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鄭崇華長子拜施振榮為師 要走品牌新路 鄭平領軍台達電轉型 展接班架式

2010-06-28  今周刊





在台達電成立滿四十周年的前夕,他們決定要從製造跨入品牌,用自動化、LED、電子紙三箭頭,來打造全新的台達電工業品牌,而奠下轉型動力這塊磚的,既不 是董事長鄭崇華,也不是執行長海英俊,而是台達電的新生代——五年級生鄭平。

撰文.賴筱凡

「我覺得很驚訝,怎麼富士康加完薪後,才跟我們(指台達電中國廠薪資)一樣?」這是富士康加薪事件後,台達電董事長鄭崇華近期最令人印象深刻的一席話,很 多人都好奇。當富士康跳樓事件演變成中國調漲最低薪資風潮;當台灣政府將「鮭魚返鄉」話題再次炒得沸沸揚揚;當代工廠低毛利模式受到質疑,語出驚人的鄭崇 華,在世界工廠轉型的重要十字路口,台達電會端出什麼策略。

不空口畫大餅 保守謹慎

鄭平挑大樑成品牌長

就在距離上海世博一個多小時車程外的小鎮,坐落在江南美景湖畔的吳江同里湖大飯店,頂著攝氏三十五度的豔陽高照,這是台達電吳江廠落腳後的第十個生日,也 是今年上半年台達電最重要的一場記者會,這次擔綱要角的不是鄭崇華,也不是台達電執行長海英俊,而是台達電中國區總裁、同時也是鄭崇華長子的鄭平。

略微黝黑的膚色,穿著豔紅色的台達電吳江廠廠慶T恤,第一次站在兩岸媒體面前,鄭平不疾不徐地揭露台達電的新策略,電源供應器龍頭廠要再次進化,就在這中 國世界工廠的轉型交會點,台達電要開闢一條新路,叫「品牌」,而負責在前領航的人就是鄭平。

挑在代工廠低毛利模式備受質疑之際,台達電選擇開創新的品牌康莊大道,時間點似乎稍嫌湊巧,好像在代工低毛利模式失靈後,品牌就成了萬靈丹,但海英俊一開 口就是糾正這個錯誤的邏輯,「不是代工賺得少,品牌就能賺很多,就算是世界球鞋品牌的Nike都會出現虧損,反倒是賺蠅頭小利的代工廠寶成,卻創造鞋業王 國。」而台達電要跨入品牌也不是這一、兩天的事,早在半年多前,由鄭崇華領著一票子弟兵,去向品牌教父、宏碁創辦人施振榮與明基電通副董王文璨取經,半年 多來,周周都上課,凡是台達電副總級以上的主管都得上這門課,因為這是台達電創立近四十年來,從未觸碰過的新領域,身為品牌長,鄭平得更積極。

帶點含蓄的笑容,「做品牌,我們就像嬰兒,還在學爬行。」帶領工廠出身的鄭平,與父親鄭崇華有著同樣的樸實,不會空口畫大餅,鄭平對於台達電切入品牌這塊 領域,任何事都講得保守,即使鄭平為了接任品牌長,還持續地在上課,但第一步該做什麼,其實鄭平已經了然於心,「我們得先釐清我們的定位是什麼。」

LED、電子紙、自動化

打造B2B全新品牌

從電源供應器龍頭廠出發,鄭平很清楚,台達電作為一個零組件供應商,扮演的是產業鏈上的要角,只是要做品牌,不能像過去代工模式靠量取勝,但台達電又不像 宏碁、宏達電直接與終端消費者面對面,「所以,我們的品牌是B2B(Business to Business,企業對企業的營銷模式)品牌,而不是B2C(Business to Consumer,企業對消費者的營銷模式)品牌。」過去,台達電靠著電源供應器出色的表現,成為下游硬體供應鏈雄霸一方的龍頭廠,但是,光靠代工模式成 長有限,「以前我們做代工廠生意很簡單, NB代工廠頂多十家,我們就對這十個客戶,幾百萬台在賣,但做品牌後不一樣,大客戶、小客戶都要接,是一台、一台在賣。」在海英俊口裡,做品牌是非常辛苦 的事,但台達電還是必須要做。

因為當競爭者接續靠著壓低價格搶訂單,台達電得靠品牌提供更完整的解決方案,「辛苦的事,別人才做不進來。」海英俊笑著說,因為有了品牌價值,才會有溢價 空間,這就是台達電要做品牌的最大根本,要打破過去代工模式的低毛利環境,創造新工業品牌的溢價利基。

而鄭平手上的兩大新事業群,就成了台達電品牌新路的最大成長動能。去年短暫在台灣帶過一年電源供應器團隊,今年鄭平手上多了兩個新的任務,就是LED與電 子紙。

這在台達電集團算是新銳的兩大事業群,在台達電技術長梁榮昌的團隊完成初期研發工作之後,這兩大事業群就開始要進入量產的階段,而代工廠出身的鄭平,不但 得要一手讓這兩大產品線順利進到後段生產,還要讓這兩大產品成為台達電品牌的雙箭頭。

