全台灣開店。

連事業有成、財力雄厚的富豪都到公益路,這裡已經不僅是台灣致富一條街了,更是想成功者的秘訓基地,個個都想從公益路練出一身好本事進軍全台與海外,掀起了一個由公益路引領風騷的時代。

富豪 夫妻 聯手 搶租 地王 開店
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