此外,去年金融海嘯之中,靠著生產各式設備的關鍵零組件,仍替台達電賺進超過十億元的自動化團隊,同樣也是鄭平打造台達電品牌的另一隻腳。負責自動化事業 群的總經理張訓海就透露,「世界級設備廠都在壓低成本,我們的關鍵零組件價格能做到比他們更低,自然客戶就會找上門。」

善用工廠經驗

柔軟身段加執行力

只是,經營品牌談何容易,通路經營、庫存管理,樣樣都少不得,從廠長做起的鄭平,怎麼挑起這根新大樑?「他是很有執行力的人。」站在梁榮昌的角度,鄭平帶 領工廠的執行力,與鄭崇華相比是有過之而無不及,「而且,他的身段更柔軟。」對比於鄭崇華的急性子,在台達電磨練了十八年的鄭平,顯然有不低的評價。

談起執行力,鄭平舉了一個小故事,當年台達電為了提升生產品質,他曾經親自跳下去帶工廠,只是當工廠生產品質調整到一定水平,將重心轉移到另一個工廠後, 原來帶的工廠,生產品質又下滑。

鄭平百思不得其解,還特地找來顧問公司大診斷,當時的顧問公司就給了他這麼一個結論:「台達電的品質是員工努力來的,不是實力來的。」意思是當有主管盯工 廠,品質自然會提升,但久了就會彈性疲乏,而不是從根本去改善品質。

為了執行當年生產品質改善的專案,鄭平必須一個工廠一個工廠的去說服員工、主管,「我必須要先跟他們溝通,讓他們知道工廠裡這樣的調整,是會對我們的品質 有幫助。」不願意自家產品因為made in China(在中國製造)就被貼上品質不好的標籤,鄭平積極地從每一個工廠的流程做起,最後讓他成功把品質向上提升。

雖然經營品牌將會與帶領工廠、生產線有偌大的差異,但是只要有足夠的執行力,鄭平就有把握能一步步從基礎替台達電這個品牌札根,因為這不只是台灣製造產業 的新一階段進化,也會是台達電成立近四十年的新里程碑。

鄭平愛石頭 經營飯店成收藏館5年級生的鄭平,大學時代念的是水產養殖,一度還到泰國養蝦,曾經是令人津津樂道的一段插曲,不過,27歲進到台達電工作的鄭平,倒是除 養魚、養蝦外,更多了收藏石頭與老樹的新嗜好。

位在台達電吳江廠10分鐘車程的地方,選中了在同里湖畔的一塊地,當年是為了要作為員工訓練中心,只是無心插柳,最後這員工訓練中心就成了今日吳江著名的 同里湖大飯店,承襲鄭崇華的綠色生活哲學,這個由台灣人經營的同里湖大飯店,也同樣講究保留蘇杭古鎮的文化與環境造景,而替同里湖大飯店打造景觀設計的園 藝總顧問李明財,就成了鄭平收藏石頭、樹木的最佳導師。

遠從西安、太湖、安徽、陝西,都有鄭平收藏石頭的足跡,他收藏的石頭,遍布在整個同里湖大飯店裡,有一回鄭崇華的同學到同里湖玩,還開玩笑地跟鄭崇華的夫 人謝逸英說,「你們飯店的後院有條狗。」說得謝逸英一頭霧水,後來才知道對方講的就是鄭平收藏的太湖石(下左圖)。

除了石頭以外,鄭平對於花草樹木的愛好,也像極了鄭崇華與大自然和平共處的個性,「他幾乎都把那些樹木當女人看了,直挺挺的還不漂亮,還要有曲線美。」謝 逸英與友人談起鄭平的愛好,可以說個不停,因為同里湖大飯店的每個景觀、樹木,都有其意義存在。

就在這些景觀跟古老建築的陳列下,也讓同里湖大飯店成為吳江的特色景點,就連中國政府外匯局、聯合國文教組織辦大型活動,在上海找不到夠大空間的場地,寧 可多點車程來到吳江同里湖,也讓這個台達電意外擦出的火花,成為另一個特色。

鄭 平

出生:1962年

現職:台達電中國區

總裁兼品牌長

學歷:美國加州Hayward

大學企管系

經歷:台達電製造部組長、中國區執行

副總裁



鄭崇 崇華 長子 施振榮 為師 要走 品牌 新路 鄭平 領軍 臺達 達電 轉型 接班 架式
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台達電鄭崇華交棒兒子 不只因為姓鄭 鄭平 耐磨二十年的曲折接班路


2012-7-9  TWM




他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班,現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平,台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經,父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間,如今他接下父親的棒子,將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。

撰文‧楊卓翰

六月二十八日,台達電創辦人鄭崇華在記者會上,一手插著口袋、一手拿著麥克風,發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角,堆滿笑容:「我今天實在是……很輕鬆!」深深一鞠躬後,他把麥克風遞給新董事長海英俊,還有新任執行長,也是他的大兒子— —鄭平。

四十一年前,鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電,生產電視零件。公司只有十五名員工,鄭崇華自己跑銀行、跑業務,公司像他的第三個孩子,投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營,沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡,鄭崇華曾如此感嘆。

轉眼間,那個他曾忽視的大兒子已經五十歲,在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝,腳上則是大頭皮鞋;右手拿著麥克風,左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。

樸實低調

不接衣缽,選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家,但你一眼就可以看出,鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的,正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。

今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商,產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電;同時也是擁有六萬多名員工,總市值超過台幣二千億元的企業。

不過,光是姓鄭,並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業,比他資深的老臣比比皆是,更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規?這一切,是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。

「從小看著父親每天在外面跑,我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶;再加上鄭崇華出了名的嚴厲,相處時間也不多,旁人觀察,鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過,兒子當時不太願意進公司,「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他,念的是屏東農專水產養殖科,當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂,投資賠錢,加上泰國治安不好,「養蝦沒養成,當時又結婚了,覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。

「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定:「鄭崇華是創業家,他愛創新、研發新技術;鄭平則從基層幹起,腳踏實地。」的 確,在他身上,你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質,皮膚黝黑的他反而像是農家子弟:認清現實與夢想的距離,決定低頭,從基礎開始耕耘。

踏實認真

從工廠基層領班磨練起

而這股穩紥穩打的精神,不但讓公司裡的老臣個個心服口服,更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位,然後到中國的工廠,從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡,在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才,所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。

當時台達電在中國迅速擴展,工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始,建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩,鄭平也親自一個一個溝通。

講起鄭平的「磨人」,連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通,會講第二次、第三次,會煩你好幾個月啊!這點和鄭先生不同。」他說,鄭崇華是「下命令」,但是鄭平則是慢慢溝通。

「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看,看到好的,不管成功或失敗,先做就是了;但是鄭平會一步一步來;他會先分析、蒐集資料,然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後,鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」,提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題,然後重新設計生產線。

這時鄭平才體會到,父親沒日沒夜的工作,迷上的就是「成就感」。不知不覺中,鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間,他每個月有一半的時間睡在工廠, 監督生產動線;並且配合人事薪資系統,用績效獎金提升員工效率。二年內,東莞廠的產值提升了三七%,一條本來要六十五小時才能完成的生產線,縮短到二小 時;而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。

緩慢,但鄭平用成績證明實力,能接班不只是「姓鄭而已」。

細膩分析

從代工末路闢出品牌新路

鄭平那擅長分析的細膩心思,與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點,鄭平的特長更容易發揮。

在ODM的代工模式下,就算再怎麼提高生產效率,毛利率仍舊微薄。金融風暴後,台達電的成長也開始趨緩,「我們原本卡在瓶頸,好像沒路走了。之後看到品牌這個方向,突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。

品牌,變成台達電轉型的新方向,而這正是鄭平擅長的領域。一○年,時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道:「鄭平很會分析市場情報,這 正是我們最需要的。」為了打造品牌,鄭平和他的團隊,將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類,並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品,例如節能LED燈泡、或是電源系統,向飛利浦、西門子看齊。

鄭平擔任品牌長短短一年,台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元(約合台幣三十九億元),更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌,台達電需要的不只是新制度,還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。

台達電的主管透露,老董事長「很怕自己還是舊的模式,他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時,鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。

實力接班

用成績贏得老臣一致認可

有趣的是,鄭平能養成獨特的經營思惟,乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」,而非言教。鄭崇華說,有一次鄭平在家裡對公司有些意見,馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明,該向直屬主管報告的事,就不該越級向董事長報告。

不過,公私分明的鄭崇華,還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規;除了鄭平,二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子,如元太交給何奕達、大立光交給林恩平,鄭崇華自己又怎麼看?

對此,鄭崇華強調,接班應該是「傳賢不一定傳子」,「有能力的人,就應該給他發揮的空間」,不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出,鄭平如果 沒有能力,不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線,苦幹實幹了二十年,又有實績,老臣都沒話講了,外界怎麼可能會有意見?」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出,台達電的接班,實際上是透過許多嘗試,建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來,內部的高層經過很多次的調整和組合,包 括鄭平在內,很多老人換過許多位置。」業內人士指出,不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」,像總裁兼營運長李忠傑的調任,目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班,也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中,你很難聽到如此一致的聲音。

看著兒子在台上介紹台達電的新方向,台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡,充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變,但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆,如今,轉變成驕傲。

鄭平

出生:1962年

現職:台達電執行長

經歷:台達電中國區總裁

台達電品牌長

學歷:美國加州Hayward大學企管系屏東農專(現為屏科大)水產養殖科

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人物專訪 過去三年 新團隊如何帶領台達電轉型? 海英俊、鄭平有共識

2015-06-15  TWM


每年要有兩位數成長!

創辦人退休,新領導團隊上台,面對各部門的質疑,台達電董事長海英俊和執行長鄭平,必須在最短時間建立新的決策機制,一做錯,代價是寶貴的機會成本。接棒的這幾年,他們如何領導台達電成功轉型?

撰文•林宏達、陳前康

從創辦人鄭崇華手裡接下棒子,台達電董事長海英俊、執行長鄭平,必須一次解決兩個難題。第一,如何讓公司再成長;第二,經驗豐富的創辦人不再主導,如何建立新領導機制?

這是台灣許多大企業現在都在學的一堂課,六月四日,《今周刊》在台達電總部專訪海英俊和鄭平,暢談過去三年新團隊帶領公司轉型的心得:

談挑戰

﹁運作模式與人員磨合都要跟著成長!「《今周刊》問(以下簡稱問):轉型最大的挑戰是什麼?

海英俊答(以下簡稱海答):現在的challenge(挑戰)像是鄭平講的,IT這邊的營收掉得很快,我們最大的挑戰在於其他的東西是不是跟得上來,不只補得上來,還要補得更多,因為還要成長。

鄭平答(以下簡稱鄭答):在一、二年前我們的方向就已經訂出來了,方向訂出來要怎麼去執行才是重點。以往是先把產品做出來再說,看到產品才行。(現在)做 solution(指提供客戶的解決方案)的時候牽涉的單位非常多,裡面的技術重點其實有滿大的差異。不光是產品技術,還有運作的模式、組織、舊人與新人 之間的磨合,最後要大家能夠接受,成果能夠慢慢展現出來,其實這是我最大的壓力。

問:你長期的經營目標是什麼?

鄭答:若以(內部討論的)長期成長目標來看,我們希望每年能有兩位數的成長。

談目標

﹁每年成長一○%,連續五年是很大的數字!「這個是複合成長喔!因為如果每一年要成長一○%,連續五年那是個很大的數字!這是我們內部的目標,如果沒有做到這個,我就覺得我做得還不夠好。

問:很多大公司都被自己過去的成功打敗,找不到新的成長動能,你如何讓大家願意合作,讓新業務成功?總公司的角色是什麼?

鄭答:我從二○○九年開始就做很多專案,就在建立新的功能、新的能力、新的流程、新的系統,讓大家可以在這上面(指新的平台)一起來合作,然後包含incentive(獎勵),合作你要算他(員工)的功勞,如果沒算到他的功勞,他怎麼要合作?

問:舊的系統不好嗎?

鄭答:舊的系統就是你賣多少錢,然後你賺了多少錢,由這樣來算incentive(獎勵)嘛!他不會花很多的精神來合作。合作剛開始要吵來吵去,很多東西要談,如果這些東西(指合作協調的部分)不把它訂到新的獎勵裡面去,即使還沒有結果,你就要給這種過程,要給獎勵。

問:做新事業的挑戰是什麼?

鄭答:創造新事業,剛開始都是虧錢的,如果不給他獎勵,他怎麼會願意去做?新事業很辛苦,那要從頭去了解清楚,(對陌生的領域)也不熟悉,那(新事業)花錢會影響到它舊的(事業的利潤)。

以往的獎勵是我賺一百元,可以拿一八%出來,一半交給corporate(總部),一半給自己分。現在我要做新的商業模式,一百元我得要拿十元來做新的投資,我不要啊!那我如果用原來的獎勵,當年的紅利就少很多啦!為什麼要做?

問:就像打籃球大家都想自己得分,沒人助攻?

鄭答:對,所以很多獎勵都要改變,以往我們要求營業額不能落後,用賺的錢來當獎勵。現在,我們要把成長率當一個很重要的指標。賺錢賺多沒有用,你不成長,那只能拿三分之一,另外的錢就要給別的單位去成長,整個獎勵的架構都改變了。

談管理

﹁不斷且小範圍地嘗試,練成了才能動大範圍!「問:你怎麼看鄭平這幾年的表現?

海答:鄭平的中國經驗很重要,他管過中國區。

鄭答:(管理中國區時)大概七萬人。

海答:可以說是軍團司令啊!他管過中國區,所以對於管理,是以整家公司的功能重新建置。做助攻的人若不強的話,就算是Kobe Bryant(科比.布萊恩)再厲害也被人家圍死了,所以在整個的infrastructure(基礎建設)上花很多力氣。另外就是在R&D(研 發)部分,對鄭平來說是非常重要的,因為以後台達電要永續經營的話,五年、十年後,現在就要做準備。

問:你們很重視持續改善的力量?

鄭答:我們比較不prefer(偏好)把原來的東西都推倒、丟掉,然後說有個創新。那樣太天真,一定是不斷地不斷地嘗試,即使你真的要把原來的東西推掉,你也必須用一個很小的範圍,先去試新的東西,把它練到某一個程度以後,你才能去動整個大的。

談交棒

﹁集合大家的能力,這就是我們的文化!「問:你認為公司要交棒,怎麼樣比較容易成功?

鄭答:大家一起來討論,然後有決策管理委員,集思廣益啊!那當然就是最上階的這些人,大概不出十幾個人。這個時代很難再找到一個hero(英雄),大家都聽我的,我帶著大家走,我覺得我沒有這樣的能力,但是集合大家的能力,這就是我們的文化。

問:要決斷的時候,誰來拍板?

鄭答:拍板我們至少有四個人,董事長(海英俊)、副董事長(柯子興)、我、還有營運長(李忠傑),至少四個人是最核心的決策中心。

問:你覺得你是決斷力強的人嗎?

鄭答:我覺得我很堅持啦!可是不是很尖銳的。

問:可以舉一個例子嗎?

鄭答:這應該是滿多的。你要做創新的話,你就要有這個精神嘛!做一個專案,顧問來講一講怎麼做,你就照抄,一定會有很多人質疑。

如果大家質疑你,你無法證明,譬如說我們做這個創新,真正重要的是最後要workable(可以運作)。如果無法運作,大家會挑戰你,或者會一直質疑,你 一直紙上談兵,要一直去修正!或者要去做一些所謂的pilot(試驗性)的案子,從一個小的地方先來試run(運作),慢慢去調整,讓大家看到有實質的效 果,大家就會來跟,不能說大家質疑一下,它就不見了。如果大家不接受,我就換一個方向的話,那這樣就做不起來了。

海英俊

出生:1949年

現職:台達電子董事長

經歷:台達電子副董事長、執行長;

奇異融資台灣區總經理

學歷:美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士


人物 專訪 過去 三年 團隊 如何 帶領 臺達 達電 轉型 英俊 、鄭 鄭平 平有 共識
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他讓公司市值翻倍,媲美大立光 強勢改造 3年大砍2萬員工 高階主管大換血 王子的野心 鄭平揭祕

2015-06-15  TWM


在台灣科技業,接棒難,轉型更難。

這兩大難題,過去三年,竟同時落到台達電執行長鄭平身上。

他臨危受命,要帶台達電走上品牌之路。

上任後,高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併??,鄭崇華很少做的事,他常做,鄭崇華來不及做的事,他做得徹底。

鄭平和董事長海英俊啟動40年來最大改革,他相信,打群架、透明、合作,才有出路!

撰文.林宏達 研究員.陳前康 論資歷,他遠比不上廣達董事長林百里,論創意機智,他比不上和碩董事長童子賢,但他接下台達電執行長棒子後,三年時間,台達電的市值,由接班當天的二一四 三億元翻倍增加到四一○○億元。以六月八日的股價計算,台達電的市值,把廣達及和碩拋在後面,只比前一名大立光的市值少三%,是台灣高科技公司中市值第五 大的公司。

他是鄭平,台達電執行長,也是台達電創辦人鄭崇華的大兒子。過去三年,他和經營團隊大幅改造這家四十四歲的公司,成為能提供解決方案的品牌公司,準備大口吞下能源產業商機。

今年六月十日,台達電創辦人鄭崇華交棒後,第一屆董事任期即將屆滿,鄭平和董事長海英俊將在股東面前,端出「執政」三年來的成績單。從財務數字看,過去三 年,台達電交出了一張不錯的成績單,這三年當中,台達電總員工人數,從近九萬人降至七萬人。人少了,營收和獲利卻向上提升,從二○一○年到一三年,台達電 的營收都無法突破一八○○億元的關卡,去年營收卻增至一九○六億元(編按:尚未計入新購併的ELTEK)。接班前一年,台達電淨利一○三億元;去年,台達 電淨利卻增至二二三億元,接班三年,讓台達電一年多賺新台幣一二○億元!

他上任後,台達電的版圖也在擴張。去年十二月購併挪威ELTEK後,今年開始,台達電將成為全球最大的通訊電源公司,從喜馬拉雅山旁,為中國移動提供基地 台電源的系統,到德國科隆大教堂旁Vodafone(沃達豐)的基地台電源,都是由台達電提供。少了它,全球手機通訊服務都可能大受影響。

這三年,台達電正在進攻全世界的能源科技市場,包括遍布全美的電動車充電站、特斯拉電動車的電源供應模組等,今年更打進福斯汽車的供應鏈。但鮮為人知的是,三年前,把鄭平推向執行長大位的關鍵原因,卻是一場可能讓台達電滅頂的危機。

衝擊

營收未成長 對手進逼唯有升級做品牌「○八、○九年,對我們有極大的衝擊!」鄭平接受《今周刊》專訪時回憶,金融海嘯,加上平板電腦快速取代PC,讓當時台達電的獲利 主力|| 筆記型電腦電源供應器市場,快速流失。「我們在OEM(代工生產)中占比極高,當時市占率超過七五%,市場不成長,影響競爭的所有人,大家就降價搶訂 單。」他回憶,「NB一年掉三百個Million(三億美元,相當於新台幣九十三億元)」,以前,他們追求高市占率,市場反轉時,高市占率反而代表再成長 空間有限,「四十年來(營收)首次未成長,而且是往下!」鄭平回憶。

公司外,對手虎視耽耽,在中國,○三年才成立的匯川技術,技術含量不如台達電,卻轉向專攻中國快速成長的電梯行業。匯川滿手現金,只要一有適合的購併對象出現就迅速出手,市值快速升至新台幣兩千億元,威脅台達電。

○九年,台達電向宏碁創辦人施振榮請教,施振榮告訴他們,台達電要繼續成長,就要做品牌,拉長價值鏈。以前,台達電只靠賣馬達、風扇等零組件賺錢,比的是 價格和效率,但是台達電若能把這些零組件,因應客戶需要,組合成一包適合需要的產品出售,提供服務,甚至透過品牌,建立消費者心目中值得信任的形象,那 麼,產品能按照消費者心目中認定的「價值」定價。價格比的是誰更便宜,若比創造價值,獲利卻沒有上限。

問題是,誰來做?升級代表劇變,可能會有人因此離職,子公司因此被轉賣,全公司所有人的目光,都會盯在這個人身上,這麼大的壓力,誰來承擔?

轉型、承擔壓力,在鄭平五十三歲的生涯中,早已司空見慣,如果人生是一場賽跑,鄭平更像是馬拉松選手,他不見得是起跑時衝最快的人,卻是少數能堅持到終點的選手。

他高中念的是建中,畢業後,別人念大學,他卻選擇讀屏東農專養殖科。他的學妹,屏東科技大學副教授翁韶蓮回憶:「當時丙組選擇很少!」除了醫學院的幾個科系,就是農產、養殖等系所,「我們班上,就有好幾個是建中畢業的。」

轉彎

養殖是興趣 但遇傳染病流行忍痛放手鄭平想走一條跟父親不一樣的路。翁韶蓮觀察,屏東農專要求學生實習,學生可以選擇在學校裡的小池,練習如何控制養殖池的水質,少數有企圖心的學生,會到校外的養殖場,挑戰難度更高的大池。

「那時候,物質條件不像現在。」翁韶蓮回憶說,在養殖場的日子十分辛苦,整天守在池畔,準備飼料、清掃,許許多多的瑣事。「屏東的冬天,有幾天也是很冷 的。」翁韶蓮說,忙完之後,即使冬天,也只能跳進旁邊的空魚苗池,用冷水沖澡,「很多人幾周就放棄了,鄭平卻做了好幾年。」畢業後,養殖場老闆甚至要把魚 池交給鄭平經營,但他心裡早有打算,要到泰國養草蝦創業,要不是當年遇到草蝦傳染病大流行,重創台灣和泰國的草蝦產業,現在,鄭平可能還在經營養殖事業。

進了台達電,是他第一次轉型挑戰的開始。他的一位朋友轉述,鄭平是從工廠基層開始做,剛開始壓力很大,身邊的同事、長官,都比他大十歲、二十歲,每個人經驗豐富,台達電創辦人鄭崇華對兒子的要求又相當嚴格,所有人的眼睛盯著他看,怎麼辦?

一位老長官的觀念,讓鄭平豁然開朗,「別人也許第一年進步五○%,但第二年也有可能退步一○%」當年帶他的長官說:「只要每年穩定進步一○%,持續十年,成功就會是你的。」,鄭平力行這個概念,二十年下來,已不可同日而語。

正因為不是科班出身,他蹲得比別人更低,一把劍花二十年磨利。在東莞,他住在工廠的宿舍裡,跟基層員工一起吃,一起睡,台達電外部董事、台大EMBA前執 行長黃崇興到過他在東莞的辦公室,「他的辦公室,全部都是書!」長時間工作之後,他還親自帶讀書會,逼員工念書。鄭平最喜歡的管理書籍之一,就是《與成功 有約(The 7 Habits of Highly Effective People)》,鄭平還是這方面的專業講師,他最認同其中一個原則:以終為始,不斷改善。

挑戰

磨練二十年 科技門外漢磨出有效流程管理二十年的經歷,鄭平磨出一套改善流程管理的心法,誰違反流程,作法不合理,即使是創辦人鄭崇華,鄭平也都會找他「談一談」。

鄭崇華很喜歡新技術,有時還會越過管理階層,請工程師幫他做事,鄭平就會提醒鄭崇華「要按照流程」。以前,如果鄭平覺得父親的安排對員工有不公平,還會出現「鄭先生」糾正「鄭先生」的情況。

台達電力行利潤中心制,每個單位都要為自己的利潤負責,成敗影響年底的分紅,強調團隊合作,並奉行「有話直說」的文化,討論策略之前,即使是部屬,也可以 直言批評長官。「你怕不怕別人Challenge(挑戰)你?」採訪時,記者問鄭平。「當然怕!」鄭平說,在台達電裡,工廠開會,底下的廠長們為了績效, 「也會Challenge我,我做不好也會下台。」鄭平在台達電的戰功之一,是建立台達電在中國的製造基地,把七、八家原本虧損的公司拉拔成賺錢的公司。 最難的是拆掉一條上百人的傳統流水線,改成一個個只有七、八人,小而彈性的精實生產線。剛到中國時,間接人員離職率高達六成,他重新設計制度,離職率降到 一五%,後來升上來的兩位廠長,「都是從基層升起來的!」改革生產線,他用的是磨功,當時廣東缺工嚴重,光是要工人從坐著改成站著工作,就引起員工大幅反 彈,還有廠長公開打賭說,如果一根像頭髮一般細的焊錫,也能透過流程改造提升加工速度,他就把焊錫吞下去。

所有人都在看他怎麼做,他很小心「先拿一個新的產品線,慢慢tune(調整)給他看,證明他是work(可行),才有人願意慢慢來嘗試。」鄭平說,小生產 線績效出來了,再把省下來的成本,當獎金發給員工,吸引其他大生產線的員工加入,效果一層層向外,最後,連供應商都採行台達電的精實生產制度。

「我很堅持,但我不尖銳。」鄭平說,別人反對,他就再磨、再修改,直到對方接受結果為止,堅持的結果是,二年後,台達電的工廠,人工需求減少八%,但產值 成長三六.六%。他做事極有耐心,一個辦公室自動化專案,他一做就是十年,「做十年還算專案嗎?」他笑著說,即使升到中國區副總裁,這個專案裡,小到報表 的形式如何要求,他都親自過問。雄心堅持、不尖銳 誓言年成長兩位數改造台達電也是如此。○九年,台達電決定向品牌轉型,當時鄭平正好輪調回台,鄭崇華找鄭平深談,要他接手建立品牌改造工程,「鄭平本來要 回中國,繼續經營工廠。」但公司面對巨浪,他面對父親的要求,「你不做,誰做?」另一個原因是,「改朝換代的時候,也最適合推動改革!」他最後決定扛起台 達電轉型的重擔,接班這一年,他五十歲。

他每天早上八點前就進辦公室,每天工作十二小時以上是常態。六月四日,台達電交棒後第一屆董事任期期滿,將端出成績單之前,他和董事長海英俊接受《今周 刊》獨家專訪。這一天,他才從挪威看了剛購併的公司回台,神情略顯疲憊,但說到改革與轉型品牌之路,他表示,每年要讓公司有兩位數的成長。

他對未來充滿企圖心。鄭崇華給了一個很高的目標,希望台達電建立像3M一樣的卓越品牌。3M在化工領域技術深厚,是工業界的知名品牌,但3M在消費品領域 同樣成功,在便利貼甚至菜瓜布上,只要貼上3M的標誌,價錢就能拉高。要把台達電變成像3M這樣的全球知名品牌,並不容易。

能源科技,其中包括工業自動化、電動車,就是台達電的下一個好機會。《日經新聞》報導,一七年,中國工業機器人市場將占全球三分之一,台達電長期研發機器人技術,鄭平上任後,更積極購併團隊,加快速度,去年推出自有品牌工業機器人。

台達電在電動車裡也已卡位關鍵技術,今年五月,一四年《亞元雜誌》票選最佳亞太區下游硬體製造分析師楊應超發出報告指出,台達電已在電動車供應鏈中,卡位 引擎材料、控制器、電源、電池、充電系統等多個重要環節,電動車市場起飛,台達電就會是主要獲益者,鄭平還建立總部研發團隊,請來IBM全球副總裁暨中國 研究院院長李實恭擔任技術長,布局物聯網、雲端、軟體、大數據。

換血

購併拚擴張 拔擢精英並強力挖角改造,怎麼做?鄭平仍是從管理的基礎做起,他仔細拆解,過去,台達電是零組件廠,「是先有技術,再說怎麼賣,對終端使用者並不了解。」 他分析,只要能提高效率,降低成本,就能賺錢。現在,技術仍然重要,「但要先知道賣到哪裡,做什麼應用。」不只要有技術,服務能力、設計能力都很重要。

「攤開來才發現,我們缺的東西還是非常的多!」鄭平說,人才、技術、甚至內部的合作機制,都缺!鄭崇華退休,鄭平一接任,執行長室下就建立經營策略管理委員會,他扮演協調者的角色,邀集公司重要主管,建立跨部門的決策機制跟合作平台。

定出方向,鄭平和海英俊開始出手改革,先讓高階主管換血。過去三年,鄭崇華時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚,不是退休就是調職,黃崇興觀察,台達電把多年培養的二線精英主管拉上來,欠缺的人才,就向外大力挖角,連三年前離開的大將李忠傑,也找回來當營運長。

他最在意的就是要建立系統,讓集團內的各子公司,技術、知識和人才變得透明,可以互通有無,但要各單位敞開大門,並不容易。

一位鄭平的朋友觀察,他剛回總部時,推動內部資源共享的專案,引起大反彈,所有人都懷疑計畫成效,鄭平跳起來辯護:「你們的要求,我統統買單!」只要求眾人給他時間,他會做到所有人的要求。改革壓力大,他還曾因此被鄭崇華記小過。

談到這一段,鄭平並未否認,他說,鄭崇華留給他最重要的觀念,就是「有什麼說什麼,不會玩GAME的文化。」他說,如果對結果沒幫助,「平常一團和氣有什 麼用?」少主照樣被炮轟、被記過,換來的卻是內部共識逐漸浮現。團隊就位,制度建立後,鄭崇華時代來不及完成的目標,一一達成。

以購併為例,台達電十一年前曾購併一家瑞士公司ASCOM,之後再也沒有進行過購併。鄭平上任後,把購併當成擴張公司能力的重點,建立購併委員會,請顧問協助建立購併的標準流程,沒想到,剛準備好,大魚就上門了。

去年底台達電投資部門發現,歐洲通訊電源大廠ELTEK要出售,這是歐洲最大的通訊電源公司,消息一出,台達電緊急評估,發現一家本業和電源無關的大企業 有意購併,「對方可能會來攪局!」黃崇興說。如果讓對方購併,對手若拿賺錢的本業削價賠錢與台達電競爭,將威脅台達電現有的通訊能源事業。

台達電立即啟動購併管理機制,從與挪威工會合作,未來的財務模型、合併後的管理分工,如何通過各國政府法規要求,全部仔細盤點,「ELTEK是公開標售,時間到就賣!」鄭平說,台達電最後領先對手,一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權。

紓壓

不忘情養殖 培育錦鯉成就難取代現在,鄭平每年總會有兩天回到東莞的魚池,花好幾小時站在水中,從上萬條魚苗中,挑選有潛力長成明星的錦鯉魚苗,過程必須十分專注,因 為魚苗很小,他必須從上萬條慢慢篩選到剩下上千條,最終留下最好的品種,這些錦鯉的壽命長達七十年,一旦成功,就像是池塘裡活動的畫布,是會游泳的藝術 品。

鄭平改造台達電,他自己評估,「現在只有初期的成果!」他每天最重要的工作,就是找出台達電缺少的能力,繼續挖掘人才、購併公司,最重要的是轉型新事業的成敗,就像培養錦鯉一樣,經營比的是氣長,結果,將決定台達電下一個十年的發展。

海英俊

出生:1949年

現職:台達電子董事長

經歷:台達電子副董事長、執行長;

奇異融資台灣區總經理

學歷:美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

鄭平

出生:1962年

現職:台達電子執行長

經歷:台達電中國區總裁、品牌長學歷:美國加州海沃德大學企管系改流程、拚轉型 成效卓越── 台達電近年股價與營收獲利表現在台灣,高科技公司成功交棒者少之又少;交棒失敗,導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功,股價和市值都能再創新高,台達電就是最佳案例!

營收、獲利同步成長

── 台達電近7年營收獲利接棒後,股價漲近一倍!

── 台達電近年來股價表現與企業大事紀台達電新團隊上任後,拚轉型與成功購併,股價也有亮眼表現。

2010 06/07 營收成長趨緩,台達電舉行內部會議,決定進行品牌工程等改造計畫。

2011 08/31 與去年同期相比,能源事業部獲利下降57%。

2012 鄭崇華卸任董事長,海英俊接任董事長,鄭平接執行長。

成立經營策略管理委員會,並大幅改造組織,強化總部功能。

整理轉投資,將子公司旺能持股逐步賣給新日光。

2014 啟動11年來最大購併案,以170億元購併挪威電源廠ELTEK。

2014年,淨利率達到11.96%,遠高於接任前一年淨利率5.99%的低點。

高階主管大換血

── 轉型之前,先升級團隊

李實恭 技術長

前IBM中國研究院院長,物聯網專家

王淑玲 總財務長

在台達電資歷超過20年,建立台達電ERP系統的關鍵人物之一

郭珊珊 品牌長

前台積電文教基金會執行長

柯淑芬 資訊長

前微軟公司技術支援中心客戶服務中心技術社群亞洲區總經理

丁兆平 法務長

前台積電法務處副處長

張懿青 人資長

在台達電資歷超過10年,離開後再被找回來擔任人資長

資料整理:林宏達

 


他讓 公司 市值 翻倍 媲美 大立 立光 強勢 改造 年大 大砍 員工 高階 主管 換血 王子 野心 鄭平 平揭 揭祕
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[貼圖]鄭平

1 : GS(14)@2011-07-01 15:06:28


雙樺及西藏 5100首日掛牌表現不俗。雙樺主席鄭平(左)及西藏 5100行政總裁付琳(右)齊齊舉杯慶祝。 梁鑑章攝
貼圖 鄭平
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